关于加快工程建设速度的管理办法-管理部改-报老板版本

关于加快****国际城项目工程建设速度的
管理办法
一、工程进展缓慢的原因分析：
1、公司决策慢、计划调整频繁、奖惩力度和追责力度小、各部门内部周转环节多，流转时间和工作界定标准不清晰。

2、设计图纸不齐全，变更多而缓慢。

3、标准化管理缺失，各阶段质量问题得不到有效控制及解决，重复性讨论建标及工艺标准致使计划推进形成不必要的停滞及实施拖延。

4、成本认价不及时，认价不能达成一致，确认时间太长。

5、材料进场慢，部分材料不合规，合同签订流程过长，合同不严谨有漏项，边施工边谈价，中标到定标间隔时间太长。

6、现场管理措施不够具体、有效，没有制定具体有效的管理制度及纠偏措施，导致施工工期长期拖延。

二、问题解决办法
（一）针对决策慢、部门内部周转多方面的解决办法
1、扩大并明确各层级管理决策权限。

完善公司授权制度，提高决策效率。

2、计划编制和监督：由管理部牵头，总工、各相关部门参加，公司审核，加强总控计划、重大节点计划编制可执行性，加大监督和考核力度。

明确计划运营主管的岗位职责及权限。

3、部门限时合格成果流转：由主管副总牵头，管理部参加，各部门协助，从公司统筹运营管理的角度，以总控计划为主要依据进行计划分解并完善部门之间流转配合办法。

明确部门协作中各环节的职责、完成时间、完成工作标准、明确部门间交接考核标准 (重大节点建设所需的图纸设计、预算、认价认量、单位确定、材料采购、资金支付等前置环节)，确保各环节按照规定时间和标准按时完成，及时提供工程建设前置条件。

对各环节的未按时完成项，对责任部门及责任人严格考核。

（二）针对设计漏项、变更多而慢问题的解决办法：
1、提前综合规划：由总工牵头，设计部主导、工程部、成本部、营销部、物业部、管理部参与、召开产品规划会，汇总公司和各部门的设计要求，选择设计能力强的设计单位，要求设计图纸必须充分满足执行设计要求,并进行图纸设计后评审，减少后续变更。

2、三级控制措施：
第一级：工程部、成本部参与主要图纸的技术会审，出图前杜绝前期施工返工问题再出现，详见《技术会审制度》。

第二级：要求施工方每项工程施工前组织图纸会审，提前解决图纸问题，工程部主导，设计部、成本部参与。

第三级：
2.1 根据变更管理制度，施工方原则上提前10天提出图纸问题，设计部专业工程师1-3天内电子版回复；设计师无法按时回复的或者工程师认为回复有异议的，当天内转交本部门经理解决。

2.2 超过3天的由施工方书面提出图纸问题，工程部主管经理签字确认后转设计部经理督促变更。

2.3 根据变更管理制度，施工现场人员提出的合理化建议可以直接与设计部经理沟通，或者书面提出，要求设计部书面回复。

3、过程巡检：由设计部（成本部、招采部）发起，各专业工程师（成本部每周一次，招采部每周一次）每月5日、20日或者每逢重大节点进行设计合规巡检（材料和施工单位），并提供巡检报告。

（三）标准化管理缺失问题的解决办法
1.由总工负责，组织工程部、成本部、设计部、招采部、营销部及物业公司，针对公司已交付项目及郑州市口碑良好的开发项目进行讨论总结，详细确定各施工内容的交付标准及详细工艺标准，上报公司领导，形成公司内部的制式标准，并下发各部门及各参建单位。

工程部负责通知到所有参与建设的部门、单位及个人，保证各方熟悉了解公司的各项建造标准、工艺要求及交付标准。

2.设计部负责给设计院下发设计任务书前，把公司的各项建标标准告知设计单位，以确保最大限度的避免设计图纸中各项工艺要求与公司建标出现冲突，从而降低沟通内耗。

3.工程部根据公司建标要求在现场严格落实“方案在先，样板先行”。

对于直接影响观感效果及业主体验感受的重要分项工序，要设置合理的停检点。

重要施工方案执行前必须经公司总工审核同意，工艺工法实体样板的验收，由工程部组织，设计部、成本部、营销部、招采部等参与，各相关部门负责人根据各自关注点提出合理化调整建
议，并形成验收纪要报主管领导确认。

对公司领导及各部门共同认可后的标准，工程部对实施单位做好详细的交底，明确验收要求，并负责施工监管，保证施工质量和品质。

（四）针对认价不及时和不一致方面问题的解决办法
发生设计调整或合同内认价，原则上按合同约定办法，由承包单位按甲方要求先实施，按合同条款据实结算；若承包单位提出无法先实施，确需先完成认价再实施的工程，由施工单位提出申请，说明需认价的原因并附报价单，经工程部确认，成本部依据市场行情估算价格并报领导审批后进入二次认价。

成本收到认价审批单及报价单后，10万元以内，关键线路相关问题3天完成认价，其他7天内完成认价；10万元以上50万元以内，关键线路相关问题7天完成认价，其他15天内完成认价； 50万元以上的直接转入招标程序。

（五）针对施工单位考察准入和材料供应方面问题的解决办法
1、择优定单位：由招采部主导，总工、工程部、成本部、设计部参与，对合作单位的承揽资质、业绩、资金实力等进行考察调研，选取口碑良好、管理健全的公司入围。

以考察评价表为依据。

2、对长期合作单位：招采部负责完善供应商评估机制，采取年度评价。

针对评估确认的优秀合作单位，在保证品质的前提下，根据市场原材料价格变动情况，经成本部测算后，价格不高于前期合同单价的，可直接进行审核。

3、综合效益中标。

由主管领导主导，招采部负责，总工、工程部、成本部参与，结合对各个投标单位的业绩和口碑进行综合实力排
序，从而选取合理低价单位作为中标候选人。

4、执行制式规范合同。

由招采部负责，各部门协助，律师和管理部参与，制定制式的招标文件、合同模板。

在各种材料采购、分包招标及合同签订前的文件内容审核中，仅对承包范围、技术、规格、参数、工期、金额等内容进行修改，其他内容为制式内容，提高合同的审批、签订效率。

合同制式部分如有特殊情况需要修改的，要进行特殊标示、审批。

5、材料封样。

由招采部负责，总工、设计部、工程部共同参与，形成一致意见后，签字封样一式二份，作为现场材料进场验收的比对标准和依据。

若过程中受客观因素影响确实需要更换材料时，各相关部门应及时提出意见进行二次确认封样，避免出现拖延。

工艺要求应严格按照合同约定执行，未经审批不得同意合作单位提出的调整申请。

6、甲供材料验收：由工程部经理负责，工程部主管工程师组织现场审核，招采部现场参与，监理单位、施工单位凭材料审批单，核对材料规格、品牌、数量、质量、质量认定报告、技术参数等，确保材料符合合同要求，并就复审内容在验收单上进行签字确认。

对重要材料，视施工需要进行二次抽检。

7、招标周期：招采部主导，成本部、设计部、工程部参与，拟定招标周期，前置开展工作。

（六）针对工程现场管理、质量、进度和其他方面的解决办法
1、内部管理方面：主管工程师为进度任务执行落实责任人，对
公司计划进行阶段分解，将年度、月度、周重点工作事前罗列，对各个专业工程师具体安排管控内容，并在每月28日前上报月度计划完成情况至主管经理，主管经理对不能完成计划施工内容的责任人进行月度绩效处罚，并要求其提报赶工措施，累计进入下一期考核。

2、质量方面：
2.1 严格按照公司确认的工艺工法标准，要求各施工单位无条件执行。

2.2 由总工主导，工程部负责，设立重大质量检查停检点（桩基、转换层、主楼样板等重要工序）。

2.3 由总工主导，工程部和设计部参与，组织重大方案及样板会审和交底。

3、进度方面：
3.1 制定现场进度计划量化考核措施，针对各个阶段的施工内容有针对性的下发要求，从总进度计划、年度计划、月度计划、周计划等提取重要事件节点，对总包分包单位进行持续性进度考核。

3.2 工程部制定制式表格，各主管工程师，严格要求施工单位对各阶段施工计划报送详细的物资投入、机械投入、人力投入等内容，并审核其内容是否与计划要求相匹配，各专业工程师监督落实现场实施过程、实际投入及进度推进偏差。

3.3 过程预警：如出现进度滞后应及时分析原因，因施工单位原因滞后10天以内且小于总工期5%的，通过管控手段及合理干预，与施工单位共同协商确定赶工措施，安排有效合理的加班，确保关键
计划线路不受影响。

滞后10--30天且小于总工期10%的，进入黄色预警，主管工程师督促施工单位2日内，制定包括工种、人数、设备、材料、施工时间详细赶工计划，报工程部经理后执行，不能按时完成的处以500—5000元/天罚款（累计罚款不超过合同额15%）。

滞后30天以上且大于总工期10%的，进入红色预警，报公司主管副总，制定赶工方案并由主管工程师每天落实上报工程部经理、主管副总，不能按时完成的处以5000—10000元/天罚款（情节严重的解除合同，清出合作单位名录）。