【课件】职位分析与职位评估(很详细)-69页
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岗位分析与岗位价值评估课件
职位信息的内容
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
职位分析与职位评价1ppt课件
2018/11/17
11
课程目标
通过本课程的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 12.基本的组织设计与管理
职位分析的范畴界定（2）
罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析 和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的 技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、 性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作 本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关 的详细信息的工程。 萧鸣政，分析者采用科学的手段和技术，对每个同类岗位工 作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定 该职位工作要素特点、性质和要求的过程。
7
职位分析内容 1、整个工作如何进展 2、静态地如何分配给个人
2018/11/17
8
职位分析的范畴界定（1）
E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研 究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好 的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以 确定工作的职责、任务或活动的过程；
职位分析与职位评价1
《职位分析》PPT课件
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12
<4>.性格要求： ▪ 、“营销顶尖高手”一定是心态较好的人。 ▪ 、不要经常说消极的词语。 ▪ 、心怀感激，不要抱怨。 ▪ ④、学会自 激励。 ▪ ⑤、一定是勤奋，爱学习、善总结的营销员。
▪ ⑥、一定是个擅长沟通的人。“没有沟通，就没有 营销。”
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<5>.具备的能力：
. 良好的心理素质：信心
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五、结束语
▪ 用勇者的心态面对世事，化危机为转机、斩 荆棘为捷径、变不能为可能，跨越追求中的 障碍，用勇敢者的微笑迎接人生的每一次挑 战！牢记：只有那些不怕孤独、不畏艰难的 先驱者，才敢闯进他人未到之地，做别人未 做之事！！！
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21
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22
让每个职位都建立具体、明确的任职条件， 为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据；
使每个职位都有完整、明确的说明书； 检查与评估职位设置的合理性； 使每个职位都履行独立职能。
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3
二、调查阶段
1、职位分析调查时间进度及人员安排：
9.25
设计问卷
9.26
搜集资料
9.27
问卷调查
9.29
分析报告
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4
2、调查方式
▪ 岗位要求，是促销员需要具有什么样的学 历或者工作经验，需要具有什么样的品质， 比如语言表达能力强，擅长沟通等。
h
8
（二）工作规范：
h
9
2.工作经验及季度销售额 <1>. 工作经验
销售部 采购部
经理
店长
半年以上 两年以上 三年以上 五年以上
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10
<2>.季度销售额
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11
职位分析与职位评价PPT课件
VS
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定个性化的培 训计划，包括培训内容、方式、时间和评 估标准等。
案例四：某部门的绩效管理实践
绩效目标设定
根据公司整体战略和部门业务目 标，设定合理的绩效目标，明确
考核标准和权重。
绩效考核实施
采用科学的考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标等，对员工 的绩效进行全面、客观的评估。
相互依存的关系
职位分析是职位评价的基础
职位分析提供了关于职位职责、任务、工作环境等方面的详细信息，为职位评价 提供了必要的依据。
职位评价依赖于职位分析的结果
职位评价需要根据职位分析的结果，对职位的相对价值进行评估，确定职位的等 级和薪酬水平。
相互促进的关系
职位分析推动职位评价的完善
通过对职位的深入分析，可以发现职位评价中存在的问题和 不足，进而推动职位评价体系的不断完善。
职位分析与职位评价ppt课件
contents
目录
• 引言 • 职位分析 • 职位评价 • 职位分析与职位评价的关系 • 职位分析与职位评价的应用 • 案例分析
01 引言
目的和背景
01
02
03
04
了解职位分析与职位评 价的步骤
提高对职位分析与职位 评价的认识和重视程度
组织结构优化
基于职位评价结果，发现企业组织结 构的不足，提出优化建议，提高组织 运行效率。
在招聘与选拔中的应用
01
02
03
招聘需求分析
通过职位分析，明确招聘 岗位的工作职责和任职要 求，为招聘提供准确的需 求信息。
选拔标准制定
结合职位评价结果，制定 科学的选拔标准，确保选 拔出的人员能够胜任岗位 工作。
工作岗位分析与岗位评价课件
第一节组织结构设计
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
案例一
总经理 1人
家电产 电信产 机械产 品车间 品车间 品车间 220人 201人 140人
副总 1人
副总 1人
财务部 21人
人力资 源部 31人
办公室 40人
行政部 70人
研发部 92人
销售部 128人
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、组织结构的类型
▪ 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 ▪ 1、直线制 ▪ 2、直线职能制 ▪ 3、事业部制 ▪ 4、矩阵制 ▪ 5、分公司与子公司 ▪ 6、多维立体组织结构 ▪ 7、企业集团结构 ▪ 8、网络组织结构（虚拟制结构）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节岗位（工作）分析
▪ 一、岗位（工作）分析概述 ▪ 二、岗位分析方法 ▪ 三、岗位分析流程 ▪ 四、岗位分析书编写
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
蚂蚁王国的岗位分析书
敢问大家伙儿， 谁给出咱们支个 招啊！
蚂蚁们，建立一个 稳定团结的蚂蚁之 帮已经迫在眉睫了 ！
分 法人企业。
在法律和经济上均无独
公 有自己的公司名称和董事 立性，
司 会，
不是独立的法人企业。
与 有独立的法人财产，
没有自己的独立名称和
子 可以以自己名义从事业务 董事会，
公 和民事诉讼活动。
资产是母公司资产的一
司
部分；
在资不抵债情况下，母
公司对其债务负责。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6、多维立体组织结构
工作岗位分析与岗位评 价课件
职位分析与职位评估(很详细)
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
6/21/2020
19
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?
多层与小单位及微小的管辖范围？
Tall with small units and small spans of control?
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
6/21/2020
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
6/21/2020
依赖自己
Rely on yourself!
存在自主性
Autonomous existence
6/21/2020
21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision
远景
Strateion
部门
Responsibility
责任
6/21/2020
6/21/2020
30
高层Top 中层Middle 底层Bottom
6/21/2020
中层管理洗衣机 清楚Clear 失真Fuzzy 清楚Clear
31
Job Clarification Form
ORGANIZATION POSITION TITLE
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
职位分析与职位评价概述(PPT 65张)
与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）
人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策
主要内容
第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用
第一节 职位分析及其运用
职位分析的历史沿革
（ 1 ）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作
研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （ 4 ）职位分析的成熟：管理的规范化与职业 化 （ 5 ）现代职位分析的发展的主流：定量化与 个性化
职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员
职位分析与职位评价概述(PPT)
第十页，共六十六页。
与职位分析(fēnxī)相关的概念〔2〕
权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项 进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限〞来进行表达。例如： 具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。
任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现(shíxiàn)，任职者必须 具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、 工作技能、能力〔素质〕等来加以表达。
第二页，共六十六页。
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：
2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用
8.职位评价在战略、组织、人力(rénlì)资源管理中的作用 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策
第三页，共六十六页。
【开篇(kāipiān)案例】
某公司职位分析、职位评价案例
各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、接上司、其他上级、下属、其他下级、
同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、
社区之间的关系）
第十八页，共六十六页。
职位分析(fēnxī)的信息来源
信息来源
来源于产业/行业的标杆 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
〔2〕职位分析报告：其内容较为(jiào wéi)自由宽泛，主要用来阐述在职 位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具 体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行 中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方 法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。
与职位分析(fēnxī)相关的概念〔2〕
权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项 进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限〞来进行表达。例如： 具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。
任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现(shíxiàn)，任职者必须 具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、 工作技能、能力〔素质〕等来加以表达。
第二页，共六十六页。
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：
2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用
8.职位评价在战略、组织、人力(rénlì)资源管理中的作用 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策
第三页，共六十六页。
【开篇(kāipiān)案例】
某公司职位分析、职位评价案例
各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、接上司、其他上级、下属、其他下级、
同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、
社区之间的关系）
第十八页，共六十六页。
职位分析(fēnxī)的信息来源
信息来源
来源于产业/行业的标杆 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
〔2〕职位分析报告：其内容较为(jiào wéi)自由宽泛，主要用来阐述在职 位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具 体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行 中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方 法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。
工作分析与岗位评估课件
Job Analysis and Job Evaluation
PPT学习交流
1
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
PPT学习交流
2
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
PPT学习交流
7
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
PPT学习交流
6
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
PPT学习交流
9
PPT学习交流
1
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
PPT学习交流
2
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
PPT学习交流
7
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
PPT学习交流
6
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
PPT学习交流
9
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完成
Expected role
Perceived role
职位说明 Position clarification 工作表现契约Performance contract
Accepted role
Fulfilled role
工作表现
Performance
薪酬
Compensation
固定 Fixed
组织结构 有效 更新
13
标准流程举例
标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员
流程操作者
各部门申请 采购物品
流程
接受/使用物 品
IT
Strategy Policy Communication Control
Production
HR
Sales
Finance
2016/5/12
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如何类集工作?
How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
A
HR FA MS PROD QA ENGRG MM
B
C
1
AP
2
3
NA
SA
Japan
HR
FA
CHINA
HK
TW
SK
ER
NR
SR
CR
A
SHAI
GM
2016/5/12
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
18
如何类集工作? How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
Tall with small units and small spans of control?
少层与大单位及宽大的管辖范围？
Flat with large units and wide spans of control?
2016/5/12
20
对比多层与少层之公司架构
Tall versus Flat Structures
A
HR FA MS PROD QA ENGRG MM
B
C
1
AP
2
3
A
CHINA JAPAN TW SK
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
2016/5/12
19
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?
多层与小单位及微小的管辖范围？
2016/5/12
23
僵硬的工作关系
2016/5/12
24
有限的工作关系
2016/5/12
25
有机的工作关系
2016/5/12
26
Position Clarification职位说明
沟通 承诺 激励
Communication
公司的要求 个人的理解
Commitment
双方同意
Motivation
职位 职位 职位
责任范围
Areas of Responsibility
职位
职位 职位
责任范围
Position
Position Position
职位 职位职位
Position Position
Position
Position Position Position
职位 职位 职位
Position Position Position
简单流程举例
定单 纠正 执行 批准
包装定单 装车
顾客
送到物流部
接受定单
2016/5/12
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什么是流程图
流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：
流程的操作者 流程的输入和最终输出
流程或工作流内的步骤或行为
用来支持流程的系统和技术 流程内的断点
依赖上司
Less distortion of upward
依赖自己
Rely on boss!
缺乏自主权
Rely on yourself!
存在自主性
Lacks autonomy
Autonomous existence
2016/5/12
21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision Strategy Organization Function Responsibility Position
How to Write the Position Description
2016/5/12
30
中层管理洗衣机
高层Top
清楚Clear
中层Middle
失真Fuzzy
底层Bottom
2016/5/12
清楚Clear
31
Job Clarification Form
PERSON POSITION TITLE LEVEL
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
2016/5/12
5
企业资源 The Corporate Resources
人力 Human Resources
长期Long Term 持续Continuity
技术Technical Resources
主管的理解
POSITION HOLDER VIEW OF POSITION
任职者的理解
2016/5/12
28
The Middle Management Washing Machine
高
清楚
Top
中
Clear
含糊
Middle
Fuzzy
低
清楚
Bottom
2016/5/12
Clear
29
如何书写职位说明书
AREAS OF RESPONSIBILITIES
需要什么样的素质，如何发展这些素质?
5、奖励
什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的?
1、流程
关键的流程是什么？
4、决策
什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？
2、结构
我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
2016/5/12 8
目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 2016/5/12 7
组织设计的基本框架
6、素质
较多时间予讨论及咨询
More time spent in justifying decision upwards
传递资料时出现曲解
More time in discussion and consultation
较少出现与上层沟通之曲解
Distortion in flow of information communication
职位分析与职位评估
2016/5/12
1
Agenda 日程
战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题
2016/5/12
2
Objectives 课程目标
To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation基本掌握 职位说明体系
浮动Variable
Organization
Effectiveness
成功
Adaptation
战略政策
Strategy
Success
竞争
Competition
2016/5/12
27
Position Clarification Commitment 对职位说明的认同
SUPERVISOR VIEW OF POSITION
流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一） ：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 信息来源 合同初稿 采购部经理 决策人 采购员 参与人
2016/5/12
15
如何类集工作? How should work be organized?
1. By Function 按职能
Expected role
Perceived role
职位说明 Position clarification 工作表现契约Performance contract
Accepted role
Fulfilled role
工作表现
Performance
薪酬
Compensation
固定 Fixed
组织结构 有效 更新
13
标准流程举例
标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员
流程操作者
各部门申请 采购物品
流程
接受/使用物 品
IT
Strategy Policy Communication Control
Production
HR
Sales
Finance
2016/5/12
17
如何类集工作?
How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
A
HR FA MS PROD QA ENGRG MM
B
C
1
AP
2
3
NA
SA
Japan
HR
FA
CHINA
HK
TW
SK
ER
NR
SR
CR
A
SHAI
GM
2016/5/12
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
18
如何类集工作? How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
Tall with small units and small spans of control?
少层与大单位及宽大的管辖范围？
Flat with large units and wide spans of control?
2016/5/12
20
对比多层与少层之公司架构
Tall versus Flat Structures
A
HR FA MS PROD QA ENGRG MM
B
C
1
AP
2
3
A
CHINA JAPAN TW SK
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
2016/5/12
19
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?
多层与小单位及微小的管辖范围？
2016/5/12
23
僵硬的工作关系
2016/5/12
24
有限的工作关系
2016/5/12
25
有机的工作关系
2016/5/12
26
Position Clarification职位说明
沟通 承诺 激励
Communication
公司的要求 个人的理解
Commitment
双方同意
Motivation
职位 职位 职位
责任范围
Areas of Responsibility
职位
职位 职位
责任范围
Position
Position Position
职位 职位职位
Position Position
Position
Position Position Position
职位 职位 职位
Position Position Position
简单流程举例
定单 纠正 执行 批准
包装定单 装车
顾客
送到物流部
接受定单
2016/5/12
11
什么是流程图
流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：
流程的操作者 流程的输入和最终输出
流程或工作流内的步骤或行为
用来支持流程的系统和技术 流程内的断点
依赖上司
Less distortion of upward
依赖自己
Rely on boss!
缺乏自主权
Rely on yourself!
存在自主性
Lacks autonomy
Autonomous existence
2016/5/12
21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision Strategy Organization Function Responsibility Position
How to Write the Position Description
2016/5/12
30
中层管理洗衣机
高层Top
清楚Clear
中层Middle
失真Fuzzy
底层Bottom
2016/5/12
清楚Clear
31
Job Clarification Form
PERSON POSITION TITLE LEVEL
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
2016/5/12
5
企业资源 The Corporate Resources
人力 Human Resources
长期Long Term 持续Continuity
技术Technical Resources
主管的理解
POSITION HOLDER VIEW OF POSITION
任职者的理解
2016/5/12
28
The Middle Management Washing Machine
高
清楚
Top
中
Clear
含糊
Middle
Fuzzy
低
清楚
Bottom
2016/5/12
Clear
29
如何书写职位说明书
AREAS OF RESPONSIBILITIES
需要什么样的素质，如何发展这些素质?
5、奖励
什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的?
1、流程
关键的流程是什么？
4、决策
什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？
2、结构
我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
2016/5/12 8
目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 2016/5/12 7
组织设计的基本框架
6、素质
较多时间予讨论及咨询
More time spent in justifying decision upwards
传递资料时出现曲解
More time in discussion and consultation
较少出现与上层沟通之曲解
Distortion in flow of information communication
职位分析与职位评估
2016/5/12
1
Agenda 日程
战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题
2016/5/12
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Objectives 课程目标
To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation基本掌握 职位说明体系
浮动Variable
Organization
Effectiveness
成功
Adaptation
战略政策
Strategy
Success
竞争
Competition
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Position Clarification Commitment 对职位说明的认同
SUPERVISOR VIEW OF POSITION
流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一） ：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 信息来源 合同初稿 采购部经理 决策人 采购员 参与人
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如何类集工作? How should work be organized?
1. By Function 按职能