第3章 工作分析、职位评价和人员分类
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价工作分析与职位评价是企业管理中非常重要的两个概念。
在现代企业管理中，职位评价和工作分析都是十分关键的管理工具。
工作分析的主要目的是为了更好地理解各个职位的职责和任务，从而确定工作的内容、过程和要求。
而职位评价则是为了确定人员的薪资、福利、晋升等方面的因素，以及为新的职位制定薪资标准。
下面将分别对工作分析和职位评价进行详细介绍。
一、工作分析工作分析是指通过对各种工作的研究和分析，以确定每个职位的工作内容和任务，为企业管理提供基础数据。
通过工作分析，管理者可以确定一个职位的要求及任务，以及员工在该职位上需要具备的能力、技能和素质等。
这些成果可以用来开发新的培训计划，以帮助员工获得必要的技能和素质。
工作分析的基本步骤包括：确定工作的目标、过程、方法以及工作结果。
在这个过程中，需要考虑的问题包括：职位的位置、相邻的职位和部门、职位所处的组织层次、所需的技能和知识等。
工作分析的结果通常是一份工作说明书，其中包括工作职责和要求等，帮助员工更好地理解自己的工作职责和任务，达到工作目标。
二、职位评价职位评价是对不同职位工作内容、职责和要求进行量化、评分和比较的过程。
通过职位评价，企业可以了解各个职位的价值和所需的技能和能力，从而制定相应的薪资标准。
在进行职位评价时，需要注意的问题包括：对工作任务的理解是否准确，对技能和素质的评估是否科学合理，是否考虑了企业的利润和财务状况等因素。
通常情况下，职位评价是由三个方面来确定职位的价值：职位的专业性、职位与组织的相关性以及职位在企业中的重要性。
职位的专业性通常是指对专业知识的需求程度、职业技能和经验。
职位与组织的相关性通常是指该职位与企业其他岗位的联系程度、部门和级别等，同时还需考虑到组织的管理层次、企业的规模和性质等。
职位在企业中的重要性还包括对企业利润和发展的影响，需要考虑短期和长期的需求。
总之，工作分析和职位评价是现代企业管理中非常重要的两个工具，对于企业运营及人员管理都具有十分重要的意义。
工作分析和职位评价
人 物 0 指导 0 创造 1 谈判 1 精密加工 2 教育 2 操作、控制 3 监督 3 驾驶、操作 4 转换 4 处理 5 劝说 5 照料 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助
功能性工作分析法
首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
科学管理之父
•19世纪末20世纪初
美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国
劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范. 工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
工作分析为什么重要？
招聘 职位评价 绩效评价
培训
工作分析
人力资源规划
Байду номын сангаас
工作设计
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力 资源管理技术，需要科学的方法；
工作分析所获得信息的应用
工作分析的程序
确定目标
收集信息
选择样本
整理信息
输出结果
人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
人力资源管理 第三章 职位评价
评估方法三 :因素比较
什么是报酬因素? 什么是报酬因素? 所谓报酬因素, 所谓报酬因素,指能为各种工作相对价值的比较 提供依据的工作特性. 提供依据的工作特性. 举例: 举例: 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 思考: 思考: 生产类职位的报酬因素? 生产类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素?
评估方法 四:因素计点法
确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性, 确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性,工作条件 将这些因素分解为二 级指标, 级指标,设权重 制定打分依据, 制定打分依据,如后 专家组打分后, 专家组打分后,对所 有的岗位评分进行汇 总,算出每一岗位的 总分数
总结
评估方法三 :因素比较
每个因素分解称为若干指标,每个指标有 每个因素分解称为若干指标,每个指标有1~5的评分等级及对应 的评分等级及对应 分值,以进行评分. 分值,以进行评分. 岗位名称: 举例 岗位名称:项目经理
指标 组织影响力 监督治理 责任范围 沟通技巧 工作复杂性 解决问题难度 环境条件 综合得分 具体内容 …… …… …… …… …… …… …… 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 5 4 3 4 5 3 1 25 3 4 5 3 5 2 2 24 5 3 5 4 3 3 3 26 3 4 5 3 5 2 5 27 5 3 5 4 3 2 1 23 综合得分 4.2 3.6 4.6 3.6 4.2 2.4 2.4 25
评估方法二: 评估方法二: 排列法
某公司职位排序评价
职位 项目经理 市场经理 市场专员 人事主管 项目助理 会计 出纳 前台 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 2 1 3 5 4 6 7 8 2 3 4 1 6 5 7 8 1 2 3 5 4 6 7 8 2 1 3 4 6 5 7 8 1 2 3 6 4 5 8 7 综合 1.6 1.8 3.2 4.2 4.8 5.4 7.2 7.8 名次 1 2 3 4 5 6 7 8
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
工作分析与职位评价
一、名词解释1、职位（position），它是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成，简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人，随着语义的拓展，职位也代表着职务。
2、工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
3、所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
这样做有四个好处：一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。
员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。
5、职能工作分析方法(简称FJA)，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95％以上。
第三章职位评价及职位等级设计
职位评价及职位等级设计1.第一节、职位薪酬体系及其职位分析基础1.1.职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程1.1.1.职位薪酬体系的特点及适用性•概念•职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度，•特点•最大的特点是员工担任什么杨的职位就得到什么杨的报酬。
在确定基本薪酬的时候，重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素•假设基础•每一个职位上的人都是合格的，不存在任何职位不匹配的情况•优点•1、实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制•2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低•3、晋升和基本薪酬的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力•4、根据职位支付薪酬的做法比基于能力和技能支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。
•缺点•1、由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有获得大幅度加薪的机会，其工作积极性必然受过，甚至出现消极怠工或离职•2、由于职位相对稳定，与职位项链的薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变饿外部经营环境做出迅速的反映，不利于及时激励员工•3、强化职位等级间的差距，可能会导致官僚主义滋生，更注重职位，而不是提升个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性•4、可能会引导员工更多的采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动及保持灵活性。
1.1.2.实施职位薪酬体系的前提•1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，必须具备进行职位分析的基本条件•2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动•3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制•4、企业中是否存在相对较多的职级•5、企业的薪酬水平是否足够高1.1.3.职位薪酬体系设计的基本流程•1、了解一个企业的基本组织机构和职位在组织中的具体位置•2、收集与特定职位的性质有关的各种信息，进行职位分析•3、整理通过职位分析获得的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位责任，任职资格条件等信息在哪的职位说明书•4、对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作•5、根据职位价值的相对高低进行排序，建立职位等级结构，同时也是薪酬的等级结构1.2.职位说明书1.2.1.职位的含义及相关概念•将职位或岗位界定为一位全日制员工在工作满负荷情况下需要完成的，具有一定内在联系且便于任职者完成各种职责及其相关工作任务的集合。
自考人事管理学必背题库第三章
第三章一、名词解释1.品位分类制度：主要以个人的资历条件（如学历、工作经历）和身份（如家庭背景）作为分类依据的一种分类制度。
2．职位分类：以职位为分类对象，按照其工作性质和内容、责任轻重、难易程度和所需资格条件等因素分为不同的类别和等级。
3．工作分析：指对一个组织机构中的所有职务工作的性质、内容、任务、责任、要求条件、技术与环境条件及有关因素进行全面系统的描述和记载4．职位：指由上级组织分配给每一个工作人员的职务和责任。
5．职级：指工作性质、难易程度、责任大小、所需资格条件相同或充分相似的职位的组合。
6．职等：指工作性质不同，而其难易程度、责任轻重、所需资格条件相当的职级归纳所列之等。
二、简答题1，如何理解品味分类的含义和特点？所谓品位分类制度，就是上要以个人的资历条件（如学历，工作经历）和身份（家庭背景）作为分类依据的一种分类制度。
品位分类具有如下特点（1）品位分类建立的是以“人“为中心的分类体系（2）品位分类强调公职人员的综合管理能力（3）职责划分简单，（4）官位和等级职位可以分离2.如何理解职位分类的含义和特点？所谓职位分类，就是以飘位为分类对象，按照其工作性质和内容、责任轻重，难易程度和所需资格条件等因素分为不同的类别和等级，为人事管理提供依据。
职位分类具有以下几个特征第一，职位分类是以“事”为中心的分类，道循“因事择人“的原则，分类的对象是职位，而不是职位上的人第二，职位分类所依据的基本标准要素是职位的工作性质、难易程度、责任大小及所需资格条件第三，职位分类不是解决某一个职位具体应该干什么，面是对各个职位所干的事进行客观分析与评价，由此确定每一个职位在职位分类结构中所处的位置，达到分类管理的目的第四，职位分类不是固定不变的，会随着职位结构、组织职能和职位工作的变化而变化第五，职位分类本身不是目的，而只是人事管理的一种科学方法。
3．品位分类制的优点？（1）品位分类制度没有严格的分类程序和依据，职位划分简单，在实践中简便易行，在应付特殊情况和紧急需要时具有优势（2）注重公职人员的综合管理能力，实行官随人走的品位分类，有利于公职人员的正常流动，使他们了解更多的工作门类和工作内容，成为通用型人才。
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价【本章提要】通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。
本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
第3讲公共部门工作分析与职位评价
6.工作权限 工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该
是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。 即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权 和自由判断的程度等。
7.工作时间 工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两
个方面。
8.工作环境和条件 工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心
理环境、安全状况、职业危害性等。即工作地 点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地 理位置等。
工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个 职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明 书，或者叫职位说明书。
在公共部门人力资源管理领域，工作分析的主要目的有 两个：
➢ 第一，工作分析得到的关于任职者的技术、知识、能 力等工作规范方面的信息可作为选拔员工的依据，从 而实现人与工作的最优匹配。
6．工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。 一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
7．职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作 集合。
8．职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位、工作或职业。
9．工作族。又称工作类型，是指有两个或两个以上的 工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
组织图的编制就成为工作分析和职位评价的前提。组织图 是描述某一时期内组织结构的图表，组织图可以显示出： 组织内所设的部门；组织的指挥线；各部门负责人；每位 员工在组织中的地位；向上级负责等。有了组织图，就可 以确定工作分析针对的是何种组织、何种部门以及何种职 位，就有了特定性。同时，组织图也是新录用工作人员了 解本组织结构的最便捷的方法。
公共部门人力资源管理-教学大纲
《公共部门人力资源管理》课程教学大纲Human resource Management in Public sector课程编号：050132A/B课程类型：专业选修课总学时：32学时讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2分适用对象：人力资源管理专业行政管理专业工商管理专业学生先修课程：人力资源管理、公共行政学原理、公共管理学、管理学一、课程的教学目标本课程是为人力资源管理专业、行政管理专业以及工商管理专业的本科生和研究生开设的专业必修课。
目的在于通过教与学，使学生了解当代公共部门人力资源的新理念和发展趋势，掌握公共部门人力资源的基本理论和知识，并能运用所学知识分析现实生活中的热点问题。
同时，能够针对具体案例提出自己的意见、建议和看法，提高发现问题、分析问题和解决问题的实际能力，为将来走向工作岗位提供知识基础。
二、教学基本要求（一）教学讲授要求在教学讲授的过程中，应当有意识的突出重点与难点，对于公共部门人力资源的概述、改革与发展模块可以略讲，将讲课的重点主要放在公共部门的工作分析、职位评价、人员分类管理，公共部门人员的考核、素质测评、培训与开发、人员流动与配置以及公共部门人力资源管理工资福利保险制度，在讲授过程中，难点在于如何让学生区分公共部门人力资源管理与企业人力资源管理在运行过程中的区别与联系，尤其公共部门与企业部门在管理中的相同模块，更需要进行深入比较，以免学生混淆。
（二）教学方法在课程讲授过程中，注重理论联系实际，采用案例讲解、学生参与讨论、个人或小组专题讲解、角色扮演、无领导小组讨论、模拟场景等方式，运用启发式教学和互动式教学，提高学生的学习兴趣和主动性，进而系统掌握公共部门人力资源管理相关知识和提高灵活运用理论知识的能力。
（三）教学手段1、实现教学目标所采取的教学法课堂讲授、小组学习、实践课堂、案例分析、经典阅读、互动教学、角色扮演等。
随着现代信息技术的发展，课程的教学手段日趋灵活。
第三章工作分析与工作评价
第三章工作分析与工作评价工作分析与工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
通过工作分析，可以深入了解岗位的要求、职责和工作流程，以便为招聘、培训和绩效评估等工作提供依据。
而工作评价则是对员工工作表现的评估和反馈，可以帮助员工了解自己的工作情况，提供改进的方向和机会。
一、工作分析工作分析是通过系统地收集、分析和组织岗位相关信息的过程。
它包括确定工作的要求、职责、技能和知识等因素，以及岗位所需的环境和工作条件等。
工作分析的目的是帮助企业更好地理解岗位，以便更好地选择、培训和管理员工。
工作分析的方法有多种，包括任务分析、观察法、访谈法和问卷调查法等。
任务分析是通过观察和记录工作任务和过程，了解岗位所需的工作内容和流程。
观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现和工作方式，获取工作分析的信息。
访谈法则是对员工和管理者进行面对面的访谈，询问他们对岗位要求、职责和工作流程的理解。
问卷调查法通常是制定调查问卷，通过员工填写来获取工作分析的信息。
二、工作评价工作评价是对员工工作表现的评估和反馈。
它包括对员工的绩效进行定量和定性的评估，以便为个人职业发展和组织管理提供参考。
工作评价的目的是评估员工的工作质量和绩效，发现问题并提供改进的机会。
在进行工作评价时，通常会采用多种评估方法和工具。
常见的评估方法包括主管评价、同事评价、下属评价和自我评价等。
主管评价是由直接上级对员工进行评价，根据工作目标和绩效标准进行评估。
同事评价是由同事对员工进行评价，反映员工在团队合作和协作方面的表现。
下属评价则是由下属对上级进行评价，反映上级的领导和指导能力。
自我评价则是员工对自己进行评价，反思自己的工作表现和成长。
工作评价的结果可以作为绩效管理的依据，帮助企业做出相关的决策。
如果员工表现优秀，可以给予奖励和晋升的机会；如果员工表现不佳，可以提供培训和改进的方向。
通过工作评价，可以激励员工的积极性和工作动力，提高整体的工作效率。
总之，工作分析和工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
国开作业管理学基础-管理实训：第三章 分析一份计划书77参考（含答案）
工作分析计划书
一、工作分析的目的说明
此次进行工作分析的主要目的,是为了制作位说明书通过工作分析来了解各岗位的
工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识,技术、能力为以后工作奠定基础
由于公司目前处于筹期,工作具有不确定性,岗位职责也发生变化,此次工作分析结果为
(暂行),以后根据岗位职责变动进行调整
二、工作分析的用途说明
人力资源规划,人员招聘及甄选,工作评价,职位分类工作流程分析组织结构研究
三、工作分析的内容说明
根据公司内部的实际部门设置与人员配置状况,此次工作分析的主要内容包括确认岗位
工作范围,基本工作任务工作性质工作时间、工作环境工作关系人员种类工作技能等,最终完成岗位说明书和岗位规范的制定
四、工作分析的方法选取说明
根据公司的人员配置情况,此次工作分析采取的主要方法是交叉反馈法,辅以问卷调查
五、工作分析的相关流程说明
四大阶段:计划阶段,设计阶段、交叉反馈阶段、结果表达阶段
对各岗位工作进行工作分析:分析公司组织结构图
(1)计划准备阶段:提出并制定职务分析计划
确认工作分析方法;确定岗位分析要素
制订工作分析规范,包括,工作分析的规范用语:工作分析项目标准书
(2)设计阶段:要具体设计出体的职务分析实施内容
收集有关工作的特征,以及所需的各种信息数据
收集任职人员必需的特征信息数据,编制工作说明书草案
(3)交叉反馈阶段
将草案发予各岗位在职人员,由在职人员结合自身情况对草案进行修改并回收,分析、
发现有关岗位的关键成分,归结,总结出工作分析的必密材料和
(4)编制说明书阶段:
将工作分析结果。
以文件的形式表达出来。
形成工作说明书。
萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-工作分析、评价与分类【圣才出品】
第三章工作分析、评价与分类3.1复习笔记一、工作分析概述1．基本概念与相关术语工作分析，又称职务分析，是相对某一企事业组织内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。
要素，即是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
职责，即是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职位，即是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务，即是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
职系，即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职系又叫职种，每个职系便是一个职位升迁的系统。
职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
职组又叫职群，它是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。
职门，即是指若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。
职级，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。
职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
2．类型与流程（1）类型从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。
单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的。
（2）流程①计划a．确定工作分析的目的与结果使用的范围；b．界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；c．组建工作分析小组，分配任务与权限。
②设计a．明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；b．选择分析方法与人员；c．作好时间安排与制定分析标准；d．选择信息来源。
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要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位 例：开动机器 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动 例：打字 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为 此赋予个体的权力的总和 职务（工作）：是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事 的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 职业：由不同时间内、不同组织中的相似工作组成。
研究馆员 正高工
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人力资源管理与开发
1、为人力资源规划提供必要信息。 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3、为人员培训开发提供客观依据。 4、为实现绩效评估的科学化提供帮助。 5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
人力资源规划 绩效评估 薪酬设计
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任职说明： ●一般要求 ●生理要求 ●心理要求
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人力资源管理与开发
（一）工作分析切入点 1)建立一个新的组织时； 2)组织内部管理混乱时； 3)由于组织的战略调整，业务的发展,需要对组织进行调 整； 4)由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编；
5)建立其他人力资源管理制度的需要。
为什么有的人整天没活干，可以喝茶看报纸轻轻松松过一天？
为什么有的工作相互重叠，有功劳大家争，有责任，有错误却没有人承担？ 为什么会有工作没人去做，最终导致贻误战机? 为什么经常招聘的员工不符合要求？ 为什么组织常常不能完成客观的绩效考核？勤无奖，懒无罚？ 为什么组织付出了巨大的薪酬总额，但是员工仍然在抱怨工资太低，福利太少？ 为什么员工抱怨组织没有提供培训机会，尽管组织在培训上已投入大量资金去 培训员工，但员工还是抱怨；同时为什么组织投入了培训却没有达到预期的效 果？ 为什么有的员工不知道自己应该去做什么?看起来每天都在上班，但是你问他 应该去做什么，他说不知道，领导让我干什么就干什么？
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人力资源管理与开发
重复(相交)
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人力资源管理与开发
此外还会出现有的工作很重要却没人做的现象
缺位(分离)
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人力资源管理与开发
为什么有的人的工作量特别大，怎么做也做不完?
数据的来源： ●工作分析者 ●员工 ●监督者
图3-7 工作分析的过程
工作数据： ●任务 ●绩效标准 ●责任 ●所需的知识 ●所需的技能 ●所需的经验 ●工作背景 ●所用的设备
人力资源管理职责： ●招聘 ●挑选 ●培训与开发 ●绩效评估 ●报酬管理
数据收集的方法 2013-7-13
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8 7 6
A9
A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1
5
4 3 2 1 A
C2
C1
B 职组1
C
D 职组2
E
职系
图3-3 工作分析的基本概念
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人力资源管理与开发
表3-1 工作分析的基本概念
V 员级 教师 高 等 教 育 科研 人员 实验 人员 图书、 资料 工程 技术 企 业 会计 统计 管理
为什么主管难以确切评价下属的工作成绩是好是坏？
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人力资源管理与开发
一、工作分析的含义 工作分析是指对各种工作岗位或职位的性质、任务、 责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究， 加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。也称 为工作描述、职位分析、职务描述、职务分析。
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人力资源管理与开发
职责层层分解（相切）
责权定位 工作分析的目标 人—职匹配 精确（细）管理
图3-1 工作分析的目标
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人力资源管理与开发
职责层层分解（相切）
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十、工作环境
1.学历： 3.经验： 1.自然环境：
2.专业： 4.其他的能力： 2.社会环境：
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人力资源管理与开发
一方有国务院的《决定》，一方有中编办的《通知》，双 方都有自己的文件依据。可见，是法规与文件在一箱奶粉 上打了架，导致职责纠缠不清，进而引发了这场“声势浩 大”的执法混战。 要解决这个问题，就必须明确工商部门和卫生防疫部门的 职责。
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人力资源管理与开发
（二）工作分析的原则
1．重在分析，而不是将工作内容罗列到工作说明书中。
2．工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工 作的客观、公正分析。
3．描述事实而不是工作分析人员的主观推断。
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三、工作内容
四、工作失误 产生的影响 五、工作范围
1.经济方面的影响程度？ 1.内部接触情况： 3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？ 1.本职位所接受的直接主管的领导方式？ 2.什么样的事情应向主管汇报？
2.对其他部门或组织整体的影响程度？ 2.外部接触情况：
六、工作权责
3.工作量的饱满程度如何？ 4.工作中需要做计划的程度？ 5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？
工作分析、职位评价和人员分类
人力资源管理与开发
工作分析概述 工作分析方法 职位评价 人员分类 我国公共部门的职务分类
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人力资源管理与开发
河南报业网讯2005年1月31日，邓州市工商局的8名执法人员与该市卫 生防疫站的数名执法人员在一家副食店门口厮打起来。邓州市警方调 查后发现，两家单位的执法人员之所以当街群殴，原来是争该谁查处 一箱有质量问题嫌疑的奶粉。 工商与卫生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，名叫“副食 超市”。据副食超市的人讲，1月31日上午，邓州市卫生防疫站的人 到店里检查时，怀疑一箱“红星”牌奶粉有质量问题，遂将这箱奶粉 原地查封。下午2时许，工商人员也来此检查，也发现这箱奶粉可能 有质量问题，便再次将这箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员 闻讯后迅速赶到副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站 无权查处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工商 人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生防疫站一执 法人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方由此发生厮打。见双 方执法人员发生群殴，过路的上百群众纷纷围住观看，有人立即拨打 了110。
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职业 职业运动员
职业棒球
职业篮球
职业足球 工作族 足球队员 职务
职业曲棍球
前卫
前锋
守门员
后卫
职位
职位
职位
守门员
左 前 卫
右 前 卫
突 前 前 卫
拖 后 前 卫
左 前 锋
右 前 锋
职责 一些防守任务
图3-2 工作分析的基本概念
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⒋能胜任此职的文化程度是_______。
A.初中以下；B.高中、中专；C.大专； D.本科；E.研究生以上。
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工作分析问卷
姓名 一、基本资料 身体状况 工龄 二、工作时间 公司工龄 性别 职务 部门 直接领导 学历
1.上下班时间是否随业务情况经常变化？ 2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？ 具体的 职责 责任 大小 工作的 具体目标 工作中的突发事件 及可能发生的频率 使用何种设备 或材料
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缺点：Fra bibliotek1)设计调查问卷的技术要求高、耗时多、费用高。
2)问卷设计者和被试者对同一问题的理解会不一致，影响 调查结果的真实性。 3)不容易了解被试者的态度和动机等较深层次的信息。 4)在获得被试者的积极配合方面也存在欠缺。
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IV 助级 助教 助理工程师
Ⅲ 中级 讲师 工程师 实验师 馆员 工程师 会计师 统计师 经济师
Ⅱ 副高级 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员 高级工程师 高级会计师 高级统计师 高级经济师
Ⅰ 正高级 教授
职级
实验员 管理员 技术员 会计员 统计员 经济员
助理实验员 助理馆员 助理工程师 助理会计师 助理统计师 助理经济师
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职等
15 14 13 12 11 10
A13 A12 A11 A10 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 D8 D7 D6 D5 D4
D3
D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1
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工作分析的内容
工作内容
为什么要进 行这项工作