学习丰田好榜样
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
36
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
37
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
25
解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
26
解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
35
解说：
Step2 安排工作
丰田培训心得
丰田培训心得篇一：丰田特别培训心得培训心得我非常有幸参加了一汽丰田组织的销售顾问能力提升培训活动。
入职以来第一次参加这种正统的培训，感触很大，收获颇丰。
参加后的感觉就像是整个人又补充了一次新鲜的血液........通过参加这次培训，不仅个人的心态与工作中的积极性得到了调整而且专业知识与个人能力都得到提升，这种培训的确能让我从中学到不少平时所没有体会到的经验和所了解到而没能运用的专业技能，我感觉给我帮助最大的就是“导游式销售”。
像异议问题的处理方法，价格谈判的方法，成交组合拳的应用，通过这些讲解中的互动和交流帮助我弄明白了许多平时很纠结的问题。
提高了个人销售过程中应对客户的技巧，达到成交的目地提高销售的业绩。
在TOYOTA WAY的讲解中更深入的了解了丰田家族的历史，这样一条艰辛的路让我的内心激动不已，真的是任何事都得来不易，不付出更加不会有所收获。
也加深的了解了汽车的制作工艺，每一个步骤，每一层工艺，都可以称作一次艺术，技人员反复的实验与实践造就了丰田这个品牌。
所以这种强化能力训练对个人能力的提升有很大的帮助，如果以后还有机会参加这种培训的时候我一定要当仁不让，决不能放弃机会，充分学习一下俗话说：“成者英雄败者寇”，失败就没有理由与借口，只有什么？只有反思，思考那里做的不对，那个知识点没有用好，为什么失败，然后再去努力改进，去学习，在以后的工作中再有这样的问题要怎么样去处理，怎么样的应对。
在培训过程中得到的许多宝贵经验，老师总结出来的精华真的是让我受益匪浅，就犹如有位成功的人士给指明道路一样。
历时3天的培训，同仁们渐渐培养出的感情让我没有后悔选择了这个集体。
离开时的不舍是下一相聚的开始我们始终应牢记着“业精于勤荒于嬉”的至理名言，一定不能输给自己，与自已比赛吧，你在不断超越自已的同时，很可能你已经超越他人，并从中得到成长与快乐。
无锡常隆二期江阴盛达仲大勇篇二：一汽丰田市场经理培训心得一汽丰田市场经理培训心得——榆林新铭洋丰田市场经理鄢华感谢一汽丰田培训室为经销店市场部争取了培训机会，刚看到这个消息的时候，特别激动，因为我在汽车4S店市场部工作4年了，这是我第一参加培训，所以很珍惜这次来之不易的培训学习机会。
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
请给我结果
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商人的底线，是提供价值——结果！
为什么要强调员工的功劳（结果），而不是苦劳（任务）？
员工和企业之间的本质关系——商业交换关系 薪酬=结果
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商业交换关系=利益交换关系=结果
要召开一次会议， 上级让你去通知 相关人员，你如 何完成？
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Zion Consulting 测试案例：总经理要秘书安排会议——你的秘书是几段？
执 著 于 结 果 有 什 么 不 同
用电子邮件或在黑板上发个会议通知，准备相关会议用品 再打一通电话或步行过去，确保每个人被及时通知到， 并在会前5分钟提醒总裁
Zion Consulting
北京锡恩企业管理顾问公司
请给我结果！
“不要任务，要结果”放映篇
姜汝祥
姜博士辅导网址： /jiangruxiang/profile
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说明
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5. 6.
本PPT是锡恩内部员工执行力培训教材之一，取材于我所写的《请给 我结果》一书。这本书销售了一百多万册，还出了外文版，我想是国 内管理著作中能够翻译成外文少有的几本吧？有点自吹了，见谅！ 互联网最大的价值就是免费，而我们咨询公司很多就是靠信息不对称 赚钱的，那敢免费？我们想做第一个免费的咨询公司，把我们一部分 成熟的知识体系奉献给大家，希望大家指正。 我将在微博中讲解这本书的要点，并与大家交流，请大家捧场。 如果留在北大，我也应当是博士导师了，创立锡恩十年之后，我有一 个愿望 ，就是在网络上招个班，带些学生，希望这一次的微博响应者 中，愿意做我学生的，报个名，我挑些学生，满足点小小愿望 吧！ 作为一个读了二十二年书的学者，一生的愿望，便是桃李满天下。所 以，我期待着某一天回到北大做个普普通通的老师。 收到的朋友，回复一下，让我知道你收到了，谢谢！ 姜汝祥 2011年10月9日于北京
丰田学习心得
丰田学习心得在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些?实际状况与书本上说的不会是一回事?带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。
归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。
践行精益生产的主体是谁这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。
看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。
丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。
但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。
在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。
由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。
零终端检查在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心【篇一：浅谈丰田的企业文化】宁波大学答题纸（20 —20 学年第学期）课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：浅谈丰田的企业文化【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。
本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。
【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念一、引言丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。
丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。
可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。
那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到了很大作用。
但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
丰田读后感5篇600字
丰田读后感5篇600字丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费，下面是小编为大家带来的丰田读后感，希望你们喜欢。
丰田读后感1结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
丰田管理方法与精髓
丰田管理方法与精髓篇一：丰田人力资源管理的精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低成本、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到1公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
丰田成功案例
丰田成功案例日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。
以下是店铺为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
丰田学习心得（通用3篇）
丰田学习心得（通用3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田改善提案课件2
1949年，石田退三的“造人运动” 1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度 1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动 2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条 至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。
丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公 司提出了“好主意、好产品” 的口号。广泛采用合理化建 议制度（创意功夫），激发 全体员工的创造性思维，征 求大家的好主意，以改善公 司的业务。
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、提高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
公司提案活动总体方针、目标的策划 高等级提案的审查、评定等
创意提案活动事务局 - 组织：指定管理部门组成（隶属委员会） - 人员：专职的改善担当 - 职责：委员会召开准备
公司提案活动的推进、检查等 总结活动状况、召开提案发表会议 创意提案书的处理 台帐整理，审查、评定结果的联络等
各部提案活动分会 - 分会长：各部门长 - 委员：系长以上干部 - 职责：部内活动方针的展开
激活与原则
原则上不拒绝任何提案 激励措施及时兑现 根据各阶段情况进行具体指导 不断提高整体水平
自己业务改善方面的提案； 办事能力和管理方式的提高； 节省材料、能源、经费的提案； 原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案； 安全技术、环境保护的提案； 提高产品质量、降低生产成本的提案； 开拓市场及促进销售的提案； 产工程改善和售后服务的提案； 生产设备、工艺革新的提案； 关于公司和个人发展的其他提案； 其他有利于公司经营的提案
丰田的企业文化
丰田的企业文化你知道丰田企业的文化吗，知道它的核心价值观吗，下面小编告诉你。
丰田的企业文化：愿景丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。
而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生;生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会;在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍;作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
丰田的企业文化：核心价值观丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：1 杜绝浪费作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。
看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。
这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。
为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”(Just In Time)。
所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好必要的数量。
传统的生产方式有大量库存零部件，因而极大的加重了成本，而丰田的这一生产方式就是要使丰田无库存生产，最大限度地消减过剩设备和中间库存。
这种生产方式给丰田带来了极大的生产效益，导致日本乃至全世界许许多多的企业争相效仿。
日本五十铃汽车工业公司的董事长把丰田降低成本的合理化运动说成是把一条干毛巾再拧出一把水来。
丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。
以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。
由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。
2 保证质量产品质量是一个企业生存的命脉。
早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。
(新)丰田企业文化的五大核心
丰田企业文化的五大核心导读：丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作。
如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。
当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。
”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。
这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。
正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。
虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。
丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作一、挑战丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。
二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。
学习丰田“5问”法,心得体会
学习丰田“5问”法,心得体会人生在世，难免遇到各种问题。
人生，就是一场遇到问题、解决问题、再遇到新问题、解决新问题……的旅行。
很多时候，问题难以解决，并不是我们缺乏改变的意愿，也不是缺少知识或者方法技能，而是没有找准问题，找到最根本的问题。
爱因斯坦说，人们不能在制造问题的层次来解决问题。
1、没法坚持跑步，怎么办？曾经有个朋友很苦恼，想坚持跑步，买了书和音频视频课，加入了各种训练营，打卡，交保证金，可惜，最终都没有坚持下来。
折腾几次以后，这位朋友很受挫，苦恼，觉得自己毅力真差。
后来，她找人咨询，和教练展开了一番对话：教练问：你为什么要去跑步？她回答：因为跑步能让我更健康。
教练问：为什么跑步能让你更健康呢？她回答：因为跑步能燃烧卡路里，减少脂肪教练问：为什么要燃烧卡路里，减少脂肪？她回答：因为那样能减肥,保持身材苗条。
教练问：你为什么要减肥？她回答：因为我有点胖教练问：为什么会胖？她回答：因为我饮食习惯不好。
教练问：为什么饮食习惯不好？她回答：因为我喜欢吃油炸的、高热量的食物，晚上还会吃夜宵。
问到这里，她恍然大悟。
表面上，她的问题是“没法坚持跑步”；但是她内心深处真正想要的，并不是养成跑步的习惯，而是保持苗条的身材。
所以，表面上她羡慕那些坚持跑步的人，但当她看到那些每年跑步几千公里的大神的分享，她内心也没有多大动力，所以她经常三天打鱼两天晒网。
导致她难以实现“保持苗条身体”的主要原因，也不是跑步量不够，而是饮食习惯不好。
对她而言，要实现目标，最简单的方式，可能是想办法“调整饮食习惯”。
很多时候，我们难以解决某个问题，并不是因为我们缺乏知识，很有可能是我们并没有找准问题，没有找出深层次的问题。
以上故事，改编自田俊国老师的《组织学习新范式》中，定义问题起点的章节，感谢田老师。
2、丰田五问这个提问方法，源自大名鼎鼎的丰田公司，5个“why”，江湖人称“丰田五问”。
这个方法看起来很简单，就是连续追问五个为什么。
学习丰田好榜样读后感
洋为中用基业长青新奥能源控股物资供应协调中心杨玺东如何做好百年大计，如何做到基业长青？这是每一个管理者时时刻刻都应思考的问题。
方法是什么？出路在哪里？自洋务运动百多年来，国人历经诸多思想、主义的熏陶，内心世界的混乱世所罕见。
二十年来，各种东西洋管理学说你方唱罢我登场，更是使得中国的大部分管理者迷失于术的海洋，忽略了道的方向，过多追求操作层面的表象，而放弃了对内心思想的提炼。
读了王主席向集团管理干部推荐的《学习丰田好榜样》一书，收获颇丰，感悟良多。
读一本书，领会书中思想的精髓，结合自己所处的环境，做出最符合实际需求的行动，才是发展的硬道理。
书中谈到，“所谓的管理，最基本的执行前提，就是要有相对统一的思想”，这对解决目前的实际工作也带来了非常巨大的指导意义。
若想在团队中落实具体工作，鼓励大家参与讨论，提出自己的见解，通过总结和对过程的把握，把大家的思想引导到正确方向上，把分配任务转化成大家自己提出方案，将极大地推动大家工作的积极性，对预定政策的贯彻落实起到事半功倍的作用。
本月销售中心利用会议的形式，连续组织区域经理多次对本年度大家面临的形势、当前最需要做的工作进行了研讨，最终大家统一了思想，一致认为宣贯今年形势和任务分解原因、帮助大家找到完成任务的路径、利用销售工具管理日常工作以提高效率为当月最重要的事项，并且大家就如何落实这些事项提出了各自区域的行动方案。
丛4月份的工作进展上看，计划的动作基本完成，并达到预期效果。
虽有个别问题，但也在5月初得以解决。
统一思想在管理工作中是最应该优先解决的问题。
作为一种知识体系，丰田的“现地现物”在方法论上就是发展中的问题要在发展中解决，所以领导者必须到一线去，这就是丰田“平民精神”的知识体系，也是我们党提倡的从实践中来、到实践中去的工作方法。
这种方法指导了我们销售工具的不断改进，由当初针对客户和时间的两种工具进化成真正能够帮助一线解决完成任务实际需求的工具，而这种对需求的具体认识是随着深入一线的实际工作中不断加深的，改进的方法也是在实际工作中不断完善的，并将随着工作的开展不断进行完善，这也是“持续改进”的丰田精神，符合事物是不断运动发展的基本原理。
丰田的经典句子漂亮的牛头
丰田的经典句子漂亮的牛头
1.恭喜您成为尊贵的丰田车主，愿耀眼的牛头标照亮您前行的道路，愿您开拓进取，永创辉煌，车到山前必有路，有路必有丰田车。
2.我很喜欢丰田的一句广告语，恭喜您成为尊贵的丰田车主，愿耀眼的牛头标带您开拓进取，勇创辉煌，成就卓越。
祝您在未来的道路丰衣足食，有人陪你沧海桑田，永远积极向上，热泪盈眶，车到山前必有路，有路必有丰田车。
3.愿耀眼的牛头标，照亮你前行的道路。
从此没有深夜的酒，只有清晨的粥。
车到山前必有路，有路必有丰田车。
有路必有丰田车。
3、人脑如果没有遭遇困难，也就很难遇到智慧，越是困难越能激发潜能；不要逃避困难，积极接收挑战。
4、自动化，不是单纯的机械运动，而是伴随着智慧的行动。
5、不要被同一块石头绊倒两次，为了不在同样的地方失败，积极思考改善对策。
丰田语录100句
丰田语录100句1.上司的工作是让下属无须拼命努力。
对提升效率而言，重要的是推进工程的方法，而非流了多少汗。
2.上司的工作其实是和下属进行智慧比拼。
作为上司，要成为下属可靠的师父。
3.既对下属委以重任，又要在下属有困难时全面支援。
4.“前一道工序是神，后一道工序是顾客”，让负责下一道工序的人对你的工作感到满意、感到开心，你也会因为获得他人的认可而感到开心。
5.不要告诉下属解决问题的方法，而是让他们自己找到答案。
6.工作无法靠权力和权威来完成，而要通过理解和领悟来推进。
7.不要用过去的数字来计算人的能力，要加上将来的发展空间。
能力，绝不是可以计算的东西。
8.不要只是“听见”，要去“倾听”和“询问”。
作为上司要根据不同场合灵活运用这些技巧，这非常重要。
9.让想法可视化，即扩大可视的范围，把眼睛看不到或难以看到的事物变得清晰可见。
10.能看见，就能产生智慧。
不要把太麻烦了、不方便、很难为情、没有必要等作为借口。
11.培养能超越自己的下属。
在生产商品前，先培养人才，构建出不需要进行管理的组织体系。
12.下属的智慧是无穷的。
相信人类的智慧，并坚持每天改进、每天实践。
13.有想法之后，先试着去做。
用为做不好找借口的头脑来思考该怎样才能做好。
14.没有写清“打算做什么”的报告是没有价值的。
总结报告的目的是为了能立即将内容运用到实践中去。
15.不要问下属“明白了吗”，能运用到实践中才算真正“明白了”。
16.百闻不如一见，百见不如一干。
通过亲身实践到的本领，才能有很强的效果，总之，先试着去做。
17.不要以100分为目标，60分就可以；只要方向是对的，那么就能在不断改善的过程中向前迈进。
18.改革不要想一蹴而就，而要循序渐进。
从60分开始的改革，在凝聚群体智慧中，逐渐向100分逼近。
19.今日事今日毕。
如果把问题留到第二天，那么员工明天还是会面临同样的问题。
20.不要想昨天和明天，把今天做到最好。
维持现状等于后退，通过每天不断改善实现每天进步一点。
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学习丰田好榜样
陈振烨
华尔街金融危机让本已恶化的企业运营环境雪上加霜，全球经济很可能面临长时间的低迷。
过去一年多里，中国已有大批制造企业倒闭或破产，幸免于难的也面临着融资难等一大堆问题。
相比较而言，日本制造企业的受害程度却很小，虽然也面临利润下滑等麻烦，但并没有很多企业倒闭。
二战之后，全球经济遭遇过几次低迷，但大多数日本企业都能安然无恙。
其中奥秘特别值得我们认真思考。
对于中国制造企业如何走出困境，如何找到一条可行的转型路径等问题，日本著名管理专家河田信先生介绍了日本企业的经验。
河田信现任日本名城大学教授、名城流程管理研究所董事长，是全球著名的研究日本丰田精益生产方式的专家。
日本企业的“制造原则”
问：在这次全球性的经济波动中，全球企业都受到很大冲击，为何日本企业受到的影响却很小？
河田信：很重要的一个原因是日本企业的“制造原则”，它们一直遵守这个原则。
经济好的时候，即使做得比较差，也能够赚到钱；但经济不景气了，连企业的生存都受到威胁时，那就要看管理是否科学，是否正确了。
问：你所说的制造原则是指什么？
河田信：我们都知道日本丰田生产方式，这基本代表了日本企业的制造原则——根据市场需求进行生产，尽量减少库存，减少浪费，加快物流和资金的流转速度。
另一种制造原则是以通用汽车和福特为代表的规模化生产，不管产品能不能卖出去，都允许大量生产。
丰田是全球最赚钱的企业之一，但通用汽车和福特却快要倒闭了。
哪种制造原则更好一目了然。
如果了解到这一点，就会清楚为什么日本制造企业能在恶劣的经营环境中长久生存下去。
问：如果一家企业想要转变自己的制造原则，会遇到什么难题？
河田信：不得不承认，从旧原则转型到新原则是相当困难的。
首先遇到的问题是价值观需要转变，企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情。
然后是改变思维方式，比如让所有员工接受“以减少库存为荣，增加库存为耻”。
其他的就是一些技术方面的问题，多花点时间就可以解决，最关键的还是树立新的价值观和新的思维方式。
问：丰田汽车过去也经历过很多次危机，当时的有些状况跟今天很相似。
你认为丰田有哪些经验可以为今天的中国企业所用？
河田信：丰田遇到的最大的一次危机是在19世纪40年代末期，这个危机也变成丰田崛起的转机。
丰田当时面临的环境与今天中国企业所处的环境很相似，甚至说更恶劣些：银行不贷款，二战刚结束时的汽车市场也比较低迷。
丰田没有其他办法，只能尽量节省资金的使用。
通过员工的智慧，不断改善生产流程，缩短生产周期，加快物流和资金流的速度，减少库存，最终把钱节省下来，然后把这些钱投入到研发等重要的地方。
TPS是中国企业可循之路
问：很多中国企业都在学习丰田生产方式(TPS)，但成功的很少，你觉得问题出在哪里？
河田信：就像我刚才说的，学习一种新的制造原则，需要建立新的价值观和思维方式。
TPS背后有它的价值观和企业精神，不认识到这一层，就不太可能成功。
像遭遇倒闭危机的雷曼兄弟和美林，它们
只注重短期利润，这种价值观导致它们得到今天这种结果。
龟兔赛跑的道理连小学生都能理解，但成年人却经常犯“兔子”的错误。
日本的长寿企业是全世界最多的，原因之一是它们不像西方企业那样重视财务杠杆，而是更重视人的作用。
CEO和CFO ，这两个人的价值观要改变，不能只看重财务杠杆的作用，要更加重视员工，让他们的智慧成为企业发展的杠杆。
问：中国有很多制造企业面临危机，TPS能不能成为它们摆脱困境的一个很有效的方法？
河田信：当然。
中小企业的领导者如果认识到这个问题，并且把思维转变过来的话，应该是比较容易做到的，因为所有的员工能很快跟上；大企业可能需要多下一些功夫，先从某家工厂试行，然后逐步推进到整个集团。
TPS的一个核心就是小批量生产，比方说一次不做10个，而是每次生产2个。
这种方式的确增加了换线的时间，但这也正是要改善的地方，努力去缩短这个时间。
做到这点之后就会慢慢看到小批量生产的好处，比如能够缩短交货期，能够更快地响应市场的新需求等。
问：你知道哪家企业学习TPS学得很好，它是怎样做的？
河田信：广州本田是整个本田集团做得最好的，而且都是中国员工在做，日本总部派来的人很少。
他们主要做3件事情：首先是把好质量关，一定不要放过质量不好的产品，避免流入下个环节，形成这种自觉的意识；其次是不断改善，发动每个员工主动提建议，在生产现场设置看板，让员工把自己的想法写上去，鼓励员工之间互相竞争，公司会奖励提出建议的员工；再有一点是老人带新人，就像中国过去的师傅带徒弟那样，教新人怎样干活，怎样理解企业的价值观和文化。