企业生命周期特点
企业生命周期理论概述
企业生命周期理论概述引言：企业是经济社会中不可或者缺的组成部份，它们的发展和生命周期对于经济的稳定和社会的繁荣至关重要。
企业生命周期理论是一种用于描述企业发展过程的模型，它可以匡助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
本文将对企业生命周期理论进行概述，探讨其内涵和实践意义。
第一部份：企业生命周期的定义和基本概念企业生命周期是指企业从成立到终结的整个发展过程，它包括了企业的成长、成熟和衰退等不同阶段。
企业生命周期理论认为，每一个阶段都有其独特的特点和挑战，企业需要根据不同阶段的需求和环境变化来调整战略和经营方式。
第二部份：企业生命周期理论的基本模型企业生命周期理论可以用一个基本模型来描述，该模型包括四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
在创业期，企业处于初创阶段，面临着市场验证、产品开辟和资金筹集等挑战。
在成长期，企业经历了快速扩张和市场占有的阶段，需要加强组织能力和市场竞争力。
在成熟期，企业已经建立了稳定的市场地位，但需要维持竞争力和创新能力。
在衰退期，企业面临市场饱和、技术过时和竞争加剧等问题，需要进行战略调整或者退出市场。
第三部份：企业生命周期理论的实践意义企业生命周期理论对企业的发展具有重要的实践意义。
首先，它可以匡助企业管理者更好地理解企业所处的阶段和特点，从而制定相应的发展战略。
其次，它可以匡助企业预测和应对市场变化，避免陷入竞争的困境。
此外，企业生命周期理论还可以匡助投资者和金融机构评估企业的价值和风险，从而做出更明智的投资决策。
第四部份：企业生命周期理论的局限性和扩展企业生命周期理论虽然对企业发展有一定的解释力，但也存在一些局限性。
首先，企业生命周期的长度和特点可能受到行业和市场环境的影响，不同企业可能有不同的发展轨迹。
其次，企业生命周期理论忽视了一些非经济因素，如领导者的影响和组织文化的作用。
未来的研究可以进一步扩展企业生命周期理论，考虑更多的因素和变量。
结论：企业生命周期理论是一种重要的理论模型，它可以匡助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
企业生命周期阶段分析报告
企业生命周期阶段分析报告摘要本报告旨在对企业生命周期的不同阶段进行分析。
企业生命周期阶段可以帮助管理者了解企业发展的特点和挑战，从而采取相应的策略来应对。
本报告将分别讨论企业创业期、成长期、成熟期和衰退期的特点和挑战，并提出相应的管理建议。
1. 企业创业期企业创业期是企业从无到有的阶段，其特点主要有以下几点：1.1 创业动力在创业期，创始人通常具有强烈的创业动力和个人目标，他们相信自己的创意和能力可以创造出一个成功的企业。
1.2 快速增长创业期往往带来了快速的增长，企业规模不断扩大，市场份额逐渐增加。
1.3 资金和资源限制尽管创业期带来了许多机会，但企业在这一阶段往往拥有有限的资金和资源，在运营和市场推广方面面临挑战。
1.4 管理风险创业期企业的管理风险较高，创始人需要不断试错和学习，并及时调整企业策略，以适应市场需求的变化。
针对创业期的特点和挑战，建议创始人：- 建立清晰的企业愿景和目标，并激励团队成员为之努力。
- 开展市场调研，了解目标客户和竞争对手的特点，制定相应的市场推广策略。
- 寻找合适的创业投资和资源，以支持企业的快速增长。
- 建立有效的内部管理制度，提高组织效率和员工满意度。
2. 企业成长期企业成长期是企业快速增长和进一步发展的阶段，其特点主要有以下几点：2.1 市场份额扩大在成长期，企业的市场份额不断扩大，品牌知名度逐渐增加，竞争优势进一步巩固。
2.2 产品和服务创新为了保持竞争力，企业在成长期需要不断进行产品和服务的创新，以满足客户不断变化的需求。
2.3 需要更多资金和人力资源随着企业规模的扩大，资金和人力资源的需求也随之增加，企业需要寻找更多的投资和合作伙伴。
2.4 人员管理和组织调整企业在成长期需要建立更为完善的人员管理制度，包括招聘、培训和激励，同时可能需要进行组织结构的调整。
针对成长期的特点和挑战，建议企业管理者：- 持续进行市场研究和产品创新，了解市场需求的变化，并及时调整企业策略。
科技型中小企业生命周期及特征分析
科技型中小企业生命周期及特征分析科技型中小企业（Technology-based Small and Medium Enterprises，T-SMEs）是指以科技创新为核心，依靠技术优势和创新能力驱动发展的中小型企业。
本文将从生命周期和特征两个方面对科技型中小企业进行分析。
一、生命周期分析1. 创业期：科技型中小企业在创业期注重技术创新和产品研发，致力于将自己的创新理念转化为市场竞争力。
在这个阶段，企业通常处于投入较多、盈利较少的状态，需要依靠创始人的技术能力和创新思维来引领企业的发展。
2. 成长期：科技型中小企业经过一段时间的努力和市场验证，开始实现规模化生产和盈利。
在这个阶段，企业需要不断完善组织结构和管理能力，加强市场营销和渠道拓展，构建品牌形象，以赢得更多市场份额。
3. 成熟期：科技型中小企业在市场上已经树立起一定的影响力和品牌认知度，产品持续创新和技术研发成为企业的核心竞争力。
在这个阶段，企业需要进一步扩大市场份额，拓展国际市场，寻求战略合作伙伴，提升产品附加值，延伸产业链，保持持续创新和竞争优势。
4. 衰退期：科技型中小企业可能会在市场竞争和技术进步的冲击下进入衰退期。
在这个阶段，企业需要及时调整发展战略，寻找新的市场机会，转型升级技术和产品，以重新获得竞争力，并延缓衰退的趋势。
二、特征分析1. 高度依赖技术创新：科技型中小企业的核心竞争力来自于不断的技术创新和研发投入。
这些企业通常拥有自主知识产权和核心技术，可以通过技术创新来提升产品质量和性能，以满足市场需求。
2. 迭代升级的产品：科技型中小企业的产品通常处于不断迭代升级的过程中。
企业需要根据市场反馈和技术进步，不断改进产品功能、外观和用户体验，以保持市场竞争力。
3. 高风险和不确定性：科技型中小企业的发展伴随着高风险和不确定性。
由于技术和市场等方面的不确定因素，企业可能面临技术失败、市场需求下降、竞争加剧等风险。
因此，企业需要具备较强的应变能力和风险管理意识。
企业生命周期各阶段的特点
成熟期
企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力，企业能够有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置。
融资渠道多元化，现金流转顺畅，资产结构合理，资本结构政策稳健。
衰退期
企业产品市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受，管理阶层和部门之间出现问题。
资本主要来源于创业者和风险资本家。
成长期
基本形成自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争力逐渐增强，业绩增长速度加快。
利用银行进行间接融资，或通过发行股票和债券进行融资。
快速升期
企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点，企业经营管理模式逐渐得到完善，人才不断被吸引进来。
股票价格开始下跌，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。
死亡期
企业生存受到威胁，产品市场份额持续下降，盈利能力低，管理阶层出现官僚主义、本位主义等严重问题。
融资十分困难，财务状况恶化。
企业生命周期各阶段的特点
和智商学院首席顾问易建平
企业生命周期的不同阶段在规模、营业收入、产品市场等方面各具特点，资本要素也因各阶段的特点而相应不同。
生命周期
特点
资本要素
初创期
生产规模小，产品市场份额低，固定成本大，企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
科技型中小企业在生命周期中的特点及其融资策略
大数据技术可以帮助金融机构更全面地评估企业的信用状况，更准确地预测 企业的还款能力。人工智能技术则可以通过智能算法自动处理贷款申请、审批、 监控等流程，大大提高了工作效率。这些技术的应用，使得科技型中小企业在成 长期可以更快地获得所需的资金，支持企业的快速发展。
三、成熟期：区块链技术保障融 资安全
2、成长期：成长期的科技型中小企业应积极利用资本市场，如通过IPO、私 募等方式筹集资金。此外，也可以考虑与大企业合作，利用其资金和技术优势共 同发展。
3、成熟期：成熟期的科技型中小企业应注重债务融资和股票融资，通过与 银行等金融机构建立紧密的合作关系来获取低成本的资金支持，同时也可以通过 发行股票等方式进行直接融资。
但也可能带来高回报。初创企业需要灵活适应市场变化，同时也可能面临资 金短缺和人才匮乏等挑战。
成长期
成长期是科技型中小企业从创立到发展的关键阶段。这个阶段的企业已经开 始在市场上推出自己的产品或服务，并逐步扩大市场份额。成长期的企业经营特 征主要表现为：业务增长迅速，需要大量资金投入，同时也面临着激烈的市场竞 争。
身的需求和偿还能力选择合适的借款方案。这种方式为初创期的科技企业提 供了更多的融资选择，降低了融资成本。
二、成长期：大数据和人工智能 技术提升融资效率
随着企业的发展，科技型中小企业在成长期面临着扩大规模、研发新产品等 问题，对资金的需求量更大。此时，传统金融机构的贷款审批流程长、效率低， 难以满足企业的需求。而金融科技创新通过大数据和人工智能技术，提升了融资 效率。
3、加强企业自身建设：科技型中小企业应注重提升自身的核心竞争力，通 过技术创新、管理创新等方式增强自身的市场竞争力，从而获得更多的融资机会。
4、构建良好的融资环境：政府和社会各界应共同努力构建良好的融资环境， 包括建立更加完善的法律制度、规范资本市场秩序、提高金融中介服务质量等， 为科技型中小企业提供更加优质的融资服务。
企业生命周期
企业生命周期各个阶段的特点
初创阶段1.经验不足，缺乏对外部环境的了解。
2.资金不足，需要投入各种成本。
3.与老企业相比，企业缺乏市场竞争力。
4.没有一套管理制度，企业会因管理上的失误而增加风险。
成长阶段。
1.对于风险型大的项目忽视了其风险性会导致决策失误。
2.在资金不充裕的情况下为迅速扩大销售量、市场占有率、市场知名度投入大量成本。
3.竞争对手利用各种手段阻碍企业发展。
成熟阶段 1.产品销售额保持在较稳定的水平，有一定的市场产占有率，市场竞争能力提升，企业抗风险能力增强。
2.企业丧失创新能力，企业内部组织存在权利冲突与利益冲突。
衰退阶段 1.市场需求的变化与竞争的加剧，企业销售额下降、业务萎缩。
2.适应外部环境能力下降，抵抗外部风险的能力下降。
在成长期，企业还有能力控制危机发展，但危机系统处于隐性管理向显性管理过渡状态。
企业的经营运作开始产生波动，如果企业及时发现危机并进行有效地控制，从而实现有效避免危机的爆发。
在危机爆发期，企业对危机失去控制力，危机将会在企业内部蔓延。
此时，企业必须启动危机处理系统，采用有效的处理方法、及时进行内外部信息沟通、进行危机评估和优化企业资源配置，尽可能减少危机的负面作用。
企业生命周期的发展期是企业在每一个阶段与企业危机进行斗争的结果。
企业生命周期四个阶段
企业生命周期四个阶段是如下：
1、进入期。
新产品投入市场，便进入投入期。
此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。
为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。
在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。
产品也有待进一步完善。
2、成长期。
这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。
产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。
竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
3、饱和期。
市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。
在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。
4、衰退期。
随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。
于是，产品又进入了衰退期。
从BSC看企业生命周期各阶段的特点
二、企 业生命周期各 阶段的具体特点
１ 创 业期 ．
各阶 段究竟 有什 么特 点 呢 ，本 文认 为对 企业 生 命周 期各 阶段 的特 点 的分 析 ，可 借 用平 衡计分 卡 的思 想来进 行研 究 。然 而 ，Ｂ Ｃ分 为四 Ｓ
企 业 刚刚 诞生 ，规模 小 ，实 力 弱 ，组 织结 构简 单且 不规 范 ，但
一
定 经济 实 力和抵 御市 场风 浪的 能力 ，具备 了持 流程 建 设 。企 业制 度 与流 程 是 用于 衡 量企 业经 ２） 企 业 坚持 度过 了成 长 期 ，就 会 进 入 成 长速 度 趋 缓 ，但 利 润 率 营 规范 性的 关键 ，一般 包括 各项 制 度与 流程 完善 程度 与各 部 门与 岗 急 增 的收 获 时 期 ，即 成 熟期 。 这一 阶 段 的主 要 特点 是 ： 场 趋于 饱 市
商 业 研 究
从Ｂ Ｃ 看企 业 生命 周期各 阶段 的特点 Ｓ
一李 彬 北京 工业大学经济 与管理学 院
［ 要 ］企 业具 有生命 周期 ，其发展 的 不 同阶段 有什 么特 点？ 应 当从 哪 些 方面进 行研 究呢 ？本 文从 平衡 计 分卡 的角度 ，提 出企 业生 摘
命 周期 阶段 特 点研 究 因素 ，并 结合 这些研 究 因素对 企业 生命 周期 各 阶段 进 行 了总结 分析 。
获取 率等 ；三 是 内部运 营方 面 ，包括 企业 创 新能 力指标 、制度 流程 长 ；生产 批量 很 小 ，试制 费用很 大 ，因而产 品生产 成本 较 高 ：用 户 建 设 、生产经 营绩 效指 标 ；四是 学 习与成 长 方面 ，员工素 质能 力指 对产 品不 熟悉 和 不 了解 ，需要 大量 的促 销活 动 ，销售 费用较 高 ：产 标 、企业信 息 能力指 标 、企业 文化 指标 。 品刚进入市场 ，由于生产成本和销售费用较高，企业在财务上往往 １ 财务 方面 ． 表现 为 亏损 。 （ 销售 增长 率 。 销售 增 长率 反 映企 业 销售 水 平 ，代 表企 业 １） ２ 成 长期 ． 成长 期是 企业 开始 由小 到大 、由弱到 强 的时期 。经 过创 业阶 段 （ 现金 收 支 比增 长率 。 现金 收 支 比反 映企 业 现金 收 入 与现 的发 展 ，企业 主导 产 品的市 场份 额扩 大 ，有 了一定 的资 金积 累 ，企 ２） 金 支出的 比率 。 业之 间纷 纷通 过并 购迅 速打 开市 场空 间 ，实现 快速 扩张 ，企 业规模 （ 企业 规模 。企 业规模 在 随企 业生命 周期 顺序 成倒 Ｕ 。 ３） 状 急剧 膨胀 ，人 事安 排频 繁 ，管理 和组 织结 构开 始复 杂化 ，制 度在不
企业生命周期与战略管理
企业生命周期与战略管理1. 什么是企业生命周期企业生命周期是指一家企业从成立到退出市场的整个过程，这个过程通常是由企业经营活动的发展和变化所造成的。
与生物学中的生命过程类似，企业生命周期也有成长、成熟、衰退和退出四个阶段。
2. 企业生命周期的各个阶段（1）成长期：这个阶段是指企业刚成立不久，处于稳步增长的阶段。
企业的初始阶段通常是实验性的，它需要在市场上寻找合适的产品或服务，并建立起稳定的生产和销售基础。
（2）成熟期：成熟期是企业生命周期的最长阶段，企业的经营逐渐稳定下来，市场规模和盈利能力也逐渐增强。
企业在这个阶段需要更加注重市场拓展和产品创新，以避免市场饱和和竞争压力。
（3）衰退期：衰退期是企业生命周期的最关键时期，企业的竞争能力开始下降，市场份额和利润都开始减少。
衰退期的企业需要对生产和销售进行重新审视，找出更加高效的经营模式和市场策略。
（4）退出期：退出期是企业生命周期的最终阶段，通常是由于企业经营不善、亏损严重或市场环境变化等原因，导致企业退出市场。
企业在退出之前需要对资源和资产进行清算，做好转型和重组的准备。
3. 企业生命周期与战略管理企业生命周期与战略管理有密切的联系，不同的生命周期阶段需要不同的战略管理策略。
（1）成长期的战略管理：在成长期，企业首要任务是稳步增长。
因此，企业需要制定市场拓展战略，加强产品创新和品牌营销。
同时，企业需要密切关注内部管理，提高生产和销售效率，确保企业在未来能够稳步发展。
（2）成熟期的战略管理：在成熟期，企业的主要任务是巩固市场地位和提高盈利能力。
企业需要在产品创新和市场拓展上不断加大投入，同时优化供应链和内部管理流程，提高企业生产效率和经营效益。
（3）衰退期的战略管理：在衰退期，企业需要通过重组和转型来实现生产和销售效率的提高，重新寻找适合自己的市场定位和竞争优势。
企业需要审视自己的业务模式和市场策略，以便及时调整战略和重新出发。
（4）退出期的战略管理：在退出期，企业的战略管理重点是如何最大限度地保护企业资产和资源，为未来的转型和重组打下坚实基础。
企业生命周期理论
企业生命周期理论的发展趋势与创新
发展趋势
• 企业生命周期理论的深入研究和发展
• 企业生命周期理论与其他管理理论的融合和创新
• 企业生命周期理论的应用领域不断拓展
创新
• 研究方法的创新：采用定量和定性相结合的研究方法
• 理论体系的创新：构建更加完善的企业生命周期理论体系
• 企业文化建设：培育企业文化，提高企业凝聚力和创新能力
成熟期企业的市场维护与产品创新策略
市场维护策略
产品创新策略
• 客户关系管理：加强客户关系管理，提高客户满意度和
• 技术创新：加大技术研发投入，提高产品技术水平
忠诚度
• 商业模式创新：创新商业模式，提高产品附加值和市场
• 品牌建设：加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度
• 20世纪90年代至今：企业生命周期理论的拓展与应用阶段
企业生命周期理论的研究进展
• 企业生命周期的阶段划分与特征研究
• 企业生命周期各阶段的营销策略与管理挑战研究
• 企业生命周期理论的实践应用案例分析
• 企业生命周期理论的局限性与未来发展趋势研究
企业生命周期阶段的特征与影响因素
初创期阶段的特征与影响因
D O C S S M A RT C R E AT E
企业生命周期理论及其在管理中的应
用
CREATE TOGETHER
DOCS
01
企业生命周期理论的基本概念与原理
企业生命周期的定义与阶段划分
企业生命周期的定义
• 企业生命周期是指企业从创立到衰退的整个过程
• 企业生命周期反映了企业的发展阶段和特点
业务重组策略
• 业务剥离：剥离低效业务，减轻企业负担
企业生命周期及其决策分析
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
企业生命周期
企业生命周期一、产品生命二、管理生命三、权力集散度四、管理科学性五、企业生命抛物线企业生命力＝生产关系＋生产力经验型的企业管理（包括营销管理）一、经验型管理特征1、高层决策，出策与决策集于一身，上智下愚，相信运筹帷幄，决胜千里之外的神话。
2、沉醉于过去的成功。
“过去成功，未必必然成功”。
3、急中生智，眉头一皱，计上心来。
4、陷入事务管理，水来土挡，兵来将挡，忙于眼下的事。
5、邯郸学步，东施效颦。
6、实行怀柔政策，和为贵，和气生财。
7、目标设计靠拍脑袋，导致目标过低或过高。
8、朦胧式管理，定性管理多于定量管理。
9、机械式管理，想起什么做什么。
10、用人凭印象（世故型、理想型、纵火型、预防型）。
11、管理靠人治，弹性大，朝令夕改，管理依赖发号施令。
12、崇拜毛泽东，为拒绝理论学习制造借口。
13、崇拜《孙子兵法》，以静制动，以乱制乱。
要小聪明，其实理论就是兵法。
14、认为市场就是没有规律的。
15、相信运气，认为企业就是靠天吃饭。
16、漠视竞争对手或者恐惧竞争对手。
17、按既定方针办，工作方案一经确定，必然照办不准修改。
18、身入工作，走马观花（身入不深入）19、照搬别人的做法（包括竞争对手的做法），不分析得失。
20、拒绝别人的做法，对成功的做法不屑一顾。
二、经验型管理的危险性（略）三、经验性管理生存的原因1、产品的市场需求不断增加，市场空间大。
如乳品、住房、服装。
2、市场透明度低。
3、竞争对手或者竞争尚未白热化。
4、有一个好产品。
5、有一个保护自己的地方政府（保护个人，保护企业）。
6、有一个较大的基础、设备、资金、技术、市场份额。
7、有一个全能的且铁腕的总裁。
四、由经验管理向科学管理跨越的障碍1、既往业绩情结（从胜利走向胜利）。
2、创业者情结3、所有者情结4、未知情结5、权威者情结6、更年期情结7、新手情结8、面子情结9、利益防碍营销管理问题面面谈1、产品宽度过大，非相关多元化过度，导致企业资源过度分散、减弱竞争力。
企业生命周期不同阶段人力资源特点及人力资源战略管理的任务
企业生命周期不同阶段人力资源特点及人力资源战略管理的任务1.初创期（成立阶段）：在初创期，企业的特点是人员较少、组织结构简单、创业风险高。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-高度依赖创始人和核心团队：在初创期，企业的生存和发展很大程度上依赖于创始人和核心团队的技术和管理能力。
因此，人力资源战略管理的任务是吸引、留住和激励核心团队成员。
-追求快速发展：初创期的企业通常面临市场份额小、品牌知名度低等问题，因此，人力资源战略管理的任务是迅速招募并培训符合企业需求的人才，以推动企业实现快速发展。
2.快速发展期：在快速发展期，企业的特点是组织结构复杂、人员增加、市场份额扩大。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人才锁定和人才培养：快速发展期的企业需要通过吸引、留住和培养高素质的人才来支持企业的快速增长。
人力资源战略管理的任务是制定有效的人才引进和培养计划，建立良好的人才梯队。
-建立有效的组织架构和管理机制：随着企业规模的扩大，组织结构和管理机制需要不断完善。
人力资源战略管理的任务是建立灵活高效的组织架构，优化工作流程，提高组织绩效。
3.成熟期：在成熟期，企业的特点是市场份额相对稳定、利润增长缓慢。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-维护和培养核心人才：在成熟期，企业需要致力于保持核心人才的稳定，避免人才流失对企业发展造成不利影响。
人力资源战略管理的任务是制定有效的员工激励机制，提供发展空间和职业规划，增加员工对企业的忠诚度。
-持续创新和提升竞争力：成熟期的企业面临市场竞争加剧和行业规模效应递减的压力，因此需要不断创新和提升竞争力。
人力资源战略管理的任务是鼓励员工提出创新思路和建议，培养创新能力，实现组织的转型升级。
4.衰退期：在衰退期，企业的特点是市场份额和利润均下滑、组织结构僵化。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人员调整和优化：在衰退期，企业需要通过人员调整和优化来减少成本、提高效能。
人力资源战略管理的任务是制定清晰的人员调整计划和激励政策，合理处理人员流动和优化组织结构。
企业生命周期各阶段特点研究
定 的 风 险 。企 业 的 产 品 线 开始 加 宽 ， 是往 但 往 更 侧 重在 某 个细 分 市 场 上 的 产 品的 系列 化 ，
一
什 么企 业 ． 它 创 立 开 始 ． 将 经历 这 四 个 发 从 必
这 时 还 没有 跨 行 业 的 市 场 差异 化 ； 比较 注 重 产
阶段 论” 等理论 ， 在这些研 究理论 中， 四阶段 “ 论 ” 到 了最 广 泛 的 关 注 与 认 可 ， 而 笔 者 也 受 因
以 四 阶段 论 作 为研 究的 基 础 。
所谓 企 业 生命 周期 “ 阶段 ” 包括 创 业 四 ，
期 、 长 期 、 熟期 及 衰退 期 四 个 阶段 。 无 论 成 成
（ ） 策 方 式 。企 业 在 不 同阶段 决 策方 式 ３决 是 明显不 同。 在创业期 ， 决策是非程序化 的， 可 能是 创 业 者 的 一 句话 就 是 一 个 大 的 决策 ； 成 在 长期 ， 决策开始程序化 ， 策划、 论证 ； 有 有 在成 熟 期 ， 策 是 绝 对 程 序 化 的 ， 且是 经 过 谨 慎 决 而 详 实 论 证 才 决 策的 ； 衰退 期 ， 策 也 是 程 序 在 决
（ ） 织活力。 ２组 这是 一 个 定 性 标 准 ， 阶 段 是
努 力 寻找 市场 空 隙 ， 集 中 资 源 于所 选 择 的 少 并 数 几 个 产 品 与 市场 上 。 时 的 企业 形 象尚 未树 这
立
期。 多研究人员对企业的生命 周期进行 了研 众 究 ， 中 尤其 以 “ 其 生命 周 期 阶段 论 ” 的研 究较 为 普 遍， 多研 究人 员认为 ， 以将企 业的发展 较 可 划分为不 同的阶段 ， 因而产生 了企业生命周期
企业生命周期的不同战略
企业生命周期的不同战略作者：李强来源：《现代企业文化·理论版》2012年第17期任何事物的发展都存在一定的生命周期，对于企业来说，从创立、发展到成熟，最后走向衰落，也要经历一个生命周期。
企业的生命周期一般意义上可以划分为创立期、成长期、成熟期和衰退期。
企业的管理人员要根据企业所处的不同时期，认真研究当前企业的特征，制定出科学有效切实可行并且适应企业当前时期管理与发展的战略，从而使企业在竞争浪潮中立于不败之地。
一、企业各个生命周期及其特征第一，创立期。
创立期的企业，其主要目标便是能够在市场上立足并存活下来。
这一阶段，企业规模小、技术工艺不成熟、产品质量不稳定、盈利水平较低，企业自身拥有的各项技能和资源都比较有限，企业也未能树立起自己的品牌，因此企业的抗风险能力较弱，也就是企业经营风险较大。
第二，成长期。
随着企业技术的进步，知名度有所提高，占据了一定的市场份额，现金流在逐渐增加，外部融资也变得比较容易，因此企业的经营风险有所降低。
同时，企业的盈利上涨，规模逐渐扩大，形成了比较规范的制度。
这一阶段，企业的目标就是争夺市场份额，进一步提高企业知名度，塑造企业形象；同时追求产品和服务的差异性，以更好地满足市场需求。
第三，成熟期。
这一时期，企业伴随销售的增长、业务的稳定、市场占有率的提高，现金流比较充裕，经营风险进一步降低，外部融资较为容易。
此时的企业内部各项制度趋于完善，组织结构分工明确，企业实力和知名度达到最佳状态，但随着利润率的下降，员工的创新意识也开始下降，员工的发展空间受到限制。
此时，企业的目标是巩固和改进已有的地位。
第四，衰退期。
衰退期的企业由于业务萎缩，利润大幅降低，逐渐从行业中退出，现金流减少，经营出现亏损，替代品出现，市场份额不断缩小，由于对市场需求反应迟钝而处于不利的境地。
为了维持经营或寻求新的机会，企业往往会大幅举债；由于缺乏核心竞争力，企业人才流失严重。
此时，企业主要任务是应付和处理不断出现的各种问题和危机。
组织的生命周期的各阶段的主要特点
组织的生命周期的各阶段的主要特点
组织的生命周期是指企业从成立至衰竭的一个完整周期，它是企业经营成功、失败的重要指标。
企业组织在生命周期内经历着生长、发展、成熟、衰竭几个主要阶段。
企业从成立阶段开始，管理者会对企业的定位、发展方向等的规划进行初步定义。
这个阶段，企业经营者在经营上比较犹豫不决。
不过，他们通常有一个共同的观点：谨慎尝试，以确保健康发展。
接下来，企业进入成长期，实际经营开始落实。
企业在此时会有较强的发展动力，投入越多，产出越多，市场占有率会获得很大提升，企业对产品做出品质升级和价格调整，使其处于竞争优势地位。
随着时间的推移，企业逐渐接近成熟期。
在这一阶段，企业多数规模较大，业务也日益复杂，市场变得越来越大，经济利益也表现出了明显的企业由成长阶段的发展的收获。
另一方面，没有企业可以永不衰落。
当企业面对资源浪费、低效管理等问题，变得麻木无感时，这通常是企业衰落的预兆。
当发生这种情况时，管理者就需要立即采取有效措施转变组织的运营状态，以避免更严重的后果。
综上，组织的生命周期从成立到衰竭由生长、发展、成熟、衰竭几个阶段组成，每个阶段经历的竞争环境、资源等都有其特征，各阶段均需要进行合理管理以保持企业的健康发展。
企业生命周期特点
2 企业初创期的人力资源管理特征企业由最初孕育期的创业准备阶段过渡到真正的创立阶段,企业刚成立不久,规模较小,组织结构比较简单,人员数量也相对较少,虽然此时企业富有较强的灵活性,但各方面都不成熟,均处于起步阶段,此时企业的目标是求得生存与发展,尽早度过初创期。
虽然此时销售收入开始增长,但速度缓慢,企业赢利能力也较低,甚至会出现亏损。
研发等一系列支撑企业后续发展的资金需求量比较大,各项投入都在持续增加,导致企业的现金流紧张,资金缺乏。
在这个阶段企业家精神支撑着整个企业的发展,它是企业文化的雏形。
此时企业缺乏相应的规章制度与管理制度,企业的每一项决策都是史无前例的,没有先例、规章、方针或企业日志可资借鉴。
没有固定的例会,也没有正式的会议室和会议记录,大家只是根据工作需要随意的聚在一起商讨工作上的事情。
此时企业的产品还未在市场上站稳脚跟,企业的品牌知名度和美誉度也不高,企业形象尚未树立。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①处于创业初始阶段的企业,受到其规模的限制,企业里事务的决策权都集中在创业者个人手中,创业者的领导风格大多是凭感觉,靠直觉和经验来做事,事无大小,事必躬亲,喜欢一意孤行,不愿意授权,集权式管理为其主要管理方式； ②此时企业灵活性较大,内部事务较繁杂,对人员质量要求相对较高,然而此时企业中人员数量较少,加之没有明确的岗位说明书,工作职责划分不明确,企业里“以一当十”、“一人多职”的现象较为普遍,人才使用的特点多是“高低配置”、“低低配置”；③企业中各项规章制度都不健全,相应的管理制度也不完善,人力资源管理工作还处于起步摸索阶段,没有一套明确的人力资源管理体系,人力资源管理的各项职能也得不到有效的发挥。
由于企业中人员较少,此时没有单独设立人力资源部门,人力资源管理工作大都由其他部门人员来兼管；④处于初创阶段,企业知名度低、规模比较小、员工薪酬较低,对企业外部人才缺乏应有的吸引力；⑤由于没有明确的岗位说明书和清晰的职责划分,相互之间不清楚对方到底承担了哪些工作,每个人的工作量只有创业者本人才最清楚,企业里缺乏绩效考核；⑥企业里人际关系较为和谐,支撑企业发展的主要动力是创业者自身的企业家精神,大家在创业者的领导下有着一致的目标和价值观,内部等级之分不明显,大家不分彼此,干劲儿十足,内部有着较强的凝聚力。
企业的生命周期
企业的生命周期
一般来说，企业的生命周期包括四个阶段，即：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段和合作阶段。
在创业阶段，企业刚刚出现，面临的生存压力比较大，因此企业发展的重点是吸引优秀人才并迅速地开拓市场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。
与此相适应，HRM的各项职能活动也比较简单，由于初创时期企业的灵活性非常大，因此不可能进行详细的工作分析；在招聘录用时也不可能有明确的标准，主要是挑选那些具有相关工作经验的应聘者，限于时间，财力等条件，培训开发的职能比较薄弱；为了吸引人才，薪酬待遇的确定也要侧重外部的竞争者；在绩效管理方面，更多的是以结果为导向，看中员工对企业的贡献。
当企业生存下来以后，随着企业的不断发展壮大，员工的数量会越来越多，单靠创业者个人或几个人不可能对企业进行有效的控制，这就出现所谓的领导危机，企业要想继续发展下去，必须改变目前的状态，由专业的管理人员来进行管理，为了适应这种改变，企业就需要从内部选拔或从外部招聘相应的人员，HRM的招聘录用的职能此时就显得尤其重要。
企业生命周期各阶段的特点
各阶段的特点与人力资源战略管理的任务
人力资源特点 人力资源任务
人员数量较少，质量要求不高，管 吸引和获取关键人才，发挥关键人 理缺乏经验，管理体系尚未规范。 才的作用，发现并培养核心人才。 数量需求不断增长，对员工的素质 确保人员数量与质量，完善培训、 和能力提出了更高的要求，需要更 考评等机制，建立规范、合法的人 有效和规范化地管理来促进企业发 力资源管理体系。 展。 个人在企业中的作用下降，企业发 激发创新意识，推动变革，激励手 展靠企业整体实力，创新意识下 段多样化，留住创新人才，加强培 降，活力下降，岗位满员，晋升困 训。 难。 人心不稳，核心人才流失严重，一 妥善裁判多余人员，控制人才成 般人员过剩，员工士气不高，企业 本，吸引并留住关键人才。 缺乏激励上进的组织气氛。
企业生命周期各阶段人力管理体系尚未规范
企业生命周期各阶段的特点与人力资源战略管
发展阶段 企业特点
企业未得到社会承认，实力较弱， 创业阶段 各种规章尚未健全，文化尚未形成 。 企业发展迅速，机构相对完善，制 度不断健全，文化逐渐形成。
成长阶段
企业规模、销量达到最高水平，制 成熟阶段 度完善并能充分发挥作用，企业进 入黄金阶段。 竞争下获利能力下降，资金紧张， 衰退阶段 体现企业活动的行为减少甚至消失 。
生命周期投入期的特点
生命周期投入期的特点1.高投入：生命周期投入期通常需要大量的资金、人力和时间来进行产品开发、宣传、销售和市场推广活动。
企业需要进行市场调研、产品开发、设计和测试，以确保产品在投入市场之前具备竞争力。
2.市场建设：在生命周期投入期，企业需要建立并扩大自身的市场份额。
他们通过广告宣传、促销活动、市场营销和销售策略等手段，吸引潜在用户和客户，并提高自身的品牌知名度和形象。
3.用户获取：生命周期投入期的主要目标之一是吸引尽可能多的新用户来使用产品或服务。
通过提供各种各样的优惠、折扣和特殊奖励等方法，企业试图吸引用户并鼓励他们尝试和使用新产品。
4.市场教育：由于新产品或服务可能是市场上的先驱，用户可能对其不太熟悉或了解。
因此，在生命周期投入期，企业需要进行市场教育，向用户解释产品的用途、功能和优势，并帮助用户了解为什么他们应该选择该产品而不是竞争对手的产品。
5.市场拓展：在生命周期投入期，企业通常会寻找并开拓新的市场机会，以增加用户数量和市场份额。
这可能包括国际市场拓展、不同用户群体的吸引、产品附加值的创新和增强等。
6.市场溢价：在生命周期投入期，企业可能会通过提供高质量的产品和服务来建立其品牌声誉，并通过市场溢价来提高产品的价格。
这可以帮助企业增加盈利能力，并支持进一步的研发和市场开发活动。
7.高风险：生命周期投入期是产品或服务面临最高风险的阶段之一、企业需要面对不确定性、市场竞争和技术变革等挑战，同时还要承担投资回报的不确定性。
因此，企业需要制定风险管理策略，以减少和应对可能的风险和问题。
总而言之，生命周期投入期是产品或服务从开发到投入市场使用的阶段，其特点包括高投入、市场建设、用户获取、市场教育、市场拓展、市场溢价和高风险。
企业需要制定有效的市场开发策略，以最大程度地利用这个阶段，并确保产品成功进入市场。
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2 企业初创期的人力资源管理特征
企业由最初孕育期的创业准备阶段过渡到真正的创立阶段,企业刚成立不久,规模较小,组织结构比较简单,人员数量也相对较少,虽然此时企业富有较强的灵活性,但各方面都不成熟,均处于起步阶段,此时企业的目标是求得生存与发展,尽早度过初创期。
虽然此时销售收入开始增长,但速度缓慢,企业赢利能力也较低,甚至会出现亏损。
研发等一系列支撑企业后续发展的资金需求量比较大,各项投入都在持续增加,导致企业的现金流紧张,资金缺乏。
在这个阶段企业家精神支撑着整个企业的发展,它是企业文化的雏形。
此时企业缺乏相应的规章制度与管理制度,企业的每一项决策都是史无前例的,没有先例、规章、方针或企业日志可资借鉴。
没有固定的例会,也没有正式的会议室和会议记录,大家只是根据工作需要随意的聚在一起商讨工作上的事情。
此时企业的产品还未在市场上站稳脚跟,企业的品牌知名度和美誉度也不高,企业形象尚未树立。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①处于创业初始阶段的企业,受到其规模的限制,企业里事务的决策权都集中在创业者个人手中,创业者的领导风格大多是凭感觉,靠直觉和经验来做事,事无大小,事必躬亲,喜欢一意孤行,不愿意
授权,集权式管理为其主要管理方式； ②此时企业灵活性较大,内部事务较繁杂,
对人员质量要求相对较高,然而此时企业中人员数量较少,加之没有明确的岗位说明书,工作职责划分不明确,企业里“以一当十”、“一人多职”的现象较为普遍,人才使用的特点多是“高低配置”、“低低配置”；③企业中各项规章制度都不健全,相应的管理制度也不完善,人力资源管理工作还处于起步摸索阶段,没有一套明确的人力资源管理体系,人力资源管理的各项职能也得不到有效的发挥。
由于企业中人员较少,此时没有单独设立人力资源部门,人力资源管理工作大都由其他部门人员来兼管；④处于初创阶段,企业知名度低、规模比较小、员工薪酬较低,对企业外部人才缺乏应有的吸引力；⑤由于没有明确的岗位说明书和清晰的职责划分,相互之间不清楚对方到底承担了哪些工作,每个人的工作量只有创业者本人才最清楚,企业里缺乏绩效考核；⑥企业里人际关系较为和谐,支撑企业发展的主要动力是创业者自身的企业家精神,大家在创业者的领导下有着一致的目标和价值观,内部等级之分不明显,大家不分彼此,干劲儿十足,内部有着较强的凝聚力。
3 企业成长期的人力资源管理特征
经历了初创期的艰难发展,企业已经度过了最初风险较大的求生存期。
随着企业规模的不断扩大,赢利能力的迅速增长,品牌知名度有了一定的提高,企业步入了一个高速发展的黄金时期——成长期。
此阶段生存问题已基本解决,企业发展速度较快,其产品或服务逐步被市场所认可,市场份额也在不断地扩大,随着企业赢利能力的增强,财务状况也逐渐好转,但此阶段对资金的需求仍较大,其内部现金存量仍不高。
此时期企业的主要发展战略已由最初的求生存转变为如何能够使企业快速、稳定、可持续地发展下去。
由于企业规模以及产品销售或服务市场的扩大、员工人数的大量增加,使得原有的管理方式和组织构架已经不能满足企业目前发展的需要,因此就需要重新进行调整,制定一系列规范的制度,增设新的部门,通过对各项工作进行细致的分析,来界定各部门及部门内部成员之间的工作内容与职责。
处于成长期的企业仍富有较强的灵活性,此时创立者盲目地涉足多个行业,实行多元化经营战略,但往往会因摊子铺得过大且对其所涉足的行业又不十分了解,从而导致企业经营失误。
虽然此时企业的各项制度较初创期有所
改善,各项工作开始引入规范化的程序,但企业的管理基础还是比较薄弱,业务流程也不规范,企业的程序化、制度化管理水平还处于一个起步阶段。
此时在管理和决策方面,仍以集权化的管理方式为主,随着企业进一步发展,此种管理方式的弊端也日益显现出来,企业创立者的这种集权式、专断式的管理方式缺乏科学性与民主性,已不适应企业发展的要求,若这种情况得不到有效改善,则会阻碍企业的发展。
企业由集权式管理向授权式管理的转变成为企业发展的必然趋势。
此阶段企业开始注重品牌的宣传,其品牌知名度和美誉度都逐步提高,企业开始树立自身形象。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①随着企业规模扩大,员工数量的增加,企业中人力资源管理工作也逐步增多,人力资源管理变得越来越复杂和重要,因此设立了独立的人力资源部门来负责相关的工作；②此阶段企业建立了一系列的规章制度,包括相应的人力资源管理制度,企业发展的动力不再是仅靠创业者个人能力及创业激情,而是引进更为有效的管理手段,通过科学程序化的管理来加快企业的发展;③伴随着企业规模的扩大,对人才的需求量进一步增加,此时企业内部人才短缺,结构不均衡,在人力资源配置上大多表现为低高配置；④企业的决策权仍掌握在创业者个人手中,管理上的授权成为今后企业管理的必然趋势；
⑤大量新员工的加入使得员工培训与开发工作变得重要起来,同时应加强企业文化的渗透作用。
4 企业成熟期的人力资源管理特征
进入成熟期的企业,其自身的灵活性与自控性达到了一个最佳的平衡状态,此阶段企业的目标变成了巩固和提高企业已取得的地位和成绩,延缓衰老期的到来。
企业在经历了前面几个阶段的发展之后,一些阻碍企业发展的障碍逐渐被突破,此时企业已建立了一系列规范化的规章制度,各项制度也日益趋于完善,企业决策的制定也不再是原来那种由某个人或某些有权势的主管组成的小团体把持的局面了,已经形成了一个制度化的企业治理过程,决策程序也走上了规范化的道路。
管理已由集权式管理转变为授权式或分权式管理,当然分权式管理要求有必要的制度和政策能够维持企业的一致性和整体性,而不至于产生过强的离心力,从而不利于企业发展。
在日常工作当中,企业高层管理者更多的是考虑关乎企业现在和未来发展的具有全局性的战略问题,不再是事无巨细都要考虑了,而企业的生产与经营管理工作则由企业的中层和基层管理者来完成。
处于成熟期前期的企业具有较为完备的领导机制和组织结构,而且能通过奖惩机制的适当安排来强化企业想要的行为。
企业此时具有较强的市场竞争优势,其产品知名度和美誉度有了大幅提高,企业良好的形象得以树立。
但当企业发展到成熟期后期,由于自身机构庞大,人员众多等因素的影响很容易得“大企业病”或者“官僚病”,即企业内部此时容易出现骄傲自满的情绪,机构庞大,各部门沟通不畅,行动迟缓,企业内的创新精神减弱,思想趋于保守,组织活力明显不足,比较容易滋生官僚主义思想等。
企业中保守思想占有一定地位,创业者不愿意再冒风险,企业决策时间较长且规避风险思想占主导地位。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①成熟期企业的发展是依靠企业整体的实力和规范化的运作来推动,此时人力资源管理活动更加规范,按照既定的流程和制度来处理日常的工作事务,人力资源管理水平较之前有所提高,管理的有效性得到增强；②企业在成熟期实力最强,企业对于外界人员的吸引力很强,但由于基本的工作岗位都已满员,空缺的岗位较少,使得外部应聘人员的竞争加剧；③人员配置上一般是高高配置,但由于企业发展相对较为稳定,工作的挑战性以及
丰富性都有所减弱,一些高层管理者在其职业生涯的进一步发展中遭遇瓶颈,很容易出现人才使用中的“姆佩巴效应”,企业中高层管理人才流失较为严重。
5 企业衰退期的人力资源管理特征
受到自身产品老化、内部资源枯竭以及日益严重的“大企业病”等一些因素的影响,企业的生产出现萎缩,赢利能力降低,这些不利的因素致使企业资金周转困难,负债增多,财务状况日益恶化。
企业内部人员冗余,使企业的人力成本不断增加。
此时企业的规章制度虽多,但大多行之无效,组织机构臃肿,各部门相对独立,彼此之间矛盾突出,本位主义比较严重,加之信息沟通不畅,相互推诿,在管理上很容易造成失控现象。
企业内部的决策极端保守,缺乏创新与进取精神,官僚气息严重,等级制度森严,内部政治争斗增多,注重形式上的东西。
此时企业形象虽然存在但已成明日黄花,与成熟期不可同日而语。
伴随着企业进入衰退期,企业会面临两种截然不同的前途和命运：一种是衰亡,即企业走向生命周期的尽头,最终消失；另一种是蜕变,就像某些昆虫一样,它们通过改变自身的形体从而得以继续的生存下去。
为了使企业的生命得以延续,使企业重新焕发勃勃生机,蜕变是企业度过衰退期的必然选择。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①由于企业生产缩减,市场占有率下降,赢利能力全面萎缩,造成人心不稳,内部核心人才流失严重,而一般人员又过于冗杂,严重过剩；②企业内部各部门矛盾突出,内部的向心力和凝聚力减弱,离心力增强,虽然企业制度繁多,但缺乏行之有效的执行,大多相互推诿,人浮于事,内部官僚风气浓厚；③企业内部创新精神和改革精神较弱,人员的能动性降低,保守思想严重,组织缺乏积极的开拓创新的活力。
由于中小企业自身在资金、人才等方面的不足，在初创期一般不轻易涉足那些进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不高，资源集中，多以
特色见长。
此阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。
此时，企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源战略管理聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运营和成长构建合理的人力资源队伍。
虽然企业规模小，工作也多集中于生产销售等事务，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源战略管理的一项重要工作。
在员工招聘、选拔过程中，企业文化与未来员工的价值相一致，对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业人力资源的稳定起着至关重要的作用。
同时，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的管理，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。