看板拉动_jing
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
煤业精益管理-看板拉动
Kanban（看板）类型
两类基本的Kanban（看板）信号： 1. 流程间看板： • 一个可视的信号确定流动的生产流程中产品移动的节奏 2. 内部看板： • 一个可视的信号用于生产流程内部的材料补给
0KANBAN（看板） 卡标示号:0
*0*
批次规格编号: 1 of 4
部件名称 模块 69NT
2）看板是什么 : 以防止缺乏物品和过剩生产的浪费为目的，在物品表 制定签收（运输）指示和生产指示的情报功能。
3）看板生产 : 是指在需要的时期按需要的数量生产需要物品的产品生 产方法的有机改善。
4）也可以把看板使用为把工程上的问题可视化、掌握异常情报、解决问 题的工具。
3/44
Kanban（看板）一种重要的改进
项目
$200 $250 $300 $400 $450
看板 生产
数量 金额
成品总数
14/44
● 看板生产和推动生产数据比较
看板生产 推动生产
差异
库存资金
生产量
1 组装
2 组装3 Leabharlann 装15/444 组装
● 实践感想
推动生产会产生什么样的浪费? 看板生产方式和推动生产方式的差异? 看板(拉动)生产方式和推动生产方式哪个更优越?
7/44
• JIT体系图
JIT (Just In Time)
(在需要时期按需要的量生产需要的物品)
均衡生 产 (小LOT化)
(均衡化量、品种、时间而进行生产)
缩短准备交替的时间
line balance (按照需要设定
生产节拍)
标准作业时间的时间框架
流水作业 (让多能工 担当1整个流程)
具有反复性的作业
煤业精益管理第二次培训教材15看板拉动
拿走
送货
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
▣ 看板的作用
1. 可视化管理的工具
一起使用现物和看板，一看看板就可以知道 1) 标准作业的遵守事项 2) 自工程的能力掌握 3) 自工程的库存情况 4) 后工程作业的进度情况 5) 自工程作业的优先顺序
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
▣ 看板的作用
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
▣ 包装和容器要求
1. 总重量 : 手作业时 15 Kg以下比较好 2. 空间效果 : 可以叠放 3. 容纳数 : 有中间屏障并且可以排列 4. 品质 : 防止搬运中的变形或缺陷 5. 现况板的运用 : 容纳数越少越好 6. 材料 : 纸箱是灰尘的发生源（塑料箱比较好） 7. 易于取出 : 不要用塑料或报纸盖在上面
发现问题
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
Lean实践演练
看板拉动生产方式
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
● 材料准备
积木（八种不同的积木各若干） 秒表一个
● 人员需求
每组5人，4个组装站，每个组装站1人，1人计时
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
● 推动生产实习方法
人员配置及作业内容
▣ 看板的7种原则
原则1 原则2 原则3 原则4 原则5 原则6 原则7
后工程(顾客)签收的原则 制造储备（Store）的原则 制造单元化（Cell Line）的原则 按签收的顺序生产的原则
Zero准备交替的原则 不良Zero的原则 看板维持的原则
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
▣ 看板应用必须遵守的五点要求
煤业精益管理第二次培训教材15看板 拉动
看板拉动系统
13 2020/6/17
看板拉动路线图
start
finish 物料 仓储区
线旁物料地址
物流配送路线
生产线
14 2020/6/17
流程图
94 音乐响起 Music Sounds
104
出卡 Send Card
00 05
扫描 Scan 取卡排序 Pick Card and sort
RDC配料 Pickup Material
当时仓库存在以下问题： 1、库存量大 按照周计划、甚至按照月计划一次性接收从供应商运来 的的零件，平均存放周期为7～10天。零件很容易出现生锈， 质量问题很多。 2、零件没有包装 没有确定零件的包装形式，绝大多数的零件采用铁丝捆 扎的方式进行配送。因此，当时仓库零件摆放杂乱。
18 2020/6/17
19 2020/6/17
附录：案例
2002年起我们开始在车身车间采用看板方式实施物料 拉动系统后，取得了很大的成绩：
1、对所有的零件（少量直供件除外）实现了标准包装。 2、实现看板拉动后，13号仓库的零件存放周期由7天减 少为3天。在2003年7月，我们在东部车身车间和中部车身 车间分别建立了临时仓库，取消13号仓库。目前仓库的零 件存放时间仅为1.5天。 3、线旁物料的存放量平均满足4小时的生产量。 4、实现多品种，多批次的配送。
物流人员定时到工段收取看板卡 。 物流人员将看板卡上的信息录入电脑后，
到仓储区收取物料，并将看板卡投入料 箱中，最后将物料送到指定地点。
16 2020/6/17
看板卡操作要求：
不能运送没有看板卡的物料； 千万不要存货，一定要保持用完料箱中
的所有零件； 看板卡应遵循先入先出原则-可视化控制
行研究后发现：
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
实现看板拉动是精益管理的最终目标
实现看板拉动是精益管理的最终目标精益管理是一种以最大化价值创造为目标的管理方法，旨在通过减少浪费、优化流程和提高质量来提升效率和竞争力。
在精益管理中，实现看板拉动是一个非常重要的目标，它可以帮助企业实现高效生产和持续改进。
看板拉动是指根据实际需求来驱动生产，而不是根据计划来推动生产。
传统的生产方式往往是按照计划进行的，而看板拉动则是根据实际需求进行生产，以避免过度生产和库存积压。
实现看板拉动有以下几个重要的好处：1. 减少浪费：看板拉动可以避免过度生产和库存积压，从而减少了浪费。
只有在真正需要产品时才进行生产，可以减少废品和不必要的工序，提高资源利用效率。
2. 提高交付速度：通过看板拉动，产品可以更快地响应市场需求。
只有在产品真正需要的时候才进行生产，可以减少交付周期，提高客户满意度。
3. 显现问题：看板拉动可以帮助企业及时发现和解决问题。
在实施看板拉动的过程中，如果发现生产线上的工作卡住了，就可以及时采取措施解决问题，避免问题进一步扩大。
实现看板拉动的方法主要有以下几个步骤：1. 建立看板系统：首先需要建立一个看板系统，以帮助管理团队和员工了解生产情况和需求。
看板可以是物理的，比如使用卡片或者标识，也可以是数字的，比如使用软件系统。
2. 确定看板触发点：在建立看板系统的过程中，需要确定什么时候触发看板。
触发看板的条件可以是库存数量达到一定的阈值，或者是订单数量达到一定的数量。
3. 设计拉动系统：根据看板触发点，设计拉动系统，确定何时以及如何进行生产。
拉动系统可以是基于供应链的，也可以是基于生产线的。
4. 进行持续改进：实施看板拉动后，需要进行持续改进。
通过不断地分析数据和反馈信息，找出问题并解决它们，以提高看板拉动的效果。
在实施看板拉动的过程中，还需要注意以下几个要点：1. 保持透明度：在看板系统中，要保持信息的透明度，让所有人都能够清楚地了解生产情况和需求。
只有这样才能够更好地进行协调和决策。
看板拉动的理解
看板拉动的理解看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。
当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。
从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。
而前工序生产都是“定量生产”模式。
导入看板拉动生产，采用那种形式呢？当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。
当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。
传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。
每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。
然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。
例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。
而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。
因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。
此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。
对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。
企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。
也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。
人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。
拉动式生产和看板
（１）取件看板 ①工序间的取件看板
工序间取件看板
SD编号
货号· 名 品
发行张数
容 前工序放置场地 后工序放置场地
器
容
量
②外包部件取件看板
厂 名 家 包 装 交 称 周 货 交 货 时 间 生产线放置 发
场地 张 行 数
期
接货地点
容 量 SD 编号
厂 编
家 编 号 品
号 名
接货单位
交货周期循环
何 时 交 货 频 率
后 工 序
按照一定时间段（一班、一天等） 后工序区间的看板数量进行生产。
1）适用于换产时间长，而且型号数量多的生产线。 2）设定一天的换产次数，每次换产能够生产一个型号一天必要数 量，并将该数量设定为单个型号的批次规格。 3）1天必要数量多的型号=定时不定量的生产 1天必要数量少的型号=定量不定时的生产
＜参考＞组合生产以及批次规格的形成 本来的方式是，按照目前售出的顺序仅仅生产售出的数量。 但是，由于实行多品种生产造成1箱为单位的生产有困难时， 换产时间长，生产1箱单位的产品效率低下时， (通常，生产时间和换产时间的比率=10%为最佳，保证在30%以内。
批次的形成（定量不定时生产） 售出信息达到设定值之后，就要进行顺序生产。 1。多品种生产造成换产工时的比率偏高时 2。换产时的次品以及失误（树脂材料等换产时产生的的残余） 造成效率低下时。
取件看板张数＝1日销售数量×（ａ×（１＋ｃ）＋α） 容器容量 ｂ 生产指示看板张数＝1日生产数量×（取件间隔＋过程周期时间） ＋ α 収容数 α＝安全系数增量 按照看板安全系数的预测增量，应该通过改善尽量减少。
２．根据生产水平的变动对看板的周转张数进行管理。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
看板拉动生产 -
2.生产看板运行过程
（1）物品被领取时取下看板。在领取过程中要交换看板， 这个时候生产看板就会投放出来（表示物料被领取了，需要 生产来补充被领取的物料），生产看板可能会放置到看板回 收箱。（2）看板指令生产。看板由水蜘蛛传递到生产工序 准备生产，有的时候直接交给生产工位，有时候会放置到批 量看板箱或者是生产排序器内。如果放到批量看板箱内，就 需要将看板放到相对应的看板插槽内；当看板达到生产批量 的时候，开始指示工序进行生产。如果放置到生产排序器内 就可以按照顺序依次生产。
工序间领取看板
1.后工序名字：高冈 2.储存位置：第2-A 3.品名：合成皮 4.料号：42100-1DR 5.高冈料号：R-306 6.收容数：每箱数量5 7.前工序名字：堤
信号看板(三角看板)
1.品番：物料编码 2.基准数：三角看板放置位置 3.设备：生产设备 4.批量数量：每次生产批量数量 5.收容数：每箱存放数量
工序间领取看板的运作流程 工序间领取看板运行方式
（1）开始使用时取下看板。从部件箱拿取第一个时（或者到了规定好的数量时）将看板取下。 （2）拿着取下的看板。去前工序领取，将看板卡作为领取物料的“领料单”来到前工序领取 物料。（3）替换看板。在物料存放区，将领取看板与工序内看板替换。（4）搬运和放置。 决不搬运没有看板的物品。 跟通用看板领取一致，后工序拿着领取看板来到前工序超市领取物料；有多少张领取看板， 就领取多少物料。领取时做到有看板才领取，没有看板不领取。
2.批量看板箱
如果在过程中存在批量生产就需要批量看板箱，批量看板箱将空看板进行累积，当累 计运行线达到批量才开始生产。 •操作步骤（1）每一排代表一个看板物料型号，图中PartA放置在最左边，然后依次 是B、C、D和E。（2）当空看板投放出来后，根据看板型号将看板放置到相应列中。 每个格子放置一张看板，放置的顺序为从下往上依次放置。（3）当看板放置触及运 行线时候，表示批量数量累计到要求数量，可以进行生产。将批量看板箱的触及运行 线的看板取出，交给生产工序进行生产。（4）看板从启始线重新累积依次放置。 •启始线到运行线之间的看板数量就是每次批量数量。
精益生产 - 拉动看板
计算看板数量
看板数量=物料数量 / 物料箱容量
每生产一次的批量
2.缓冲库存 为了防止后工序停工待料而需要的库存
1.最小库存量=缓冲库存量 2.最大库存量=缓冲库存量+生产批量
看板数量计算
1. 计算补充周期 2. 计算生产批量尺寸 3. 计算缓冲库存量 4. 计算相应看板数量
Remark:看板数量对应产品数量即为需求数量
生产批量的决定因素
在计算时，生产批量取决于目标流程的两个时间： • 可以用于切换的时间 • 切换需要的时间
拉动生产的好处
降低库存
提高物流的顺畅性
防止过量生产
对生产操作进行控 制（作业员级别）
实现对流程的目视 管理
提高适应需求变化 的灵活性
降低库存报废风险
有助于供应链管理
拉动看板实施流程
数据收集 计算看板数量 设计拉动看板 全面培训 启动拉动看板 监察和维护 持续改善
最大/小库存量
两个参数 1.生产批量
补充周期
补充周期主要由可用切换时间、切换时间决定 补充周期=切换需要的时间/可用来切换的时间
生产周期的计算
在补充周期内，每种产品只生产一次，所以每次生产就要保证在补 充周期内生产的数量满足需求的数量。这个就是生产批量的尺度。
生产批量=消耗速度 X 补充周期
缓冲库存的计算
需考虑下面3点： 成品周转库存量：顾客要求的每次交货数量 在制品周转库存量：生产缓冲提前期内的在制品数量 原材料周转库存量：原料供应提前期内的原材料数量
补充周期的概念
目标流程冲压4种产品，产品A、B、C、D。 整个过程中用去56个小时，所有产品都生产了一遍。 对于消耗A的工序来说，56小时后才有机会补充新的A。所以对于 A来讲，56小时就是补充周期。
看板拉动模拟演示
通过模拟演示，团队成员可以了 解看板拉动系统的运作原理和效
果。
模拟演示通常包括模拟生产环境、 任务分配和跟踪等环节，以帮助 团队成员更好地理解和掌握看板
拉动系统。
03
看板拉动系统的实施步骤
需求分析
确定业务需求
01
明确看板拉动系统需要解决的问题和目标，了解业务需求和期
望。
收集需求信息
02
通过与业务人员沟通、调查问卷、原型演示等方式，收集需求
发展历程
随着精益生产理念的普及，看板拉动系统逐渐被 其他行业所采纳和应用，不断发展和完善。
3
未来趋势
随着数字化和智能化技术的不断发展，看板拉动 系统将与新技术相结合，进一步提高生产效率和 灵活性。
看板拉动系统的适用场景
01
02
03
04
离散制造
适用于多品种、小批量、定制 化程度高的离散制造企业，如
机械制造、电子制造等。
03
看板的主要作用是帮助团队成员了解当前的工作状态，以便 更好地协调和沟通。
拉动系统
拉动系统是一种生产控制方法， 它根据实际需求调整生产速度。
与传统的推动系统不同，拉动 系统只在有需求时才生产，从 而减少浪费并提高效率。
拉动系统有助于减少库存积压， 提高生产计划的灵活性和准确 性。
模拟演示
模拟演示是一种展示看板拉动系 统实际应用的方法。
案例四：软件开发项目的需求管理
总结词
明确需求、减少变更、提高开发效率
详细描述
在软件开发项目中，需求管理至关重要。看板拉动系统通过明确需求和优先级，将开发 任务与实际需求紧密结合，减少需求变更对开发进度的影响，提高开发效率和软件质量，
确保项目按时交付。
企业精益生产培训教材看板拉动和精益供应链现场班组建设
企业精益生产培训教材——看板拉动和精益供应链现场班组建设1. 简介随着市场竞争的加剧，企业需要不断提升生产效率和质量，以适应客户需求的不断变化。
精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，通过通过改进流程、降低成本、提高质量和增加生产效率等手段来实现优化。
本教材主要介绍了企业精益生产的核心概念——看板拉动和精益供应链，并着重说明了如何进行现场班组的建设，以帮助企业实现高效、灵活和可持续的生产运营。
2. 看板拉动理论2.1 什么是看板拉动看板拉动是一种基于需求进行生产调度的方法。
它通过设立看板，对物料和任务进行控制和调度，以实现根据需求批量生产和减少库存。
2.2 看板拉动的原则•单件流：在每个工作站只完成一个产品或者任务，以减少等待时间和浪费。
•拉动：根据上一工作站的产出来拉动下一工作站的生产。
•TAKT时间：根据客户需求和工作时间来设定生产节奏。
2.3 看板的类型•生产看板：用于控制生产流程，指导生产任务的分配和调度。
•运输看板：用于控制物料的运输和转移。
•库存看板：用于控制库存水平，保证生产和供应的连续性。
3. 精益供应链3.1 什么是精益供应链精益供应链是指通过精益生产技术和方法来优化整个供应链的运作，从原材料提供商到最终客户，实现流程更加高效和灵活。
3.2 精益供应链的优势•短交付周期：通过看板拉动的方式，减少等待时间和库存，加快产品交付速度。
•减少浪费：通过精益生产的原则，不断优化供应链流程，减少不必要的运输、库存和生产等浪费。
•增强客户满意度：通过更快、更准确的交付，满足客户需求，提高客户满意度。
4. 现场班组建设4.1 现场班组的重要性现场班组是企业精益生产的重要组成部分。
它是一支由操作人员组成的小团队，在现场进行生产调度和问题解决，保障生产的顺利进行。
4.2 现场班组建设的步骤•班组成员的培训：对班组成员进行精益生产知识的培训，使其具备现场调度和问题解决的能力。
•设定目标和指标：确定班组的生产目标和关键指标，以激励班组成员的积极性和竞争力。
精益生产技术体系专题一：看板拉动式生产
精益生产技术体系专题一：看板拉动式生产关键词:看板,看板管理导语：实际生产中，看板犹如巧妙连接各道工序的神经发挥着重要作用，我们把看板的这种作用称之为看板拉动式生产。
在精益生产技术体系中，看板拉动式生产是重要的支撑技术之一，下面我们就来全面而细致地了解这一看板拉动式生产。
图示：看板拉动式生产看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时化生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。
准时化生产方式中的拉动生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，使生产过程中的物料流动顺畅。
准时化生产方式的看板旨在传达信息：“何物、何时、生产多少数量、以何种方式生产、搬运”。
看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
准时化生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
一、看板管理概述JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1、看板管理的基本概念看板管理方式是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的现场管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板，没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2、看板管理与物料需求计划（MRP）的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被计算机所取代的趋势，现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用计算机来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过计算机来完成。
煤业精益管理第二次培训教材看板拉动
煤业精益管理第二次培训教材看板拉动引言精益管理作为一种持续改进的方法论，已经在许多行业中得到了广泛应用，煤炭行业也不例外。
煤业精益管理的目标是通过优化流程，提高效率和质量，降低成本，实现可持续发展。
本次培训将重点介绍煤业精益管理的看板拉动技术，以帮助煤炭企业更好地应对市场挑战。
什么是看板拉动看板拉动是精益管理中的一种生产计划技术，通过使用看板来控制生产和物料流动，实现按需生产和库存控制。
拉动是指根据需求信号主动拉动生产和物料供应，而不是按计划推动。
看板拉动的原理看板拉动的基本原理是通过建立可视化的看板系统，实现生产和物料供应的自动化控制。
这个系统包括两个主要部分：生产看板和物料看板。
生产看板生产看板是用于控制生产的看板，用来指示何时和生产多少产品。
每个生产环节和工作站都配备了相应的看板，以及显示任务信息和数量的标识。
当看板上的产品数量减少到设定的触发点时，相应的工作站会根据看板上的信号进行生产。
物料看板物料看板是用于控制物料供应的看板，用来指示何时和补充多少物料。
每个物料库存点都配备了相应的看板，以及显示库存信息和补充数量的标识。
当物料看板上的库存数量低于设定的触发点时，相应的物料供应链会根据看板上的信号进行补充。
看板拉动的优势看板拉动作为一种生产计划技术，具有以下几个优势：1.提高生产效率：通过根据实际需求进行生产，避免了过多或过少的生产，提高了生产效率。
2.减少生产周期：采用拉动方式生产，可以减少生产周期，提高产品的迭代速度。
3.减少库存：通过看板系统的精确控制，可以避免过多的库存积压，减少库存成本。
4.降低运营风险：看板拉动可以及时发现问题和异常，减少运营风险。
5.提高质量：通过精益管理的方法和工具，可以优化生产流程，减少浪费，提高产品质量。
看板拉动的实施步骤要成功实施看板拉动，需要经过以下几个基本步骤：1.识别价值流：根据价值流图和价值流分析，识别出整个生产过程中的各个环节和价值流。
2.设计看板系统：根据识别出的价值流，设计生产和物料供应的看板系统，确定看板数量、触发点和标识方式。
看板拉动系统
看板拉动案例
看板案例
出货窗口时间与看板拉动
看板模拟游戏
宝马I（B1)
林肯I(2)
宝马II(B2)
林肯II(L1)
实施看板的好处
有效的控制和降低库存 有机结合信息流和物流 规范/优化工厂物流操作 实现生产和物流目视化管理 暴露问题的工具
拉动系统和看板
整个制造流就象一条长链 看板循环是链上的环，将每个流程与其后续流程相连接 看板循环和制造流的最后一环是客户或消费者 当客户购买产品后，拉动力量开始作用于整个流动
Customer
Steel Supplier
Information Information
Information
Information
Inventory on hand
Information
Dealers
Stamping
Welding
Paint
Assembly
Lead Time = 0 secs. Processing Time = 0 secs.
超市地点: B3 S4
数量: 8
15
37116-15001
100
净
基数
储存于
生产线地 址:
8 2-B-17 1500
2号焊接线
物料
地点: 焊接部门
作业线L
看的形式
•空容器
• 指定区域
•灯 • 旗子 • 数字
What Signals the Customer Pull?
卡片 金属盘 园环
球
收集箱 斜槽 斜槽 空管
CC CD CD
AA AB AB
线边看板箱
DMaTrkeLt A-dAdre-s0s 1
实施看板拉动生产方式七大好处
实施看板拉动生产方式七大好处一、降低库存依据经验，一般企业都有25%到75%的库存压缩空间。
计算看板这样一件工作迫使我们对生产现状进行分析，并且同时迫使我们去探索这些年来造成库存量持续增加的那些潜规则。
从财务角度来看，降低库存不但节省库存的持有成本，而且削减现有库存占用的生产面积。
二、提高物流顺畅性顺畅性的提高不但来自于库存量的削减，同时也来自于在看板实施过程中所建立起来的生产秩序。
建立掌握点、建立物料通道、悬挂指示信号等等，从而为物料的运输供应了合理、直观的指示。
看板同时向操作员供应了生产指示，告知作业员生产什么、何时生产、生产多少（当然同时也告知了作业员什么时候停产）。
这就提高了生产现场的掌握力，掌握力的提高驯服了计划变更这一造成物流不畅的怪兽。
三、防止过量生产看板通过目视信号告知作业员应当生产何种产品，以及下一个需要生产的产品是什么。
这种目视信号同时告知作业员和管理者什么时候开头生产，什么时候停产，肯定不允许生产后工序不需要的产品。
在拉动生产方式下，通过目视管理，不但经理、主管、计划员一眼就可以了解生产计划，作业员也能够一眼就了解生产计划。
因此，辅以正确的规则和指引，作业员自己就可以运作生产线。
看板会告知他们制造什么、制造多少以及根据什么顺序生产。
另外，看板的目视化本质使得发生异常状况后，任何人都可以一眼就看出来，从而看到的人就可以马上采取措施应对。
五、实现对流程的目视管理通过有效地使用目视化技术，看板系统就可以取代写在纸张上的文字生产指令了。
目视信号（产品托盘、进度指示板、地面区域线等等）可以告知作业员应当生产的型号以及生产顺序。
通过使用生产开头信号（黄色信号）和危急信号（红色），作业员就会知道：•生产什么以及生产多少•什么状况下向谁求得帮助六、提高敏捷性以适应计划变更看板方法设定了最高库存量和最低库存量，通过观看库存量来调整生产进度。
当需求降低时，库存量就会变大，当达到设定的最高库存量时，就发出了停止生产的指示。
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拉动式生产
1
2015/12/29
前言：看板您拉动了吗？
微利时代，您的企业如何实施“准时化JIT”生产，实现企业的“准交 期、高质量、低成本”； “准时化JIT”生产是口号还是行动呢？ “准交期”、“低成本（低库存）”可以成为“孪生兄弟”吗？如何 运用拉动式生产缩短交货周期，削减中间库存？ 望闻问切知病情，推三两转成顽疾，“准时化JIT”生产良医在何方？ 拉动式生产是丰田生产方式两大支柱“准时化JIT”得以实现的方法， 而看板系统是公认实施拉动式生产最直接、最简单的工具。 今天，看板您拉动了吗？ 让我们一起看板拉动吧！它一定会让您的生产“豁 然开朗”！
23
2015/12/29
看板的种类及其内容
KANBAN
工序间生产 KANBAN
生产KANBAN
信号 KANBAN
工序间领取 KANBAN
领取KANBAN
24 2015/12/29
外协件购货 KANBAN
12
12/29/2015
看板的种类
25
29.12.2015
Präsentation TÜV Rheinland
Kanban
Assembly Erzeugnismontage
Kanban
Externe Lieferanten External suppliers
Pre-assembly Vormontage
Machinin Mechanische g Fertigung process
Store
Production level
内
容
后工序只领取被摘下看板的数量，即只领取需 要的部件、需要的数量。如果后工序无视这条 规则，随便去领取，会导致前工序的生产不稳 定。
2
前工序按照被摘下看板的 顺序，只生产被摘下看板 的品种和被摘下看板的数 量。
前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下 看板的数量。生产不应超过看板的数量而保持 多余的在库。另外，顺序不能颠倒。
2
2015/12/29
1
12/29/2015
迈向精益企业的路径图
步骤0
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6
准备 与起步
定义与 识 别价值
生 产节拍
创建连 续 生产流
拉动 式生产
均衡 化生产
持续
改善
5S TPM 七大浪费
价值定义 价值流图析 VSM
生产节拍 T akt Time
连续流
超市（货店）
Palette
St點 k/Beh鋖ter
3 (8)
Lieferzeit
1223122
10
Erzeugender Bereich
Verbrauchender Bereich
5. 计算看板卡数量 (=总库存) 6. 实施并且持续改进
Suplier
2207
Rohmaterial-Nr.
455 171655
2
用眼可以 看到的管 理工具
3
改善工序、 暴露问题的工具——看板发行越少，工序中的在库越少，问题越 作业的工 容易显露出来。 具 按看板生产会使出现残次品的工序感到危机。
22 2015/12/29
11
12/29/2015
看板能充分发挥作用的前提条件
⑴尽可能地将生产工序排成“一个流”形式，实现工序的流 畅化。 ⑵能实现快速换产调整。 ⑶推行均衡化生产。 ⑷生产及搬运都按标准作业。
⑶工序间领取看板
工 序 间 领 取 看 板 前工序
热处理H-1 货架号004 品号 品名 3 3564-1020 二号齿轮
本工序
（公司标志或名称） 磨加工G-2 货架号003 收容数 10 容器 B 发行编号 1 /2
29
2015/12/29
⑷外购件看板
供货厂家编号
1 121-0 进货循环1-4-2 条码 供货厂家名称
19
2015/12/29
必要的时候： 接到生产指示 看板的时候。
看 原材料 看 板 板
A
看 半成品 板
A
看 板
看 板
A
成品
必要的数量： 能够销售出 去的数量。
必要的产品： 只生产销售出 去的产品。
A
看 板 原材料
供应商
20 2015/12/29
客户
销售
10
12/29/2015
引进看板控制系统的步骤
通过超市来分解过程
交货直接从超市产生
过程控制
交货释放看板从而触发再生产
一个循环是按下面的顺序发生的: 接收订单 -> 从超市交货 -> 生产 当 JIS 不可能时, 采取措施
B2
Max B2 Min B2 TK Transport kanban Legend:: Feinlogistiker
AIXIN AIA
所番地
E GL-5-2
公司名称
安城工厂 F
品号 8 8718-87717
背番号 收容数 10 1 85
受入 81
收容数 T RANSMISSION
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MANUAL
看板编号 6
15
12/29/2015
看板的运用规则
No
1
看板的运用规则
后工序只在必要的时候， 从前工序领取被摘下看板 的种类及数量。
8 2015/12/29
背面供货
4
12/29/2015
为什么要设计小型化容器
大容器 原因 小容器
保护零件
消除动作 的浪费
物流成本
分工作用
9
2015/12/29
组件货店容器管理
组件取件货店
装配线使用点
无人搬运车运送到装配线使用点
10 2015/12/29
5
12/29/2015
11
生产控制的原则
拉动原则 (Just in Time)
3
没有看板的时候，不生产、 看板是防止生产过剩、搬运过剩的工具。生产 不搬运。由看板决定物品 和搬运必须按照看板的移动进行，作业者不能 的流动。 凭自己的随意判断行动。
31
2015/12/29
四、看板的运用规则
No
4
看板的运用规则
附上看板的产品应是100% 合格品。
内
容
拿着看板去前工序领取部件时，前工序货店里 的部件都应该是合格品，否则会造成混乱。
主要工件流
60 cm
60 cm
主要工件流
70 cm
70 cm
V AA-增值区
• 尽 可 能 ( 先进 先出架 子) 用小 容器正 面供货. • 物 流 应 该 供 应容 器到最 接近 操作工 的增值 区. • 一 些 容 器 可 以被 放到操 作工 增值区 内( 如果不 可 能 供 应容器 在增值 区边 缘时)
库存
根据“Ist w as w eg, muss w as
hin” 原则来对上游的流程进行 可视化控制
根据“First In - First Out” 原则来
取出零件
2
12/29/2015
超市或货店
定义：在生产线的联结处、分流、合流的地方需要设置放置产品的地方或器具，称 为货店。
搬运
生产线
定拍生产 定拍取货 均衡生产
快速换模 改善提案
防错法 安灯
单位式生产 生产线平衡
生 产 线 布局 标准化作业
后拉动式生 产 看板 KANBAN
多能工
3
2015/12/29
超市是通过受限制的数量及关于种类的清楚的构造来表明自己的特征的
每个品种都有明确的，受限制
的区域
储存地点的标示 定义上的最大化的及最小化的
(SNP =零件的标准数量) 4. 确定超市中零件的数量 ( 库存)
Produktionssteuerung nach KANBAN - Prinzip
Fertigwarenlager
Kanban
Teilebezeichnung Beh鋖terart Kartennummer
Welle
Ident-Nr.
生产控制的方法
顺序生产 (JIS) 消耗控制
推ban
.....
SAP
MRP I/II
BOA
12
6
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控制原则
推动原则
工作流逻辑: 1. 收到订单 2. 生产 3. 交付
• 以上级计划的订单来开始(生产), 和 物流方 向相同 • 有完成日期和订单编号的订单 • 缺少投入-产出的连接
1022
Arbeitsplan-Nr.
013 231222
2Tage
Barcode
Customer
21
C/MGE6-AP
一、看板的作用
NO
1
作
用
内
容
它显示现场的实际进度，指示搬运、生产“什么”、“多少”的 指示搬运、 信息。 生产的信 按照看板被摘下的顺序着手安排生产，可以明确生产的优先顺序。 息 看板在某些范围内具有自动调整生产顺序的特征。 控制生产、搬运过剩。 看板被当作必要工作的“证明书”。 看板的张数如果能得到合理的控制，生产量、搬运量自然地会 控制在适当的数量之内。 检测工序进展的急缓。 掌握本工序的能力、在库状况。 掌握本工序人员配置是否合适。 掌握后工序的作业进展状况。 掌握后工序的紧急程度（加工的优先顺序）
顺序生产 (流动生产)
过程控制
通过 JIS 实现在正确的时间按照正确的 顺序提 供正 确的数 量.
仅 允许FiFo缓冲
材料直接”流”到使用者手中