目标体系设计与绩效管理控制
EHS体系方针目标指标和管理方案控制程序
EHS体系方针目标指标和管理方案控制程序EHS（环境、健康和安全）体系是一种有组织的方法，用于管理组织的环境、健康和安全方面的风险和责任。
一个有效的EHS体系需要明确的方针、目标指标和管理方案控制程序。
以下是一个关于EHS体系方针、目标指标和管理方案控制程序的例子，总字数超过1200字。
XXX公司致力于在所有业务活动中实施环境、健康和安全管理的最佳实践，以保护员工、客户、社区和环境的安全和健康。
我们遵守所有适用的法律法规，并不断努力改善我们的EHS绩效。
我们致力于预防事故和职业病，降低环境污染，提高工作场所的安全性和健康状况。
我们鼓励员工参与EHS管理，并提供持续的培训和意识提高。
1.减少职业伤害率：通过培训和有效的工作流程，降低职业伤害率至少10%。
2.降低工作场所事故率：通过改善工作流程和设备安全性，将工作场所事故率降低至每年不超过5起。
3.降低环境事故率：通过改善环境管理控制措施，将环境事故率降低至每年不超过3起。
4.提高废物管理效率：通过制定和实施有效的废物管理措施，将废物管理效率提高至90%以上。
5.减少能源消耗：通过改善设备能源效率和管理措施，每年降低5%的能源消耗。
6.减少化学品使用量和排放：通过制定最佳化学品管理实践和控制措施，每年减少10%的化学品使用量和排放。
EHS管理方案控制程序：1.风险评估和管理：通过定期风险评估，识别并评估环境、健康和安全方面的风险。
采取适当的控制措施来管理这些风险，例如使用个人防护设备、培训员工和实施预防措施。
2.培训与教育：为所有员工提供必要的EHS培训和教育，确保他们了解和理解相关的法律法规、操作规程和最佳实践。
培训内容包括职业卫生、事故预防和应急响应等方面。
3.监测与评估：实施定期的环境、健康和安全监测，并评估相关数据和指标，以确保有效的管理措施并监测绩效。
监测范围包括职业病筛查、空气和水质监测等。
4.管理体系审查：定期进行EHS体系审查，以确保其持续有效性。
目标管理绩效考核方案
目标管理绩效考核方案为了确保事情或工作得以顺利进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是有很强可操作性的书面计划。
方案要怎么制定呢？以下是作者为大家收集的目标管理绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
目标管理绩效考核方案1目标管理一、企业目标管理目的以目标管理方法为指导，进一步加强目标制定的细化和深化，推动全员目标管理，将企业的整体目标逐层分解到部门和每个岗位，确保目标和措施落地，实现人人肩上有担子、人人心中有目标，通过全体员工共同努力，促进企业年度目标的达成。
二、企业目标管理的基本流程1、制定企业一级目标根据企业战略目标、行业优秀工厂目标和考核目标，确定企业中、长、短目标，并制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
2、目标层层分解和下达目标管理的实质是将目标层层分解到部门和岗位，将目标任务向下细分和转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级目标之间形成“目的—手段”的关系。
3、过程管理目标责任部门按确定时间进度和关键事件要素组织实施。
4、检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
5、信息反馈及处理信息反馈及处理贯穿目标管理各个过程，从目标制定、过程检查都要信息反馈及时，对出现异常及时处理，形成闭环管理。
企业目标管理流程图见下图：图1—1目标管理流程图三、目标管理组织体系1、目标管理领导小组组长：厂长副组长：企业领导班子副职成员：各部门负责人2、目标管理专项工作组组长：分管企管副厂长副组长：企管科科长组员：目标管理考核员及相关专项工作推进组3、各部门负责做好本部门的目标制定和分解工作，包括部门指标分解、沟通、绩效数据收集、自我总结等。
四、目标的确定和分解企业目标等级分为三级，一级目标为企业战略目标的年度分解、中烟公司下达的企业考核目标及企业年度重点专项等；二级目标为企业各部门、公司目标，主要包括一级目标分解及部门职责等相关内容；三级目标为实现二级目标制定的员工岗位目标。
目标导向的绩效管理
在项目执行过程中，实时监控项目进 度和绩效，根据实际情况调整项目计
划和目标。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括资源分配、任务分工和进度安排 等。
项目绩效评估
在项目结束后，对项目绩效进行全面 评估，总结经验教训，为未来的项目 提供借鉴和改进方向。
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结果反馈
将分析结果及时反馈给相关部门和员 工，以便他们了解自身绩效状况并作 出改进。
05 绩效评估与反馈
绩效评估方法选择
关键绩效指标（KPIs）
选择与组织目标紧密相关的关键绩效指标，确保评估结果客观、 可衡量。
360度反馈
通过同事、上级、下级、客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效表现。
目标管理法（MBO）
双向沟通
绩效管理过程中应保持双向沟通， 鼓励员工参与目标设定和绩效评估，
增强其参与感和归属感。
02 目标导向的绩效管理理念
以目标为导向
设定明确、可衡量的目标
目标具有挑战性但可实现
确保组织内每个成员都清楚了解并致 力于实现共同的目标。
鼓励员工挑战自我，同时确保目标设 定在合理范围内，避免过高或过低的 期望。
目的
绩效管理的目的是确保员工的工 作与组织的战略目标保持一致， 并通过激励和发展员工，实现组 织的长远发展。
绩效管理的重要性
01
02
03
提升员工绩效
通过设定明确的目标和提 供反馈，帮助员工了解自 己的工作表现，从而激发 其提升绩效的动力。
促进组织发展
将员工的工作与组织的战 略目标相结合，确保组织 整体目标的实现，推动组 织持续发展。
明确组织在未来一段时间内的发展方向和期望成 果。
01组织绩效目标与绩效目标管理
战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赋予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。
组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赋予自己的使命，实现自身的价值。
一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
许多学者对组织绩效目标的重要性进行了研究。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。
绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下要求：1．绩效目标必须是经努力可以实现的；2．绩效目标实现后应有相应的报酬配合；3．绩效目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4．绩效目标最好是自己首先提出来的；5．绩效目标要符合组织的共同原景；6．各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7．绩效目标要易于考核评价。
二、组织绩效目标的特性（一）绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。
组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。
因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。
在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。
将组织绩效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些具体绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。
目标绩效管理绩效管理是什么
目标的总结和评估
注意：目标绩效评估是为了提高绩效，不是拷人
目标管理的绩效评估过程
员工明确责任、职责范围 员工和上级共同审查目标责任书 员工制定一个时期的工作目标 员工和上级共同审查这些目标 制定量化的目标评估标准 书面记载，明确各自承诺，同时以便公司有关方面了解 到达完成时限，员工和上级对员工进行正式评估，并考虑员工的 个人发展问题 上级根据员工的工作业绩和发展潜力对他们进行评分 重新设置目标，进入下一轮循环
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
员工在绩效管理中的角色及责任
积极的参与者
理解自己应该为组织做出怎样的贡献 了解组织对自己的期望 认识到自己应该在多大程度上满足这些期望 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组 织发展的要求 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈
全面预算管理与绩效控制
2020/4/28
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全面预算管理是战略落地的主线，是战略执行控制的重要工具。
企业“伞形”战略执行控制模型
2020/4/28
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企业不同的发展阶段需要不同的管理方式和领导方式，对于许多快
速长大的企业，需要引入一种“综合管理机制”，从“人治”逐步
走向“法治”和“机治”。
管
理
和
领
导
方
式
文化与价值观
直接管人 间接管事
2020/4/28
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定义企 业使命 和长期 目标
修订企 业使命 和长期 目标
内部环境分 析
战略形成
提出、 评价和 选择战
略
制定年 度经营
规划
资（ 源预 配算 置）
度量和 评价业
绩
战略实施
战略评价
2020/4/28
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3、确定哪些目标？——集团顶层年度目标体系
u财务类目标与非财务类目标 u结果类目标与过程类目标 u急功近利目标与着眼长远目标 u量化目标与非量化目标
五层衔接
战略
衔接1
衔接2
年度目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
四项目标
2020/4/28
战略目标落地 经营过程受控 管理方式精细 财务风险降低
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建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展
2020/4/28
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2020/4/28
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Ⅳ、 如何确定年度预算目标
2020/4/28
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年度目标体系
衔接1
u年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定； u公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确 定； u年度目标应分解到高层领导和中层部门； u年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。
毕业论文._绩效考核管理系统分析与设计
西安某软件公司绩效考核管理系统分析与设计许伟凯摘要绩效考核是指，在一定的考核标准和战略目标之下，企业运用考核指标，对所有员工的工作行为和他们的工作业绩进行评估，并对结果进行评价，对今后工作人员的工作表现及形成积极的指导方法和。
通过考核，能够将企业内部的的人员的聘用，企业培训的发展、员工劳动的薪酬、人员职务的升降以及劳动薪酬等几大指标之间相互结合，让一个企业的激励机制能够充分的获得运用，从而更加利于这个企业的健康稳定的发展；同时这样对员工们自身能够建立自我激励，自我鼓励的心理发展模式。
所有绩效考核，管理系统的产生，正是为了更加方便的实现以上方案。
本文根据西安某软件公司在绩效考核方面存在的漏洞和不足而建立立项。
对绩效考核管理系统首先需求分析，从而对绩效考核管理信息系统功能模块划分为：人员管理、考核管理、考核处理、考核指标管理等模块。
利用My Eclipse作为开发工具，Java作为开发语言，SQLServer作为后台数据库，构建B/S模式下的西安某软件公司绩效考核管理信息系统。
本系统的特点是使用WEB页面进行网络考核，增强了考核时间的灵活。
为提高企业人员管理水平，提升绩效提供了技术支持。
[关键词]：绩效考核；管理信息系统；My EclipseAnalysis And Design Of The Company's Performance AppraisalManagement System In Xi'anXuWeiKaiXi'an University, Department of management science and engineering, Informationmanagement and information system, Grade 12 Zip code: 710065ABSTRACTPerformance evaluation of an enterprise under the strategic objectives established, using specific criteria and indicators, on employee work behavior and made the work performance assessment, and use the results of the assessment process and the method of the positive guidance to employees in the future work behavior and work performance. Through the performance appraisal, the staff recruitment, demotion, training and development, the combination of labor compensation, making enterprise incentive mechanism can be fully used, conducive to the healthy development of; at the same time to the employee, but also easy to establish the mental model of continuous self motivation.In this paper, according to the Xi'an for a long time in the performance evaluation of the software companies in the presence of loopholes and deficiencies and the establishment of the project. The performance appraisal management system needs analysis, and then the performance appraisal management information system functional modules: personnel management, appraisal management, assessment, assessment index management module. Using Eclipse Java as the development tool, My as the development language, SQLServer as the background database, the construction of B/S mode of Xi'an long its software company performance evaluation management information system. The characteristics of the system is to use WEB pages for network assessment, enhanced assessment of flexibility.【KEY WORDS】:Performance; Examine;JSP technology;Database system目录1.绪论11.1研究背景11.2研究意义22.理论综述42．1绩效考核的含义及作用42．2绩效考核的发展现状62．3绩效考核管理信息系统开发模式与技术72.3.1开发模式72.3.2关键技术83.西安某软件公司绩效考核管理信息系统规划10 3.1西安某软件公司概况103.2西安某软件公司绩效考核管理问题103.3系统功能需求分析113.3.1员工信息管理模块123.3.2考核指标管理模块143.3.3年度考核管理模块153.3.4薪资福利管理模块163.3.5考核核算管理模块174西安某软件公司绩效考核管理信息系统分析18 4.1业务流程图分析184.1.1员工信息管理模块业务流程图204.1.2考核指标管理模块业务流程图204.1.3年度考核管理模块业务流程图214.1.4薪资福利管理模块业务流程图224.2系统数据流程分析234.2.1绩效考核管理系统顶层数据流程图234.2.2 绩效考核管理系统第一层数据流程图244.2.3 绩效考核管理系统第二层数据流程图244.3数据字典264.3.1数据流264.3.2数据元素264.3.3数据处理274.3.4外部实体274.3.5数据存储285．西安某软件公司绩效考核管理信息系统设计285.1数据库设计285.1.1数据库概念结构设计295.1.2数据库逻辑结构设计315.2系统输入输出设计335．3系统编码设计346.西安某软件公司绩效考核管理信息系统实施346.1系统测试356.2．系统主要功能模块实现366.2.1登录模块366.2.2绩效考核管理模块366.2.3员工管理37结论38致谢错误!未定义书签。
目标与绩效管理
□ 教导 领导 □ 成立学习型组织 □ 团队 层级 □ 构筑共同的愿景 □ 创新 经验 □ 变革、危机管理 □ 绩效 公平 □ 考核、绩效管理 □ 能力 资格 □ 竞岗、末位淘汰 表现形式：360度全方位
以往管理者工作的侧重
1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度
目标的分类 1
必须要求目标： □对决策成功具有强制性作用的目标； □如达不到这些目标,决策就会失败。 关键词： □必须确定满足这些目标的选择方案。
目标的分类 2
愿望要求目标： □不很关键,却是愿望所要达到的目标； □在决策中,需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备
估量员工的绩效能力
原则一： □宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二： □年度目标必须量化质化、可被分解 关键词： □企业发展战略目标必须清晰
目标确定的误区
□宏观目标指标惊人 □吹破牛皮 □年度目标模糊不清 □无所适从 □战略目标绝对保密 □无人理解 □部门目标互不支持 □各自为政 □个人目标行政指令 □缺乏回路
确定目标禁忌用语
□加大力度；努力提升； □高度关注；全面提高； □抓大放小；大力整改； □积极争取；全力以赴； □完善工作；提高质量； □杜绝漏洞；确保安全； □加强沟通；通力合作； □世界一流；国际水平。
愿景、工作责任表 MBO表一
公司愿景、使命宣言：
姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期：
次序
目标
负责程度
衡量标准
实现情况
问题分析
改进方案
业 绩 目 标
个人发展目标
沟 通 情 况
上级： 签字：
本人： 签字：
如何建立以目标为导向的绩效管理体系
如何建立以目标为导向的绩效管理体系绩效管理体系是我们开展绩效管理工作的指导性文件，其明确的目标导向就像射击训练场的靶子，没有靶子，射击训练将无法进行，同样，绩效管理体系缺乏明确的目标导向，绩效管理工作就失去了开展的动力和方向，当然更谈不上绩效管理对战略目标实现的积极意义了。
现实工作中，经常会遇到这样的现象，针对同一种工作结果，评价人与被评价人给出的分数大相径庭。
出现这种现象的根本原因就是事先没有要达到的明确目标，结果评价人和被评价人各自根据自己对目标的理解给出了自认为公平合理的分数，由于双方认定的目标不一致，自然给出的分数就有差别了。
A公司的会议室里正在开每月例行的销售工作总结会。
这不，销售总监老张正在与华南区大区经理老王就销售工作的完成情况进行争论。
原来上个月定华南区的销售收入目标时，双方考虑到华南区是新进入的市场，市场销售的准确目标不好估计，所以经双方协商就把当月的销售收入目标定成了100万——130万这样一个区间。
结果最终完成了110万，销售总监老张认为没有完成任务目标，应适当扣些绩效奖金，而大区经理老王认为超额完成了销售目标，应适当奖励些绩效奖金。
这下，麻烦来了，究竟是按100万为标准还是以130万为标准，双方相持不下，结果不但总结会没开好，下个月的销售目标也不谈了，大区经理老王还扬言领导不讲信誉，自己辞职不干了。
管理车辆的小常更是一肚子气，行政部经理给他的工作指示是“不要随便乱借车，把车辆保管好”，结果考评时小常被扣分数的其中一条原因是车辆有些脏，没有完全尽到保管好车辆的责任，但小常认为车辆已经很干净了，不应该因此扣分。
这绩效工作开展的，不但没有提高员工的工作积极性，反而给员工添堵。
显然这一切都是绩效管理体系考评目标不明确造成的。
从上面的案例中，我们可以看到造成员工对绩效结果认同不一的原因就出在了绩效目标身上，可见明确的绩效目标对绩效管理体系有多么重要，现在我们可以从以下三个方面来说说目标明确的重要性：1.工作目标不明确，员工努力没方向。
PDCA(戴明环)与绩效管理中的作用
PDCA（戴明环）与绩效管理中的作用谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核，甚至很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。
绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。
绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。
也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理的目的即是对员工绩效的管理。
绩效管理是一个完整的系统，是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。
这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。
PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。
PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。
PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。
现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。
绩效管理与目标体系
事有人做， 人人有事做。 同时， 还必须提出 衡量个人 努力程度 的 指标， 这样才能使员工的努 力更科学地量化出来。细 节把
握程度越高， 做得越细， 执行效果越好， 反过来， 执行动作越 清晰细致， 越有助于员工对策略 本身更深地理解， 理解得越 透彻， 保证团队 越能 上下对战略战术策略理解的一致性和 清
王海 燕 唐 山钢铁股份 有限公 司 劳动人 事处 会计师
ｉ ｌ 戢 噍 募 褥 迄鑫 々 钧 埠 毽 Ⅲ
维普资讯
Ｍ ｅ ａ ｌ ｒ ｉ ａ ｎ ｎ ｉ ＺＡｃ ｏ ｎ ｉ ｔ ｌｕ ｅ ｃ ｌ Ｆｉ ａ ｃ ａ ｃ ｕ ｔｎ 细致、 单一， 也会引 起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工 作热情， 解决这个问 企业可采取岗 为 题， 位轮换制度， 以丰富 通， 甚至拿出 一部分时间与基层员工共同作业， 加强员工对 方案的 把握程度， 也通过控制检验方案的可行性， 以便作出
业和企业员工， 时也有利于国 同 家和社会， 其综合利益将远
远大于其所需承担和面对的风险： 员工持股制度普遍推行还
决策， 使职工股的 参与权和决策 权得到充分 保障。 企业用 工问 题： 方面企 一 业有用工权， 允许人才有序流动。 员工持股股制 度吸引和 稳定了 大量人 使其能为企业的发展长期服务， 才， 最
直接掏钱 购买的。 不应 企业 该把员工 持股 作为 单纯的 筹资 行 为。 投票权的问 新修改的《 对于 题： 公司法 严格 》 规定了 治 公司
理结 构， 切实 要求 按国 有股和 职工股所占比例 确定各自 进入
董事 会的 人数， 持股职工民 并由 主选举产生进入董事会的 职 工 股权代表。 企业重大决策 应通过职工持股 并听取持 会， 股职 工 意见，由 职工董事代 表多 数持股职 工的 意见 按股权投票来
质量管理方针、目标、体系、控制、保证、策划、计划
质量方针质量方针，是由某组织的最高管理者正式颁布的该组织总质量宗旨和方向。
企业的质量方针（有时又称质量政策）是企业各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理活动所必须遵守和依从的行动纲领。
不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召力。
“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针（服务企业称之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的一种高度概括而且具有强烈的号召力。
但是，就对企业内部指导活动而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之具体化。
企业质量方针的具体内容一般包括以下几个方面：（1）关于产品设计质量。
确定企业产品所要达到的质量水平，即对产品的设计质量，不同的企业可以有不同的质量方针：①设计质量跃居领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售（优质优价），使企业获得超额利润）；②产品具有较高的可靠性，在国内市场具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务质量使销售额超过竞争对手；③产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求薄利多销；④产品质量水平一般，但兼有其它多种功能，能做到一机多用，满足用户要求。
每个企业必须根据市场需求信息和本企业的人员素质、技术、资源、环境、生产能力等条件，确定应当采取的设计质量方针。
（2）关于同供应厂商关系。
规定同供应厂商的合作形式，例如确定供货验收方法，为长期合作的供应商提供各种技术与物资援助，协助供应商开展质量保证活动，定期对其质量保证能力进行调查和评价等。
（3）关于质量活动的要求。
一般企业的质量活动要求是①各个环节均应贯彻以预防为主、为用户服务的原则；②技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键、改进产品质量的方案和具体措施；③建立制订和落实质量目标、质量计划所需的质量保证组织机构及其职能；④各部门对其承担的质量职能应提出书面的工作程序和作法；⑤协调各种质量活动；⑥定期检查各种技术组织实施的完成就情况等等。
绩效指标与目标的科学设定
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关键成果领域法（KRA）
• Key Result Area
– 运用KRA建立KPI，就是分析目标成果的组成部份，选 出若干关键成果领域，然后提炼出衡量这些策略的指 标，从而建立KPI。
• KRA关注的问题
– 必须在哪些方面取得成绩？ – 成果分成哪几个方面？ – 目标有哪些结果组成？ – 站在客户角度，我们应该完成什么？
– 运用KSO建立KPI，就是分析目标达成的工作思路，制 定出若干工作策略，然后提炼出衡量这些策略的指标 ，从而建立KPI。
• KSO关注的问题
– 怎样实现自己的目标？ – 实现目标的策略是什么？方针是什么？ – 按什么工作思路和方法工作？ – 首先要干什么，满足什么需求，然后要做什么？ – 为什么要这样做
客户 KPI
财务 主要结果 KPI Key outcomes
主要动力（因）
内部业务 Key Drivers 学习和
流程
创新
KPI
KPI
发展流程 Process Development
策略性 投资 Strategic Investment
12
产生组织绩效的四力
•方向与重点
决策力
管理力
•制度与流程
组织竞争力
4
绩效及绩效管理的基本含义
• 绩效：是一种表现、结果。 • 绩效管理：是对结果影响因素进行的管理
。
5
人何以工作出色？
6
组织何以表现不俗？
7
5大绩效因素
• 工作者自身因素
– 态度、知识、技能、能力
• 工作本身
– 目标、计划、资料准备、工作过程中的程序、规定、标准、要求
• 工作方法
目标责任书模板与企业绩效管理的关系
目标责任书模板与企业绩效管理的关系目标责任书是企业管理中的一种重要工具，它可以帮助企业明确目标、分配责任、提高绩效。
在企业绩效管理中，目标责任书模板起到了关键的作用。
本文将探讨目标责任书模板与企业绩效管理的关系，并分析其对企业绩效的影响。
一、目标责任书模板的作用目标责任书模板是一种规范化的文档，用于明确企业的目标和责任。
它通常包括以下几个方面的内容：1. 目标设定：目标责任书模板明确了企业的目标，包括战略目标、经营目标、部门目标等。
这些目标是企业发展的方向和目标，是企业绩效管理的基础。
2. 责任分配：目标责任书模板明确了各个岗位和个人的责任，将目标分解到每个人的工作任务中。
这样可以确保每个人都清楚自己的职责，提高工作效率和绩效。
3. 绩效评估：目标责任书模板中通常包括了绩效评估的指标和方法。
通过对绩效的评估，可以及时发现问题，采取相应的措施进行改进，提高企业的绩效。
目标责任书模板的作用在于明确目标、分配责任、提高绩效。
它可以帮助企业建立明确的目标体系，使每个人都清楚自己的职责，从而提高工作效率和绩效。
二、目标责任书模板与企业绩效管理的关系目标责任书模板是企业绩效管理的重要组成部分，二者之间存在着密切的关系。
1. 目标导向：目标责任书模板明确了企业的目标，而企业绩效管理的核心就是以目标为导向，通过对目标的设定、分解和评估，来推动企业的发展和提高绩效。
2. 责任分配：目标责任书模板将目标分解到每个人的工作任务中，明确了每个人的责任。
而企业绩效管理的目的之一就是通过明确责任，激发员工的积极性和创造力，提高绩效。
3. 绩效评估：目标责任书模板中通常包括了绩效评估的指标和方法。
而企业绩效管理的核心就是通过对绩效的评估，及时发现问题，采取相应的措施进行改进，提高绩效。
目标责任书模板与企业绩效管理密切相关，目标责任书模板提供了明确的目标和责任，而企业绩效管理通过对目标的设定、分解和评估，来推动企业的发展和提高绩效。
事业单位绩效管理与绩效考核指标体系建设
事业单位绩效管理与绩效考核指标体系建设一、绩效管理的背景与意义二、事业单位绩效管理的特点三、绩效考核指标体系的建设原则四、事业单位绩效考核指标体系的构建方法五、绩效管理中的问题与挑战六、事业单位绩效管理的启示与建议一、绩效管理的背景与意义在市场经济的发展背景下，事业单位也面临着更多的市场竞争压力，如何提高绩效成为事业单位管理中的关键议题。
绩效管理是一种科学的管理方法，可以有效提升组织绩效，并提高资源利用效率，增强竞争力。
因此，建立科学的绩效考核指标体系对于事业单位的发展具有重要的意义。
二、事业单位绩效管理的特点事业单位在绩效管理中具有以下特点：1.目标多样性：事业单位的目标通常涉及多个维度，包括社会责任、利益相关方满意度等。
2.质量与效益并重：事业单位不仅要追求良好的绩效结果，还需要关注质量问题，例如服务质量、效益等。
3.绩效衡量的复杂性：事业单位绩效衡量涉及多个维度和指标，需要综合考虑各种因素。
三、绩效考核指标体系的建设原则在建设事业单位绩效考核指标体系时，应遵循以下原则：1.科学性原则：绩效指标应基于科学的数据分析和研究，准确反映事业单位的绩效状况。
2.全面性原则：绩效指标体系应涵盖各个方面的绩效评估，包括经济效益、社会效益、环境效益等。
3.可操作性原则：绩效指标应具有可操作性，便于指导实际工作和改进管理。
4.可比性原则：绩效指标应具备可比较性，以便于对不同事业单位进行绩效比较和评价。
四、事业单位绩效考核指标体系的构建方法构建事业单位绩效考核指标体系时，可以采用以下方法：1.目标分解法：将事业单位整体目标分解为各个部门和个人的具体目标，从而形成一套完整的目标体系。
2.标杆对照法：通过与同类事业单位或业界标杆进行比较，确定绩效考核的相对优势和改进方向。
3.权衡法：结合事业单位的实际情况，确定绩效指标的权重，以确保相对合理且可操作。
4.反馈机制：建立绩效报告和绩效反馈机制，及时向相关人员反馈绩效结果和改进建议。
绩效管理的基础——目标管理与工作分析
绩效管理的基础——目标管理与工作分析人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。
从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。
在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。
第一节目标管理一、目标管理的基本合父“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。
因此管理者必须通过目标对下属进行管理。
当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。
目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。
第二，建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。
在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。
这些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。
只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
第三，重视结果。
目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。
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员工培训
发展规划
目标管理
职位设计
年终考核 薪资管理
职位评价
13
企业员工跳槽的原因
一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大；
五、 个人才能无法发挥，升职无望；
六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的Байду номын сангаас作方式和固有体制；
有效的管理工具
32
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，
而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
史雷理论：目标管理是大 家共同分担结果以及努力 过程
1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大 家都能够领悟到责任感
1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式
结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动
25
第一部分
【目标体系设计】
26
内容
目标管理定义 目标管理构成要素 目标管理实施前的活动 实施目标管理的步骤 目标管理使用表格
如何评估目标管理执行情况
小结
27
何谓目标管理
历史上的目标管理 今天的目标管理
杜拉克的理论：三个原则
1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动
技術者的手
FOOT
勞動者的腳
11
成功的企业所需具备的要素
策略
清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系
管理
适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划
人才
人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心
针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施
12
绩效管理与人力资源管理
观察 & 反馈
绩效考核
绩效发展计划
19
游戏：抓“钱”
20
热！热！热！！
什么是执行力？ 到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力
21
上海地铁一号线和二号线
三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计 了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后 再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶， 曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。 出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一 个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了 转弯，开着空调，增加了多少运营成本。 一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上 金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用 同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁 公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
S——SPECIFIC M——MEASURABLE A——ATTAINABLE R——REALISTIC
明确 可衡量 具有挑战性 现实
定性与定量
T——TIME
效果与效率
时限
30
目标管理与评价的工作系统图
31
目标管理的优点：
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
24
从国民素质和民族中兴 的高度看待细节
“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差 异”。 ——张瑞敏 我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发 达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。 每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的 4.3倍，是日本的11.5倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印 度高15倍，比美国高182倍。
22
社会浮躁因素
人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、 “迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触 目皆是。 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15% 之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。 ——北京师范大学管理学院李永瑞
23
文化特征因素
重概念、轻数据 “大概其”、“差不多”、“可许”、 “少许”的词汇在社会上泛滥。 清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无 数”这样模糊的数字用在送给上级的战 报中。
33
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
34
目标管理与“P-D-C-A”循 环
中级管 理层 督导管 理层
如何完成绩效目标 1天、1周 如何贯彻新政策、采用新方法和 或 履行新安排 1~6个月的 如何提高效率(成本、质量等) 40 短期计划 员工和督导管理者的假期
案例分析：惠普
为什么把 Carly Fiorina
41
惠普
“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表 现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应 该包括企业文化、创新性、客户满意程度、 员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司 的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事
42
惠普
我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利 还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三 名。
我们留住员工的比率在业界是最高的。
摘自 Carly Fiorina 在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话
43
平衡计分卡（BSC）
财务
销售 利润
运作成本
客户
客户满意
内部管理
5
共识就是目标落实优势
6
一百年前的理论
专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等
分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作
------法约尔
7
现代管理者的竞越心态
IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商)
16 能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为 依据的薪酬分配机制，建立利益共同体 高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委 员会、部门经理具体实施、人力资源部 门协助、配合系列培训和辅导、发布系 列政策制度流程 有详细周密的实施计划、方案、工具、 案例 建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗 除了财务指标外，还要考核客户面、内 部管理流程面和员工的学习和创新面的 指标体系 定位清晰、考核标准明确
【目标体系设计与绩效管理控制】
主讲：张嘉伟
先生
1
自我介绍
江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师
重 视 体 力
缺 少 思 考
无 需 创 造 性
别 人 规 定 目 标 自 己 制 定 目 标
行 动
欠 责 任 心
没 有 主 动 性 确 立 主 动 性
18
体 力 加 能 力
强 调 思 考
需 要 创 造 性
情 报 加 行 动
责 任 心 强
目标管理系统：自上而下
工作描述 & 战略计划 & 年度目标
绩效标准
2
3
战争的胜与败由什么决定
军队的气势首先是决定成败的关键因素
我们的团队就像电影《兄弟连》中的 战士一样的团结、高效、信任
4
展示共识
我们的代号：------------------------我们的队长：-------------------------我们的标志：-------------------------我们的呼号：-------------------------我的战友： -------------------------我们共同的目标任务:-----------------------
强推下达明年工作目标
目标管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核 结果的运用与处理方式不当 对绩效管理不重视，认为可有可无，绩 效考核仅被视为一项独立的管理行为， 并未与企业整体的人力资源管理及开发 工作相联系 对考核工作的组织与实施不够规范、严 谨 没有建立淘汰的人力资源竞争机制 绩效考核的内容指标建构不完善、指标 模糊、不同职位使用同样指标、只重点 考核财务指标 定位模糊、定位偏差、考评使用不对称 考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和
28
实践中的目标定义
有一个心理学家请两个体育成绩相同的学 生进行跳高测试，并记录下成绩
15％
平均 成绩
故事一
在比较高的一个成绩处划上标记后请第一 组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高 进行第二组测试的时候，在比较高的成绩 标注线上注明“及格成绩”然后提出最好 成绩 跳完之后发现。。 香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，