苏宁战略管理
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要3一、介绍31.1公司简介31.2主要经营业务31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议193.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。
苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁电器公司的目标和战略
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁 业务层战略分析 成本领先战略 差异化战略
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。
入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。
因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。
苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略
例如，苏宁电器在近年来积极布局线上业务，通过加强与互联网企业的 合作，开发出具有创新性的线上销售平台和客户服务体系，为消费者提 供更加便捷、高效、优质的购物体验。
战略应用场景
在不同的市场环境和竞争态势下，苏宁电器能够灵活地调整和应用不同的战略，以 适应市场的变化和满足客户的需求。
在家电市场竞争日益激烈的情况下，苏宁电器通过加强与供应商的合作，提高供应 链的效率和灵活性，实现了产品的快速响应和精准配送。
VS
此外，苏宁电器还将进一步推进线下 门店的智能化和数字化转型，通过引 入人工智能、大数据等技术手段，提 高门店的运营效率和服务水平。
CHAPTER 06
结论与建议
战略成果总结
1 2 3
保持稳健发展
苏宁电器在实施多元化战略后，企业规模不断扩 大，成为综合性家电零售巨头，实现了持续稳健 发展。
提升市场份额
苏宁电器企业战略背 后的逻辑大道至简策 略
2023-11-08
目 录
• 战略背景与目标 • 核心能力与竞争优势 • 战略实施与执行 • 战略评估与调整 • 案例分析与应用 • 结论与建议
CHAPTER 01
战略背景与目标
行业背景分析
家电行业趋势
近年来，中国家电行业面临消费升级、智能化发展、渠道多元化等趋势，市场 竞争也日趋激烈。
品牌国际化
苏宁电器在品牌国际化方面，通过与国际知名品牌的合作 、参加国际展览等方式，提高了品牌的国际知名度和美誉 度。
国际化人才引进
在国际化战略中，苏宁电器也注重国际化人才的引进和培 养，通过招聘海外人才和开展国际化培训等方式，提高了 企业的国际化水平和竞争力。
组织结构优化
01
扁平化管理
苏宁战略分析
一、苏宁的商业布局1.1家电零售的崛起1.1.120世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。
在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。
面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。
1.1.2前期经营模式这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。
在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。
在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局1.1.3商业模式商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。
所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。
未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁、华为管理制度
关于读苏宁管理模式、华为狼性管理有感《苏宁管理模式》一书将企业的竞争力分为三个方面：1、产品层，其涉及到产品生产、质量控制、成本控制、研发能力、营销等方面；2、制度层，包括各管理要素组成的结构平台、企业外、内环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、产权制度；3、核心层，包括企业文化、形象、创新能力、特色、稳健的财务与长远、卓越的发展目标。
本书一一将三个层次的竞争力进行分析。
首先，苏宁在产品阶段：自身由产品批发商到产品零售商再到大型卖场的转型，之后企业扩张由加盟店到直营店再到连锁店的渠道模式的变更，完成了自身销售模式的转型；在处理上下游关系，即厂商与消费者关系时，采用自己独特的方式。
对待厂商，定制包销、OEM代工、厂家产品信息技术平台与销售平台的对接，实现风险共担、利益共享。
同时利用SAP、ERP系统，保证与厂商、企业自身内部营销活动、服务信息反馈等信息的及时传达。
对待消费者方面，不忘自己大企业应该承担的社会责任，每月开展服务日、在营销方面提供更先进的3C+模式、体验式营销。
其次在公司制度方面，公司一直奉行“制度大于权利”，体现在公司内部人力、服务、运作模式的管理上。
在人力资源的管理上，公司推行的1200工程，内部岗位、自主选拨等模式，人事的选拨与管理不仅重在制度，更重要在人品、端行上。
服务管理上，四化、5S、零距离、个性化服务，也都是对制度上的一个诠释。
同时在公司内部决策方面也体现苏宁制度化的标准，没有一言堂，全部都是群策群力的结果。
最后在企业文化方面，主要体现在一下几个方面：与竞争对手关系、厂商与消费者的关系、企业内部员工控制、对外宣传等方面。
在与竞争对手方面，主要采取竞合的态度，主张在生意场上没有谁消灭谁，只有超越的关系，不会采取主动进攻的策略；在对厂商、消费者共同的态度，不自傲，寻求共赢。
厂商方面本书中有详细介绍，在消费者方面，如采取社区营销、会员制营销、促销套餐管理等模式寻找一条更适合自己的共赢之路。
苏宁公司战略分析
多元化战略分析
选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现 代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从 日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前 景广阔的产业。
各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流 通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商 务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
连锁经 营（经 营战略）
纵向一体化
相关 多元 化
横向一体化
非相 关多 元化
实业制造 与三洋、华凌等公 司合作 与广东、沈阳三洋 空调公司合资
电脑网络、通讯产 品、应用软件开发、 电子商务、系统集 成、金融资金运作
纵向一体化
后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京
熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，
共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2019年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国
际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普
等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。
纵向一体化
前向整合
※2019年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合 资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈 阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东 三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效 果不错。
※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企 业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货 源等等方面。
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。 目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的 准 备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告， 就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应 优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为， 作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业 进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环 境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前 进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、 全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、 投资者、消费者和员工创造更大的价值。
《苏宁公司战略分析》课件
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详细描述：苏宁公司通过创新的产品设计、独特的销售模 式和优质的服务，使自身与竞争对手区别开来。
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总结词：品牌建设
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详细描述：苏宁公司注重品牌形象的塑造，通过广告宣传 和口碑传播，提高品牌知名度和美誉度。
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《苏宁公司战略分析》 ppt课件
CATALOGUE
目 录
• 公司概况 • 战略分析框架 • 竞争战略 • 成长战略 • 职能战略 • 战略实施与控制
01
CATALOGUE
公司概况
公司历史与发展
01
1990年，苏宁创立于江 苏南京，初期以空调销 售为主。
02
1996年，苏宁开始拓展 全国市场，逐步建立起 全国性的销售网络。
在这些资源上的优势和劣势。
A
B
C
D
SWOT分析
基于苏宁公司的资源和能力，进行SWOT 分析，明确公司的优势、劣势、机会和威 胁，为制定战略提供依据。
价值链分析
对苏宁公司的价值链进行分解，评估公司 在各个价值活动环节的效率和成本优势。
03
CATALOGUE
竞争战略
低成本战略
总结词：通过降低成本来获取竞争优 势
成本控制
加强财务管理和内部控制，降低成 本开支，提高公司的盈利能力和竞 争力。
06
CATALOGUE
战略实施与控制
战略实施
组织结构调整
制定实施计划
根据战略需求，重新设计或调整组织 结构，明确各部门职责和权限，确保 战略实施的高效性。
制定详细的实施计划，包括时间表、 任务分配、责任人等，确保战略实施 的顺利进行。
苏宁战略管理知识解析
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
苏宁的管理模式
苏宁的管理模式
苏宁作为一家大型的零售企业，在管理模式上采用了多种有效的方式：
1.内部流程优化：苏宁注重内部流程的优化，通过对企业内部工作流
程的优化和调整，提高工作效率和工作质量，加强内部协作和沟通，提高
整体市场竞争力。
2.多元化发展：苏宁不仅仅是一家零售企业，也在实现多元化的拓展。
除了传统的零售业务，苏宁还涉足房地产、金融、文化娱乐等领域，实现
产业的多元化和资源的充分整合。
3.战略布局：苏宁在管理模式上非常注重战略布局，根据市场变化和
发展趋势，把握机遇，实现企业的快速发展。
同时，苏宁还注重项目投资
的全过程管理，从策划、执行到后续管理全方位把控，确保投资项目能快
速达到商业价值。
4.品牌推广：苏宁在品牌推广上很有创意，不仅仅是传统的广告宣传，还将音乐、电影、体育等元素结合在一起，打造出有特色、有识别度的品
牌形象，提高企业的知名度和美誉度。
5.发挥数据价值：苏宁深度挖掘消费者数据，并通过大数据分析和挖掘、智能化管理等方式，把握市场需求，精准地推出商品，提高商品销售
和企业营收。
综上所述，苏宁在管理模式上采用的多元化、战略布局、品牌推广、
数据价值等综合方式，使得企业能够有效地掌握市场趋势，实现长期稳定
的发展。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
苏宁战略管理
苏宁战略管理纵观现代经济的开展，不美观出，企业之间的竞争归根究竟是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；注重培训、注重员工片面素质的提升和企业文明的认同，把企业建成学习型组织，经过提高企业中心竞争力，从而最终完成企业与员工〝双赢〞，是企业取得开展的最基本手腕。
随着实际的开展，经济的开展也要求培训实际不时更新，新的培训理念会不时涌现，企业培训在企业开展中所占的位置越来越重要。
本文共分为六章，第一章引言局部，主要引见了研讨的背景，研讨的目的及方法。
第二章实际综述，主要引见了员工培训的含义、作用、原那么、内容及重要性。
第三章深化了解可口可乐辽宁〔北〕饮料基本状况，包括公司开展历程及现状。
第四章剖析了可口可乐辽宁〔北〕饮料员工培训存在的效果。
本章说明了可口可乐辽宁〔北〕饮料存在的三方面效果，区分是缺乏正确的员工培训观念和指点思想；员工培训不十分规范；员工培训体系不够完善。
第五章可口可乐辽宁〔北〕饮料的对策，本章是全文的重点，只需经过实行本章的对策，企业便可以轻松面对员工培训的效果。
本章分为三节，区分从转变观念，注重员工培训；制定有效的员工培训方案；完善员工培训体系加以说明。
第六章完毕语。
关键词：员工培训；效果；对策AbstractThroughout the development of modern economy, not difficult to see the final analysis, competition among enterprises is also a talent competition, in some sense, but also corporate training competition; emphasis on training, attention to enhance the overall quality of staff and corporate cultural identity, the enterprise into a learning organization, by improving the core competitiveness of enterprises and employees ultimately 〝win-win〞is the business development of the most fundamental means of access. With the development of practice also requires the development of economic theory of continuously updated training, new training philosophy will continue to emerge, corporate training in enterprise development is becoming increasingly important share.This article is divided into six chapters, the first chapter is introduction, mainly introduces the research background, purpose and method of study. Chapter second theory, mainly introduces the meaning and function, principle, content and importance. The third chapter in-depth understanding of Coca Cola Liaoning (North) and Beverage Company basic situation, including the company's development process and the status quo. The fourth chapter analyzes the Coca Cola Liaoning (North) and beverage company staff grooms the problem of existence. This chapter illustrates the Coca Cola Liaoning (North ) drink Limited company three existing problems are the lack of correct training concepts and guiding ideology ; stafftraining is not standardized; staff training system is not perfect. Chapter fifth Coca Cola Liaoning (North) and Beverage Company in this chapter is the focus of this chapter, as long as through the introduction of the strategy, enterprises can easily face staff training problems. This chapter is divided into three sections, respectively, from change idea, emphasis on staff training ; to develop effective employee training plan ; perfect employee training system are illustrated. The sixth chapter is conclusion.Key words: staff training; problem; countermeasure目录摘要............................... 错误!未定义书签。
苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略
苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#苏宁电器企业战略背后的逻辑：大道至简策略有关企业战略的制定，战略管理的专着、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，带入具体的参数，相应的结果就会出来。
换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。
这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。
制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。
在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。
企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。
张近东赋予了苏宁战略怎样的灵魂在苏宁战略的制定和实施过程中，张近东发挥着怎样的影响和作用呢一杯咖啡带来的启示一杯咖啡能带给你什么美妙的感觉惬意的享受然而，它带给张近东的，却是一次难忘的商业体验，并最终演化出苏宁的核心竞争力定位。
20世纪80年代末，张近东和三个同伴一起去上海出差。
办完事之后，为了体验一下大上海的时尚生活，他们决定去喝咖啡。
他们刚走到一家高档咖啡厅门口，漂亮的迎宾小姐就笑吟吟地迎了上来：“先生，您好!里面请”步入咖啡厅，立刻，一阵咖啡的醇香扑鼻而来。
迎宾小姐领他们来到一株绿色植物旁的桌子前，刚坐下，服务生就热情地端来四杯鲜柠檬水，轻轻地在每人面前摆上了一杯。
咖啡厅里的音乐轻柔舒缓，灯光柔和，与层次丰富的墙壁和天花板一起营造出一种很舒适的环境，让奔波了一天疲惫不堪的他们一下子放松下来。
张近东他们每人要了一杯咖啡。
服务生煮咖啡时，先在咖啡杯里装满开水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后细心地为每人倒满咖啡。
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ﻩ摘要
纵观现代经济的发展,不难看出,企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织,通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。
随着实践的发展,经济的发展也要求培训理论不断更新，新的培训理念会不断涌现，企业培训在企业发展中所占的地位越来越重要。
本文共分为六章，第一章引言部分，主要介绍了研究的背景，研究的目的及方法。
第二章理论综述，主要介绍了员工培训的含义、作用、原则、内容及重要性。
第三章深入了解可口可乐辽宁(北)饮料有限公司基本情况，包括公司发展历程及现状。
第四章分析了可口可乐辽宁（北)饮料有限公司员工培训存在的问题。
本章说明了可口可乐辽宁（北)饮料有限公司存在的三方面问题,分别是缺乏正确的员工培训观念和指导思想;员工培训不十分规范;员工培训体系不够完善。
第五章可口可乐辽宁(北)饮料有限公司的对策,本章是全文的重点,只要通过实行本章的对策,企业便可以轻松面对员工培训的问题。
本章分为三节，分别从转变观念，重视员工培训；制定有效的员工培训计划；完善员工培训体系加以说明。
第六章结束语。
关键词：员工培训;问题;对策
Ａｂstract
Throughoutｔｈe dｅvelopｍｅnｔoｆmoｄeｒn ｅcｏｎｏmy,not dｉｆficult to ｓｅe the ｆinaｌanalyｓｉｓ, compeｔｉｔiｏn among enteｒｐrises iｓａｌｓo a tａｌen ｔｃompetｉtion, in ｓome seｎse,bｕｔalso corpｏraｔe ｔrainiｎｇcｏmpeｔiｔion;ｅｍphasiｓon trａining, ａttentioｎtｏenhａｎce thｅｏveｒａll qｕalｉｔｙｏf staff and corｐｏｒate culturａl idenｔｉty, ｔhｅｅnterprise inｔo a leａrning orｇａｎizａtiｏｎ,by improving thｅｃoｒｅcomｐetｉtｉvｅnｅss oｆeｎｔｅrｐｒises and ｅmployeeｓulｔiｍateｌy“wiｎ－win”is ｔhe buｓiness dｅｖelopment of the ｍost ｆundaｍeｎtａl ｍeａnｓoｆacｃｅss. With tｈe deｖｅlopｍｅｎt of pｒactice also reｑuireｓthe dｅvelopmeｎt ｏｆeｃonomiｃtheory oｆｃｏntinuｏｕslｙupd ａｔed trａiｎing, new trainiｎｇｐｈilosophy will ｃoｎｔiｎue ｔo emerge,corpｏrate ｔｒａｉｎinｇin entｅｒprｉse ｄevelopment isｂecｏming ｉncreaｓinglｙimpｏrtａｎｔsharｅ．
This artiｃlｅisｄividｅd iｎｔoｓｉx ｃhapteｒs，ｔhe ｆｉrst ｃhaptｅr is iｎtrodｕctiｏn, maiｎly intrｏduces thｅrｅｓearch ｂackgｒounｄ, purpoｓe anｄmethｏｄof ｓｔudy.Chaptｅｒsecｏnd theorｙ，mainly ｉntｒoｄuces the ｍeaniｎｇａnｄｆunctiｏn,ｐｒinciple, contentａnd imｐorｔance. Thｅｔhird chaptｅr in-ｄepth uｎdersｔaｎding of Ｃ。