企业战略的陷阱
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
1718-对战略说“不”
对战略说“不”对战略说“不”并不是否定战略及其作用，而是要警惕战略的误区和陷阱。
企业战略是MBA精英们的必修课，也是高瞻远瞩的企业家们逢会必讲、遇场必说的话题。
现在的中国企业热衷于把兴趣和精力放在远期的发展蓝图上，企业家们正如饥似渴地学习500强的远景规划及使命宣言，有些甚至不惜重金聘请外脑进行企业战略的设计与制定，仿佛没有战略的企业就不是现代企业，不谈战略的企业家就不是真正的企业家。
作为对企业可持续发展的全局性、前瞻性的谋划和定位，是企业在超竞争环境下的必然选择。
严格地讲，没有战略和不讲战略的企业就不是一个市场经济条件下真正意义上的企业。
问题的关键是，对于刚刚了解和参与市场竞争的中国企业来讲，对战略的狭义地理解和机械地执行，往往背离了战略的本质和初衷，甚至歪曲了战略的科学内涵，亵渎了战略的基本精神。
对战略说“不”，并不是否定战略及其作用，而是从另一种角度提醒企业家们：要警惕企业战略的误区和陷阱。
对战略说“不”的七大理由：理由一：战略是企业家主观主义的政治宣言。
中国的企业家尽管经历着市场经济的风雨，但却根植于计划经济的土壤，加上特殊的国情和历史渊源，在中国企业家的骨子里都存在着或多或少、或浓或淡的政治情结，就连近年来脱颖而出的所谓第三代企业家也未能幸免。
受政治情感的影响和左右，企业战略的制定和实施，难免受到企业家个人主义和主观主义的干扰，而偏离了企业战略的科学轨道。
于是，“在3年内销售收入达到100亿元或1000亿元”、“在5年内超过某某跨国公司成为全球行业第一”、“在5年或10内进入世界500强”等等，成为企业家们津津乐道、信誓旦旦的口头语。
这些不顾市场环境和内外部竞争资源的所谓的企业战略，充其量只能充当企业家参与政治资源分配的道具和砝码，将其束之高阁才是企业的福气，倘若真正付诸实施则必然将企业引向灾难的深渊。
理由二：战略是企业精英们殚精竭虑的产物，而不是员工积极参与的智慧。
尽管不少企业曾经开展过“企业发展战略大讨论”、“假如我是企业家”征文等诸如此类的企业战略研讨活动，但由于种种原因，大多数仅仅停留在表面形式上。
企业多元化战略与增长陷阱
Management经管空间 2012年7月059企业多元化战略与“增长陷阱”南京师范大学商学院 杨 王平摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。
本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。
关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。
然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。
在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1](Hoskisson & Hitt ,1990)。
进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。
所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。
1 多元化战略多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。
论企业战略决策中的非理性行为
成不理性的分析，做出错误的判断，影响到企业发展前景，通常表现就是孤注一掷。
例如：当企业面临投资失败时，战略决策者仍然不愿意退出，而是在非理性行为的驱使下，加大投资进行最
总之，损失厌恶下的非理性行为就是企业战略决策中，投资不确定性给予了决策者赌博心态的客观环境，主观的损失情绪让战略决策者不愿接受损失，甘愿继续冒险，这种行为往往会导致企业陷入“行为陷阱”，从而泥足深陷，难以自拔。
损失厌恶非理性行为需要企业战略决策者随时保持冷静的头脑，要善于从。
企业战略的七大陷阱
许 多企业错误地认识 和判 断竞争环境 象。 企业要 摆脱 这种 困境 ， 必须时时对 自己 的价值链上 。并要 拓展企业活动的范畴使 中所发 生的变化 。尽管它们 中有不少曾 占 习以为常 的一些假设 、前提 和理念 缜密验 它 能涵 盖客户和供货商。对于企业价值链 据行业领先 地位 ， 呼风唤雨 ， 它们 忽视或 证。一些被认作是理所 当然 的前提 条件往 的每个 环节 相对于竞争对手的优劣必须洞 但
相 对于从成功 中获取经验 而言 ，人们 者 ， 必须将潜在 和新 生的竞争者纳入视野 。 推移和环境 的演变 ，一定要重新界定 以确
往往更 善于从失败 中汲取教训 。在经营战 另外 ，必须构建一个行之有效 的竞 争信息 保 它们 的有 效 性 。
保证相关 信息在组织 内部的畅通 ， 并 略方面 ， 不少知名企业也 曾迷途铸错 。 如果 系统 ， 能从它们失败的案例 中提炼 出规律 性的真 使其能得到妥善 的处置 应用 ，能为经营战 知灼见 ， 则对 于企 业经营战略的相关人士 ， 略的正确制定提供 可靠有效 的信息平 台。 不失为一大福音 。
长 的业 务 领 域 。 果 经 常 是 得 不 偿 失 ， 而 变 的环境 中就显得捉襟见肘 ，甚 至有 失控 结 反
巨人 公司的失误 ，首先在于陷使多元化 经营 之虞 。要使 战略实施处于受控状态必须使 文 中所言 的第 １个误区 ，错误地判断竞争 有所 建树 ，必须时刻紧扣企业 的核 心竞争 用 “ 双环路 ”的监控体 系 ， 目标本 身也要 环境 ，在 九十年代 中期中国经济过热的情 对 能力。企业 的核心竞争能力是企业在市场 进 行实时评估。在战略制定和 战略控制 问 况 下 ， 目乐观 ， 为房地 产有暴 利可 图。 盲 认 中的立足之本 ， 是企业竞争优势的源泉。 所 通 过信息 ，在战略实施和 战略控制 问通 过 从 而不顾 自身的核心能力 ，错误地把企业 以在企业 多元化 的进程 中，务必使新 的业 行为来 完成整个战略 的控制体 系。并且要 未来 的筹 码 压在 自己一 无所 长 的房 地产
战略定位的五大误区
战略定位的五⼤误区2019-09-02近来，中国企业界掀起⼀股“定位热”。
不过对于定位，能熟练运⽤的中国企业寥寥⽆⼏。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
因此，我们正本清源，列举国内企业在定位上常见的五个误区，予以警⽰。
实际上，近年中国企业掀起了⼀股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为⼀种时尚。
然⽽在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警⽰。
误区之1：定位⾃我化尽管对于新的营销概念，国内不少企业家⽿熟能详，但能够灵活运⽤者却寥寥⽆⼏。
其实，战略定位遵循的原理⾮常简单，即满⾜消费者的需求。
在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核⼼能⼒或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据⾃⼰的核⼼专长来确定战略定位。
但问题是，企业的核⼼专长未必符合市场需求。
⽽不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“⾃我导向”或“竞争导向”⽽⾮“消费导向”。
⽽确⽴战略定位之时，⾸先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者⼼智。
“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“⾃我导向”下的核⼼能⼒是不能作为制定战略定位时⾸要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。
【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争⼒更强、经验更丰富。
所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业⽽⾔，战略定位的核⼼在于如何挖掘消费者内⼼对于鞋服整体穿着风格的偏好，⼀旦整体风格确定，⽆论是鞋类还是服装都是⼀样的，如果⼀定要⽣硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。
当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进⾏体现，⽐如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不⽭盾，⽽且是战略定位的最好体现。
企业战略与常见决策错误
企业战略与常见决策错误在商业世界中，企业战略和决策起着决定性的作用。
一项明智的战略和恰当的决策可以帮助企业取得成功，而错误的战略和决策则可能导致倒闭。
本文将探讨一些常见的企业战略和决策错误，并提供一些对策。
I. 过于依赖单一来源的收入许多企业常常陷入依赖单一来源的收入的陷阱中。
尽管这样的业务可能很成功，但只有依赖单一来源的收入可能会导致巨大的风险。
当来自该来源的收入减少或中断时，企业可能无法承受巨大的经济损失。
因此，企业应该多元化其收入来源，寻找新的市场和产品，以减少风险。
II. 忽视市场趋势和竞争对手另一个常见的错误是企业忽视市场趋势和竞争对手的存在。
随着技术的不断进步和市场需求的变化，企业必须时刻关注市场趋势，以及他们的竞争对手正在采取的行动。
如果企业无法及时调整战略和决策，他们将被市场淘汰。
为了避免这种错误，企业应建立市场情报系统，定期进行市场调研，并与竞争对手的行动保持紧密联系。
III. 对决策信息的过度自信企业决策经常是基于信息和数据的分析，但过度自信是一个常见的错误。
有时企业会忽略了信息的不足或偏见，导致错误的决策。
为了避免这种错误，企业应该始终保持怀疑的态度，进行多方面的调查，并寻求专业人士的意见和建议。
决策制定过程中的多元化意见可以减少偏见，提高决策的准确性。
IV. 短视的利润追求追求利润是企业的核心目标之一，但短视的利润追求可能是一个致命的错误。
企业应该长远考虑，并投资于创新和持续发展，而不是仅仅关注短期的利润。
短视的利润追求可能导致质量下降、客户流失和声誉受损。
因此，企业应该寻求长期的可持续发展，将利润与企业的使命和价值观保持一致。
V. 忽视人才的重要性人才是企业最重要的资产之一，忽视人才的重要性是一个常见的错误。
企业应该通过招聘、培训和提供良好的工作环境，吸引和留住杰出的人才。
如果企业没有足够的人才支持，战略和决策很难实现。
因此，企业应该重视人力资源管理，将人才视为战略成功的关键因素。
如何避免常见的企业陷阱
如何避免常见的企业陷阱近年来，各种新创企业层出不穷，有些被鲜花簇拥，有些却陨入深渊，甚至瑟瑟发抖。
那么，这些失败者是如何走入陷阱中，我们又如何避免常见的企业陷阱呢？陷阱一：管理体系不完善企业管理的重要性是所有经营者心中皆有数的，但往往会因为近期不顺畅的经营状况而忽略了那些最基本的、规范的管理制度。
管理的生态是成化有序的，因此建立科学符合企业特点的管理体系至关重要。
具体而言，要建立企业的管理机制、绩效考核机制、岗位权责体系、人员计划、培训发展制度、激励制度等。
一旦企业忽视以上几点制度建立，将会陷入人才流失恶性循环的陷阱中，对企业发展造成不同程度的危害。
陷阱二：财务管理不当财务管理是一个企业运营的生命线，它直接关系到企业的现金流问题，而现金流的大小则决定了企业的生存和发展。
因此，企业财务的管理必须做好。
具体而言，财务管理要建立健全的财务制度、用人制度、成本控制制度等。
同时做好资金管理、结算管理、预算管理、投资管理等，当然还有理财融资管理。
陷阱三：战略制定错误企业战略不同于经营策略、市场策略，它是整个企业实现目标的方向盘。
因此，企业必须建立科学合理的战略体系。
战略制定要充分考虑市场、竞争等因素，并针对市场需求、企业自身实际情况，拟定出适合企业的战略方案。
如：在产品定位、渠道策略、品牌营销等方面进行明确分析，制定长期战略以及中期和短期战略策略，以在战略制定中认真的思考和决策，避免走入死胡同。
陷阱四：人才引进不当人才是企业走向成功的重中之重，而人才是稀缺资源，如何才能减轻企业的人才压力呢？一是要在根本上解决公司高层的战略问题。
只有掌握了企业的方向，才能定位出对企业有利的人才；二是要针对公司的方向和实际情况，确定需要什么样的人才，包括经验、能力、教育背景等；三是要在招聘中大力弘扬企业文化和严格管理，建立科学的招聘渠道和用人机制。
或者结合互联网上的招聘渠道能够更高效的找到人才。
陷阱五：市场定位不准品牌意识、市场占有率、市场份额是定义企业发展趋势的重要指标，企业在市场定位上的相应策略也会影响到企业未来的具体发展。
企业战略方案的七大陷阱
企业战略方案的七大陷阱企业战略是企业长期发展的蓝图和指导思想，对企业的生存和发展具有重要意义。
然而，在制定和执行企业战略的过程中，往往会遇到各种陷阱和挑战。
下面将介绍企业战略方案的七大陷阱：1.盲目追求市场份额：许多企业在制定战略时过于关注市场份额，并追求快速扩大市场规模。
然而，市场份额不一定能带来持续的利润增长，追求市场份额过高可能导致资源的过度投入和企业盈利能力的下降。
2.忽视内部资源和核心竞争力：有些企业过于关注外部环境和市场趋势，而忽视了自身内部资源和核心竞争力的开发和优化。
忽视内部资源和核心竞争力，可能导致企业在市场竞争中处于劣势和失去市场地位。
3.短视的决策和过分专注于短期利益：一些企业在制定战略时缺乏长远的眼光，过于追求短期的利益和回报。
短视的决策可能导致企业在长期发展中遇到困难和挑战。
4.缺乏灵活性和适应性：市场环境和竞争条件的变化是不可避免的，企业战略需要具备灵活性和适应性才能应对变化。
如果企业战略过于僵化和固执，可能导致企业无法适应市场变化和应对竞争挑战。
5.错误的定位和目标选择：企业战略的定位和目标选择是基础性的决策，对企业的发展方向和路径具有重要影响。
选择错误的定位和目标可能导致企业资源的浪费和战略执行的失败。
6.不合理的资源配置和风险控制：企业战略需要合理配置资源，包括人力、物力、财力等，以支持战略目标的实现。
不合理的资源配置可能导致资源浪费或不足，影响企业战略的执行效果。
另外，不合理的风险控制可能导致企业面临过大的风险和危机。
7.缺乏组织变革和文化支持：企业战略的实施需要企业内部的组织变革和文化支持。
缺乏组织变革和文化支持可能导致战略执行的困难和影响战略的实施效果。
以上是企业战略方案的七大陷阱。
企业在制定和执行战略时应认识到这些陷阱的存在，并采取相应的措施和策略来规避和克服这些陷阱，以确保战略的成功实施和企业的持续发展。
企业中的常见陷阱与防范
企业中的常见陷阱与防范在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种潜在的陷阱和挑战。
这些常见陷阱可能威胁到企业的生存和发展。
为了确保企业的成功，管理者和员工需要了解这些陷阱，并采取相应的预防措施。
本文将介绍一些企业中常见的陷阱，并提供相应的防范方法。
一、人力资源管理陷阱1. 招聘和选人不当：企业在招聘过程中可能犯下的错误包括招聘标准不明确、对员工技能和经验的评估不准确、以及依靠个人偏好而非能力来做出决策。
为了避免这些陷阱，企业应该明确定义招聘标准、采用面试和评估工具来评估候选人的能力，并进行背景调查。
2. 培训和发展不足：不给员工提供合适的培训和发展机会可能导致他们不能适应工作环境的变化。
为了避免这个陷阱，企业可以建立培训计划，并为员工提供定期培训和进修的机会。
3. 绩效评估偏差：不公正或主观的绩效评估可能导致员工对企业失去信心。
为了避免这个陷阱，企业应建立公正、透明的绩效评估机制，并为员工提供及时的反馈和奖励。
二、营销策略陷阱1. 目标市场选择错误：选择不适合企业产品或服务的目标市场可能导致销售困难和盈利能力下降。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场调研，并根据实际情况来确定目标市场。
2. 销售渠道选择不当：选择不适合产品销售的渠道可能导致销售效果不佳。
为了避免这个陷阱，企业应该了解不同渠道的特点和优势，并选择最适合的销售渠道。
3. 价格策略不合理：过高或过低的定价都可能影响企业的盈利能力。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场定价研究，了解竞争对手的定价策略，并根据产品的独特性和价值来确定合理的价格。
三、财务管理陷阱1. 不合理的成本控制：企业在成本控制方面可能犯下的错误包括缺乏有效的成本估算、不合理的采购决策以及没有建立有效的成本控制体系。
为了避免这些陷阱，企业应该做好成本估算和预算，采用合理的采购策略，并建立有效的成本控制机制。
2. 资金管理不善：资金管理不善可能导致企业面临流动性问题和无法满足经营需求。
企业成长的陷阱有哪些
企业成长的陷阱有哪些企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。
这一切都诱发着企业急于扩张的心情。
有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。
比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。
殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。
因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。
什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。
同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。
但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。
珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的的教训可谓深刻。
最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。
以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。
由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。
企业并购的十大陷阱与案例分析
企业并购的十大陷阱与案例分析—战略并购资料来源于网上收购兼并，是企业扩张的重要形式之一.随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃.在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价,甚至因此而背上了沉重的财务包袱.另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中,对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息.（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下,被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱.企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外,许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。
所以，私募股权投资专家认为，企业并购双方，在并购前一定要对对方多一些了解,以便获得较好的价格条件并做出正确的决策。
公司发展过程中的7大陷阱
许多经济学家相信，所有公司都有一个发展、平稳、最终衰落的自然生命循环。
然而，尽管确实有很多成功公司最终步入衰落，但这并不出自自然原因。
它们的问题可以追溯到领导层维持企业保持增长势头的失败。
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：陷阱一：缺乏明确的使命导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。
没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
陷阱二：低估核心业务低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。
80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。
于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。
美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。
幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线思科系统就是这种现象的一个例子。
当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。
等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。
没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。
他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。
美国数字设备公司（dec）是这种现象的典型范例。
具有讽刺意味的是，dec失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。
企业数字化转型失败十大陷阱分析(陷阱六到陷阱十)
企业数字化转型失败十大陷阱分析一、陷阱六到陷阱十分析陷阱六：通过收购实现转型传统企业面对新经济的迅速发展，决定通过收购独角兽企业实现颠覆性转型，使得“犀牛”一跃成为“独角兽”。
但其实，传统企业在收购独角兽企业后，大部的业务依旧会按照传统方式运行，导致这笔大价钱的收购不仅没有对企业带来显著改善，反而使得被收购的独角兽企业变得很难与同行竞争。
在数字化转型的道路上，固有的收购路线使“犀牛”企业们面临陷阱。
对于传统企业而言，把数字化战略的成败押在并购交易上是十分冒险的。
通常，独角兽企业的价值被高估，他们的估值远远大于短期内所产生的回报。
因此，传统企业对独角兽企业的收购重点不应是交易本身，而是交易之后的好处。
但通过观察，被收购的独角兽企业并不会推动“犀牛”企业走向新经济时代。
对于独角兽企业来说，“犀牛”企业是完全相反的商业世界，但当一家实力雄厚且曾经辉煌的“犀牛”企业收购独角兽企业后，势必会把本有的内部纪律灌输其中。
但独角兽企业的特点就是自由和无畏边界，因此此时的内部纪律很大程度上减弱了独角兽的实力和竞争力，不仅没有能力推动“犀牛”企业前进，反而把自己拖下了水。
不仅如此，每一个企业都应是一个独立的商业个体，只改变其中一个或几个很容易带来整个系统的崩溃，因此“犀牛”和独角兽的合体是没有意义的。
陷阱七：虚假成功许多“犀牛”企业在迈出数字化转型第一步之后就放慢了发展的脚步，在新经济背景下，客户会要求企业产出越来越多的价值，这对于实现数字化转型的传统企业无疑又加剧了一份挑战，加之外部投资者的关注，都会在企业迈出数字化转型第一步后进行干扰。
其实传统企业在转型的过程中大可不必在意这些干扰，因为数字化转型一旦成功，自身和客户都会首先得知。
“犀牛”企业作为传统企业中的龙头，在成功的道路上深谙不断反思、维持稳定的道理，但这恰恰是数字化转型中需要适度摒弃的。
数字化转型并不是目的而是不断创新的变革之路，任何寻求稳定的心态都会影响转型成果。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
简述企业变革中的陷阱
简述企业变革中的陷阱1.引言1.1 概述引言部分是文章的开头，目的是为了引起读者的兴趣并提供一些背景信息。
在本文中，引言应该概述企业变革的重要性以及变革面临的挑战和困难。
以下是一个可能的概述：在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断变革和创新，以保持竞争力和适应市场变化。
企业变革是指企业为了应对外部环境变化，调整其战略、结构、流程和文化等方面的改变。
面对不断变化的经济和市场条件，企业变革已成为不可避免的课题。
然而，企业变革并非易事。
它不仅需要高层领导者的明确愿景和支持，还需要全员参与和合作。
与此同时，企业变革中存在着许多陷阱，这些陷阱可能导致变革失败、浪费资源和时间，甚至危及企业生存。
本文将对企业变革中的陷阱进行简要概述，以帮助企业了解并避免这些陷阱。
我们将分析这些陷阱的原因和影响，并提出一些建议，帮助企业成功地应对变革。
通过深入了解这些陷阱，我们可以更好地应对企业变革中的挑战，提高变革的成功率。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构部分的内容主要是对整篇文章的组织方式和逻辑结构进行说明，以引导读者更好地理解文章的内容和思路。
首先，本文将按照如下结构展开讨论：引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，将概述本文的主题和要解决的问题。
对于企业变革中的陷阱，将进行简要的介绍和展望，以引起读者的兴趣和思考。
在正文部分，将分为两个小节进行讨论。
第一个小节将介绍企业变革的背景，包括为什么企业需要进行变革、变革的原因和现实意义等方面的内容。
第二个小节将重点探讨企业变革中的陷阱，这些陷阱可能包括领导层的不确定性、组织架构的调整和培训、沟通等方面的问题。
通过对这些陷阱的剖析和案例分析，可以帮助读者更好地了解企业变革中存在的问题和挑战。
在结论部分，将对整篇文章进行总结，并提出对企业变革的建议。
通过总结前面的内容，可以再次强调企业变革中的陷阱，并给出一些建议和解决方案，以帮助企业更好地应对变革过程中可能遇到的问题。
家族企业发展过程中的战略陷阱
大小 、 技术含量 、 市场领 先者 的战略 意 图
等 ， 些都 会 影 响企 业 的 长 期 发展 。 这 ３ 缺 乏 对 未 来 环 境 变 化 的 应 变 准 ． 备 。 战略 是 一 项 前 瞻性 计 划 ， 对未 来不 是 确定 性 的 研判 和 对 策 准 备 。换 句话 说 ， 就
１ 容 易 造 成 企 业 的短 期行 为 。 短 期 ．
的 丧 失 。从 家族 企 业 成 长 的角 度 说 ． 个 一 刚 刚产 生 的 企业 为 了获 得 更大 的 发 展 ， 自 然 迫切 需要 更 多的 资 金 。 因此 ， 每十 企业 都 希 望 在 短 期 内 获 得 大 量 的 利 润 作 为 发 展 的 动 力 。 另外 ， 业 领 导 之 所 以短 期 企
是苍白 、 洞， 空 根本 起 不 到 引 导 员 工 为 企 业 奋斗 的作 用。 人 们 常 说 ， 企业 的 目标 仿
佛大海 中的灯塔 ，没 有明亮的灯塔 的导 引， 再有经验的水手也会在大海航 行中迷
失 方 向。目标 陷 阱 指的 就 是 企 业在 实 施 过 度 扩张 战略 时 ． 乏战 略 目标 或 战略 目标 缺
的 误 区 ， 出 错 误 的 决 策 ， 企 业 带 来 无 做 给
战 略 的 这 种 性 质 要 求 家 族 企 业 领 导 人 应 立 足 今 天 ，认 真 地 为 企 业 的 明 天 做 出规 划。 如 果 以短 期 利 润 为 战略 目标 ， 企业 最 高管 理 层 必然 为 日常 琐 事 所吸 ， 眼 前 被 的胜 利迷 惑头 脑 ， 会 主 动 去 预 测 未 来 市 不 场 的发 展 变 化 。 今 天 ， 费 者 的 需求 变化 消
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企业战略的陷阱企业往往将战略失败归咎于明显的因素，而忽略了许多隐藏的“想当然”造成的谬误。
经过近50年的发展，企业战略理论已经变得非常普及。
从安索夫到迈克尔·波特，战略管理理论在战略内容的研究中取得了辉煌的成就；从林德布鲁姆到亨利·明茨伯格，众多学者也在战略形成领域发表了无数精彩的论文。
企业中的实践者们也不断从战略管理理论的盛大宴会中吸取着营养。
尽管如此，企业界却不时传出各种误入战略陷阱的声音。
企业战略的制定者们既然能随时获得相关信息和工具，为何还会失败呢？环境分析失实、企业本身存在结构性弊病，都可能使企业面临战略困境，但是企业误入难以察觉的“战略陷阱”才是值得警惕的。
一、经营有效性陷阱表1 各战略管理学派的战略工具差异战略形成过程“战略家” 对变化的态度设计学派非正式的策划首席执行官偶然的量变计划学派正式地详细规划计划人员周期性波动定位学派深思熟虑地分析行业分析师缓慢的变化企业家学派制定愿景并传播“领袖” 机会是偶然出现的认知学派自发任何人不经常变化学习学派循序渐进有能力的学习者渐进的变化权力学派协商高层管理团队频繁的未知变化文化学派形成集体愿景集体不经常变化环境学派被动与环境匹配“环境” 难以琢磨结构学派规律性变革任何人不停的渐变，偶然的突变经营有效性就是一个公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。
经营有效性里面包含了效率，但又不局限于效率。
它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事着相似的经营活动。
公司之间在经营有效性上的差异是普遍的。
一些公司之所以能比其他公司从投入中获取更多，是因为他们消除了精力浪费、利用了更先进的技术、更好地激发了雇员的积极性，或是它们对某一具体的经营活动或一系列经营活动在管理上有更深的了解。
它们在经营有效性上的这类差异性，是它们在竞争中出现获利差异的重要根源，因为这些直接影响到相对成本及差异的水平。
不断提高经营有效性是获取高利润的必要条件。
按照迈克尔·波特的研究，经营有效性的竞争推动生产边界向外移动，有效地消除了所有企业的障碍，但是，虽然竞争使经营有效性得到全面提高，却不会使任何人得到相对的提高。
很多公司在经营有效性上取得了10年的可观收益后，就出现了收益递减。
连续性的改进已使管理人员绞尽脑汁，但其管理工具却不知不觉地驱使公司间相互模仿和趋同。
管理人员便渐渐地用经营有效性来取代战略，结果是零和竞争，固定的或不断下降的价格以及成本压力损害了公司进行长期投资的能力。
步入经营有效性陷阱其实是犯了偷换概念的错误，误将生产运作手段当作企业战略，结果使企业陷于与对手进行“零和博弈”的境地。
二、战略工具陷阱采用某种战略工具来分析、形成企业的战略，节省了战略制定者们的时间，使他们不必盲目地选取指标来形成战略体系。
但是随着长期依赖于战略工具，正如迈克尔·波特所言：“战略工具差不多在渐渐地和不知不觉地取代战略。
当管理者正在奋力使企业实现全面提升时，他们却离成功越来越远。
”越来越多的企业在探究战略制定的时候不是先想到战略的内容，而是先想到SWOT(strength、weakness、opportunity、threat：优势、劣势、机会、威胁)分析法、波士顿矩阵等具体战略工具。
瑞格比(Rigby)曾经指出：首先，每一种工具都有优点和缺点，要想成功运用工具，就需要了解每一种工具各方面的效果，然后在正确的时间、以正确的方式、创造性地将合适的工具组合起来。
其次，工具的好坏要以使用性能而不是新颖程度作为评价的标准。
最后，工具的存在是为了让人们受益，管理工具的倡导者说管理工具挽救了公司而对管理工具倍加赞赏，管理工具的批评者说管理工具毁掉了公司而对管理工具大加责难，两派旗鼓相当。
事实上工具不能单独起到这两种作用，人们采用它既可能使企业成功也可能使企业失败。
对于工具的依赖和偏好往往使企业失去关注更多因素的机会。
生产运作手段不是战略，战略工具同样不是战略，在企业所在状况不适合某种战略工具时，采用这种战略工具将给企业战略失败带来更大的可能。
本研究分析了各战略管理学派的战略工具的特点，见表1。
图改变战略体系与柔性水平所需要的时间(Cary Hamel)三、战略可持续性陷阱当企业成功制定了一个战略，往往在接下来的工作中会把注意力转移到战略的执行过程中，这符合逻辑思维但也恰恰忽视了重要的一点：战略应该是动态的。
随着市场竞争逐渐激烈，竞争范围从地区逐渐扩展到全球，长期竞争中的企业战略完全可以被对手所模仿。
即使某些行业的竞争远不及如此激烈，那么企业至少还要面对在信息时代中变得越来越难以琢磨的顾客。
美国的福特汽车在经历了带领汽车行业腾飞的辉煌之后，坚持采用T型车战略，结果遭受了惨重损失，在20年后才开始逐渐恢复元气。
在民用飞机制造领域，道格拉斯公司(即后来的麦道公司)一直是行业的领头羊，直到波音公司推出波音707、727及后来的波音747之前没有人怀疑这一点，但是其“不研发喷气式飞机”的战略思想长期未有改动，结果眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型，自己只能扮演一个苦苦追赶的角色，最后落到了被购并的地步。
这方面的案例数不胜数，基本上分为两种，或试图延续企业的成功经验，或固守传统观念指导下的教条价值观。
远离这类陷阱最好的办法就是抱着审慎的态度反思企业的战略，深思熟虑的战略需要随机应变的战略进行补充。
换句话说，战略管理不是简单地对变化进行管理，变化本身就是战略管理的一种方式。
四、战略柔性陷阱表2 战略形成过程中的偏见偏见类型偏见描述寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事例，而不愿考虑反面材料非一致性不能在类似的情形下运用同样的决策标准，刻板地进行变化保守主义不随新信息和新证据的出现而转变自己的思维实时性最新的事实优于过去的事实，较少考虑甚至忽略过去的事实可获得性依赖易于回忆的具体事情，不考虑其他需要整理的信息锚定性预测过分地受到原始信息的影响虚假关联认为一定存在某种固定模式，并将没有关系的变量随意关联选择知觉倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应一些现象出现频率的持续提高可能是随机原因造成，但如果真如此，这些随机原因又会导致以后的出现频率降低。
成败归因成功源于某人的才能，而失败则是由于厄运或其他人的失误乐观主义对于某些未来结果的偏好会影响预测的准确性低估不确定性过分乐观、虚假关联和减少焦虑的需要导致低估未来的不确定性多数人会犯二分法——非此即彼的错误，所以避开了战略可持续性陷阱，就很容易误入过分追求战略柔性的陷阱。
所谓战略柔性是指企业面对变化快速做出反应的能力。
对战略柔性的追捧是企业主动成功求变之后的常见情况，适当的战略柔性确实使企业能及时调整发展路线，实现资源与需求的匹配。
但是一个不可忽视的事实是，开发和保持快速行动和高度竞争多样化的能力常常意味着高昂的成本。
企业必须在这种成本和潜在的收益之间进行权衡。
科学的柔性管理是在潜在柔性与现在柔性之间求得适当的平衡，并使它们与不断变化的环境所要求的柔性水平保持动态适应性。
否则，过高的柔性可能会给企业带来太高的战略成本。
对于在动态环境下展开经营的企业而言，如果不能够创造出“可持续柔性”的话，追求过高的柔性不但无法给企业带来任何优势，往往还会使企业陷入困难甚至面临生存危机。
盖瑞·哈梅尔(Gary Hamel)描绘了改变战略体系与柔性水平给企业带来的时间压力，见图。
这里有一个关于柔性的值得思考的例子：精益管理是基于对日本汽车行业的分析而提出的管理理论，其基本特征是由技能高超的员工组成的团队、柔性生产设施和协调一致的信息与物流以及较高的质量标准。
精益管理的目的是降低不具有价值增值能力的资源耗费。
目前，这些方法已经在零售和分销等非生产性行业得到了广泛的应用。
然而，如果进行更准确的分析就会发现，这些结果的产生取决于特定的条件，而且还可能对企业的长期生存与发展产生严重的不利影响。
例如，为了实施及时生产体系，必然需要运输系统免受任何干扰，需要更充分地利用既有能力，需要良好的产业关系系统和友好的工会。
只有在这些条件都具备时，及时生产才有可能正常地发挥作用。
而这些领域的任何重大变化，都有可能危及整个生产方式，从而有人对这种方法是否适合于柔性导向型企业提出了置疑。
五、战略形成的偏见陷阱偏见一般是由认知的误差造成，马克里达基斯(Makridakis)对一些研究成果进行了总结，如表2所示。
所有这些战略制定者的偏见都对战略形成产生了显著的影响。
然而要摒弃这些偏见又是有难度的，企业的战略制定者们接受了很多自以为是真实的论断，尽管这些论断可能并非经得起推敲。
例如，我们相信获得的信息量越大，做出的决定就会越准确。
实际上更多的信息仅仅增强了我们做出正确判断的信心，但不一定会提高判断的准确性。
曾于1978年获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙认为，世界大而复杂，相比之下，人类大脑处理信息的能力非常有限，那些试图使决策变得更加理性的分析过程，其本身就是非理性的。
六、战略形成的民主陷阱为了避开战略形成的偏见陷阱，企业实践中应用最多的就是群体决策，或称为“民主决策”。
按照罗纳德·科斯的企业内部交易理论，企业的各成员为了减少内部交易成本而组成相对稳定的组织，但是各成员不因为同时减少了内部交易成本而在话语权上变得平等。
为了帮助战略形成，高层管理人员需要用员工的想象力弥补单纯依靠自身经验的不足，但是企业实践中的“员工参与”真的带来群体决策的优势了吗？有三类人的作用明显被轻视了：第一类是年轻人——或同时具备想象力和观察力的人，虽然也可能有年轻的守旧者，但是大多数年轻人的生活比老年人的生活更接近于战略所指向的未来。
正如明茨伯格所言：“具有讽刺意味的是，在未来有最大利益的群体却是在战略形成过程中权力被剥夺最多的群体。
”第二类是处在组织地理边缘的人们。
盖瑞·哈梅尔曾经形象地描述：“战略创新的能力随着你离开公司总部的每英里而按相应比例增加。
”在一个组织的外围，人们被迫更具创造性，因为他们通常资源很少，他们面对那些与企业传统观点不相符合的思想。
但是，在很多企业中，外围在战略制定的过程中都毫无发言权。
第三类没有相应比例的发言权的是新来者，还没有被企业信条同化。
也许企业坚信在自身价值观熏陶下成长的管理人员才能更好制定战略。
但是，企业依然有必要适当听取那些还没有被正统观念束缚的新来者的意见。
在下面这个案例中，我们可以看到企业是怎样在“民主陷阱”中虚耗精力的。
在一家公司中，战略制定小组的年轻代表将小组的发现提交管理委员会。
当心情急切的年轻雇员在确定的时间和地点表现自己时，他面对的是令人害怕的场面：12个执行官，大多数都有20年的资历，在一个巨大的会议桌周围排满了高靠背皮椅，勇敢的年轻经理从未有这种机会。