第五章 绩效评价1
第五章市场绩效分析
MR P（1 1 ）
MR P（1 1）
其中，M认为边际收益，P为产品价格， 为需求的价格弹性。
当企业实现利润最大化时，边际收益等于边际成本，因此：
L P MC P MR P P（11/ ）
P
P
P
1（1 1） 1
需求的价格弹性越小，L越大，该产业绩效越差；反之，需求的价格弹性 越大，L越小，说明该产业绩效越好。
其中，（R C D）表示会计利润， R为总收益，C为总成本，D为折旧； （R-C-D）-iv表示经济利润，i表示 正常投资收益率，v为投资总额。
贝恩指数表明，市场中如果持续存在超额利润，一般说明该市场上存在垄 。断势力，超额利润越高，垄断力量越强。
市场绩效
3、托宾Q值 托宾Q值是指一个企业资产的市场价值与其资产的重置成本之间的比率， 其公式为：
q R1 R2 Q
其中，q为托宾指数，R 为股票的市场价值， 1
R2为债券的市场价值，Q为企业资产的重置成本。
市场绩效
4、贝恩指数 贝恩指数等于经济利润与投资总额之间的比，用公式表示为：
B （R C D）-iv v
第五章市场绩效分析市场绩效也称为市场效果是指产业市场运行的效率它是以市场结构为基础反映由企业行为形成的产业资源配置技术进步和产业规模经济等方面所达到的现实状态
第五章 市场绩效分析
市场绩效
市场绩效也称为市场效果，是指产业市场运行的效率，它是以市场结构为 基础，反映由企业行为形成的产业资源配置、技术进步和产业规模经济等 方面所达到的现实状态。
市场绩效评价的内容：
1、产业资源配置效率。
2、X非效率。X非效率理论是由哈佛大学的莱本斯坦（1966）提出来的， 是指在垄断企业的组织内部存在资源配置的非效率状态。比如说，代理成 本增加，管理成本提高，内部交易成本增加，激励成本增加。
第五章政府绩效评估
2020/12/11
第五章政府绩效评估
本章主要内容 Main Content
5.1 政府绩效评估的主体 5.2 政府绩效评估指标体系的构 5.3 政府绩效评估的程序 5.4 政府绩效评估的方法
2020/12/11
第五章政府绩效评估
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5.1 政府绩效评估的主体 5.2 政府绩效评估指标体系的构 5.3 政府绩效评估的程序 5.4 政府绩效评估的方法
政府绩效评估主体的多元结构是保证政府绩效评估有效性的一 般而言，政府绩效评估主体至少应包括综合评估组织、直管领导、 人、自我评估主体以及其他特定评估主体等。
（3）划分、选定绩效评估项目
绩效评估项目就是指绩效评估指向的具体内容，表明的是从哪 估者绩效进行评估的问题。具体来说，绩效评估项目划分包括以下 效果项目；能力项目；自身发展和工作态度项目。
具有针对性
绩效评估指标与绩 效评估目的的一致
性
2020/12/11
第五章政府绩效评估
5.2 政府绩效评估指标体系的构建
5.2.4 政府绩效评估指标的质量标准
1.政府绩效评估指标的量的标准
（1）量的标准的含义
量作为政府绩效评估的标准，表明的是政府公共管理绩效的效 政府部门在公共管理活动过程中，投入与产出的比例；或是指政府 单位物质投入中所提供公共物品或公共服务的数量。主要表现形式 频率大小、环节多少。
由于各领域公共事务的性质、内容和管理方式不同，会使不同 绩效评估有不同的评估指标，评估的重点也有所不同。因此，不可 统一的政府绩效评估指标体系来适用到所有部门和所有岗位的绩效
（3）以职能为依据确定政府绩效评估指标体系的意义
第一
第五章绩效评价
（1）“德”
•主要是员工的职业道德 。 •企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅
用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。
•为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和
企业责任心。
•从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。
第五章绩效评价
2020/12/11
第五章绩效评价
导入案例
• 张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减 少离职损失，为此他备受下属的爱戴。
• 快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。
据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久 前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无 疑是雪上加霜。
第五章绩效评价
分析判断
•结合特点：企业的特点 评价对象职位的特点
评价内容 评价目的
•应用各种方法 • 分析比较
第五章绩效评价
输出结果
•评价级别 •具体原因分析 •详细的结果输出：绩效反馈和结果应用
第五章绩效评价
三、绩效考评系统的原则
•可控制与不可控制 •量化与非量化 •财务性指标与非财务性指标 •单一性与多重性
标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。
•发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的
绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。
第五章绩效评价
第二节 绩效评价主体的选择与评价者培训
•绩效评价主体的选择 •评价者培训
第五章绩效评价
一、绩效评价主体的选择
•（一）选择绩效评价主体的一般原则 •绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 •设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。
绩效评价
评价指标
产销率指标 产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率指标又可分成如下 三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 ②供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 ③供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提 高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等) 的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量， 其值越接近1，说明供应链成品......
需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好 的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组 中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明 确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可 以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价是人力资源管理领域里 最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度也是人力资源管理中优先考虑的事。
体系 企业个体绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤： 企业个体绩效评价体系的运行程序1．明确企业战略目标。 必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2．确定部门KPI. 将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3．确定员工KPI。 员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4．制......
05第五章绩效评价
直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
（4）评价指标
评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评 价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行 为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步 具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和 员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的 层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业 绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大 类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评 价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。
（3）描述法
这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评 的方法。描述法是评价者用描述性的文字对评 价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可 能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作 出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这 种方法通常作为其他方法的辅助方法。
（二）绩效评价中常用的方法
1。比较法： 对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩 效的相对水平。 （1）排序法 （2）一一对比法（配对比较法） （3）人物比较法 （4）强制分配法
（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训
2。评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
公共部门绩效评价原理(精)
3、公共项目绩效评估的内容
资源消耗情况，主要评估公共项目立项、规划、 实施、验收等环节中，在人员、物资、设备、设 施、信息、时间、管理等方面的耗费情况，力求 在保证项目质量的前提下降低资源性消耗量，将 政府对项目的支出降低到最低水平。
效率提升情况，主要评估投入和产出的比例关系， 以一定的投入实现最大的产出或者实现一定的产 出使用最少的投入，保证项目资金支出的合理性。
理论上，任何公共部门活动的“利益相 关者”都可以作为评估主体而存在。 采用多元化评估主体，即公共管理行为 所涉及的利益相关各个方面都参与评估， 才能有效、全面地进行绩效评估。
（一）内部评估主体
1、上级部门自上而下的评估 2、本级部门的评估 3、下级部门的评估 4、内部相对独立的评估 政府目标管理办公室、效能考评办公室 等机构
1、内容
波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非 常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意 义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了 激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员 工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从 满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖 惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、 考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合 性因素。
组织绩效来源（2）
泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产 生于（1）挑选合适的员工；（2）对员 工进行培训。 行为科学的公式：工作绩效 = f（能力 ×激励），即工作绩效是能力（一个人 能够做什么）和激励（他想要做什么的 积极性）的乘积的函数。人力资源开发 的总目标是提高人的绩效，即开发人的 能力；激发人的活力。
3、公共项目绩效评估的内容
第5章 绩效评价
（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即 按绝对标准评价他们的绩效。 ②绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准 不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对 每个员工独立进行评价。 ③根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员 工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；二 是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标 管理法。
最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是
让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花
蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众 蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了
一套管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂
箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如 果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不 同程度的奖励。
直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法， 发现下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往 往感受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观， 会挫伤下属的积极性。
销售经理
销售客户 销售代理 …… ……
直接下属
绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部 审核
被考核者的 直接上级
考核 结果 确认
申 诉
相关人员和组织 评价
被考核人员 或 组织
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
第5章 绩效评价
评价方法----量表法
混合标准量表法（二）
赋分标准： 高 ＋ 0 － － － － － 根据上述评价等级确定分数的过程举例： 高 ＋ 0 － 陈述 中 ＋ ＋ ＋ 0 － － － 陈述 中 ＋ ＋ － 得分 低 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － 7 6 5 4 3 2 1 得分 低 ＋ ＋ 0 7 6 2
评价者培训的主要内容
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间的确定；
评价者培训的具体实施形式的确定；
如何进行绩效评价实战培训；
如何进行绩效反馈面谈实战培训；
评价者培训的时间的确定
管理者刚到任 的时候
沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能力 人际关系能力
主动性
创造性 解决问题能力
评价方法----量表法
行为锚定量表法（behaviorally anchored rating scale method, BARS）由传统的 绩效评定表（图尺度量表法等）演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是 行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准 行为来加以界定。
一、绩效评价主体的选择
二、评价者培训
一、评价主体的选择
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时， 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的 一般原则有以下三个：
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的 情况； 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的 了解；
成本意识 全局意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
人力资源管理----第五章--人员绩效考评
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
绩效评价_精品文档
绩效评价绩效评价是一个组织中常见的管理工具，旨在测量员工在工作中的表现和达成业务目标的能力。
通过评估员工的绩效，组织可以识别出高绩效的员工，为他们提供更优秀的奖励和晋升机会，同时也可以辨别出低绩效的员工，并进行必要的培训和改进工作。
绩效评价通常包括多个方面的评估，例如工作成果、工作能力、工作质量等。
其中，工作成果是评价绩效的重要指标之一。
通过制定明确的工作目标和指标，组织可以衡量员工在实现这些目标方面的表现。
例如，对于销售人员来说，可以通过考察其销售额、客户关系维护、市场份额增长等指标来评估其绩效。
而对于生产人员来说，则可以通过考察其产能利用率、质量控制等指标来评估其绩效。
除了工作成果，工作能力也是绩效评价的重要内容之一。
工作能力包括知识、技能和态度三个方面。
知识是指员工所具有的专业知识和技术背景，技能则是指员工所具备的操作和实践能力，而态度则是指员工对工作的态度和价值观。
通过对这三个方面的评估，可以帮助组织了解员工在工作中是否能够胜任并适应不同的工作要求。
另外，工作质量也是绩效评价的重要指标之一。
无论是在产品制造领域，还是在服务提供领域，工作质量都是非常关键的。
通过产品质量的评估，组织可以了解员工在生产过程中的细节把控能力和质量标准的执行情况。
而在服务提供领域，组织可以通过客户满意度的调查和反馈来评估员工的服务质量。
绩效评价除了对个体员工进行评估外，还可以对团队和部门进行评估。
团队和部门的绩效不仅仅取决于个体员工的表现，还与团队的协作和合作能力有关。
因此，在绩效评价中，不仅要考察个体员工的表现，也要评估他们在团队合作中的贡献和协作能力。
通过对团队和部门的评估，组织可以发现问题和短板，并采取相应的措施来提高团队的整体绩效。
绩效评价在组织中的应用可以带来多个好处。
首先，绩效评价可以帮助组织识别出高绩效的员工，并为他们提供更好的奖励和晋升机会，以激励和留住这些关键人才。
其次，绩效评价可以帮助组织发现低绩效员工，并通过培训和改进工作来提高他们的绩效。
绩效评价概述
评价周期确定 不合理：通过 设定关键绩效 指标，对被评 价者在这些指 标上的表现进 行评价
评价方法选择 不当：通过上 级、同事、下 属等多个角度 的评价，对被 评价者的表现 进行全面了解
评价结果运用 不充分：让被 评价者对自己 的表现进行评 价，以促进自 我反思和自我 改进
展示完毕 感谢您的聆听
PART 1
绩效评价的内涵
• 绩效评价的内涵
绩效评价是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选 定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价 的过程
实施有效的绩效评价是组织管理过程中必不可少的工作，具有非常重要的意义
第一，绩效评价能够助推组 织战略的实现 第二，绩效评价能够促进绩 效水平的提升 第三，绩效评价结果能够为 各项人力资源管理决策提供 依据
PART 2
绩效评价的过程
绩效评价是绩效管理中技术性最强 的环节之一，也是管理者非常关心
的内容
PART 3
绩效评价的常见问题
绩效评价的方法 有很多种，主要 包括以下几种
绩效评价的常见问题
评价目的不明 确：通过制定 详细的评价指 标和标准，对 被评价者的表 现进行打分或 评级
评价标准缺失： 通过设定具体 的工作目标， 对被评价者完 成目标的情况 进行评价
绩效评价概述
1 绩效评价的内涵 2 绩效评价的过程 3 绩效评价的常见问题
绩效评价是指对某个组 织或个人的工作表现和 成资源管理 中的重要环节，对于组 织和个人改进工作、提 高效率、实现目标具有 重要意义
下面将对绩效评价的基 本概念、目的、方法、 应用和局限性进行概述
简述绩效评价的内容
简述绩效评价的内容绩效评价是一种对个人、团队或组织在工作中所取得的成绩和表现进行评估和衡量的方法。
它是管理和人力资源开发中的重要工具，可以帮助领导者了解员工的工作情况、发现问题、制定改进措施，并为奖励、晋升和培训提供依据。
绩效评价的内容主要包括目标设定、绩效测量、绩效评估和绩效反馈。
目标设定是绩效评价的基础。
在绩效评价开始之前，需要明确确定工作目标和绩效标准。
目标设定应该具体、明确、可量化，并与组织的战略目标相一致。
通过与员工共同制定目标，可以增强员工的参与感和责任感，激发其工作动力。
绩效测量是评价绩效的重要步骤。
绩效测量可以通过多种方式进行，例如定量指标、定性评价、360度评价等。
定量指标是最常用的绩效测量方法，通过衡量员工的工作产出、工作质量、工作效率等来评估绩效。
定性评价强调对员工素质和能力的评估，如沟通能力、团队合作能力等。
360度评价则通过收集来自员工、上司、同事和客户等多方的评价来全面了解员工的绩效情况。
绩效评估是对绩效测量结果进行综合分析和判断的过程。
在绩效评估中，需要将绩效测量结果与设定的目标进行对比，评估员工的绩效水平。
评估时应该考虑到员工所处的工作环境、个人能力和资源条件等因素，避免片面地以绩效指标来评判员工的表现。
评估结果应该客观、公正、可靠，为后续的绩效反馈和决策提供依据。
绩效反馈是绩效评价的关键环节。
通过及时向员工提供绩效反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并进行改进。
绩效反馈应该具体、明确、针对性，并包括正面和建设性的反馈。
正面反馈可以激励员工继续保持好的表现，建设性反馈则可以帮助员工改进不足之处。
同时，绩效反馈还应该与奖励和发展机会相结合，激励员工提升绩效水平。
绩效评价作为一种管理工具，对于组织的发展和个人的成长都具有重要意义。
通过绩效评价，组织可以发现问题、优化工作流程、提高工作效率；员工可以了解自己的优势和不足，明确个人发展方向，并获得相应的奖励和发展机会。
3、客户等级绩效评价1---五星客户单一指标—综合指标,简单
3、客户等级绩效评价1---五星客户单一指标—综合指标,简单
客户等级绩效评价是一种客户管理方法，通过评估各类指标来划分客户等级，以便对不同等级的客户采取不同的管理策略。
而综合指标是客户等级评价中的一个重要指标之一，用于综合考量客户在多个方面的表现情况。
综合指标主要是根据客户的历史购买金额、购买频次、投诉记录、服务满意度、回访与回购情况等多个指标进行综合计算，并将客户按照得分进行分类。
常见的综合指标评价方式有五星评级，即将客户划分为五个等级，例如五星、四星、三星、二星和一星客户。
通过综合指标的评价，企业可以更好地了解客户的价值和潜在需求，采取相应的策略来提升客户忠诚度、提高销售额，并实现长期的稳定发展。
综合指标评价要因企业的具体情况进行设计和调整，以确保评价方法公正、客观、科学。
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外部机遇
扭转型战略
O
增长型战略
W
内部劣势
Ⅱ Ⅲ
紧缩型战略
Ⅰ Ⅳ
多元化战略
S
内部优势
外部挑战
机会（Opportunities） 威胁（Threats）
T
优势（Strengths） 劣势（Weaknesses）
10
新进入者 的威胁
识别产业 内的竞争 状况
客户的还 价能力
供应商的 讨价能力
产业内现有 的竞争对手
形成最终判断，确定被评价者的评 价等级，并找出绩效好坏所在
评价主体
评价主体指的是直接从事评价活动的人，也就 o o
o
o o
是对被评价者作出评价的人。 上级 同事 下属 员工本人 外部客户
5
经济 发展
经济实力 经济结构
人均绿色GDP 第一产业占GDP比重
社会 发展
第三产业占GDP比重 对外开放度 对外开放度 物质生活 城镇居民人均可支配收入 农民人均纯收入 城市化率 城市每百户居民拥有的电脑数 每万人口互联网用户数 基尼系数
公司战略目标 公司级KPI 部门级KPI
岗位主要责任
公司的关键工作领域或者 公司的关键成功因素
部门的目标，责任
岗位KPI
14
1、质量指标：可以是客观的，也可以是主观的
如：合格率、次品率、返工率、准确率、
顾客投诉次数等
2、数量指标：数量指标虽然方便，但是仅仅使用
数量指标，并不能准确反映目标完成的情况。
替代产品 的威胁
波士顿矩阵：
11
投资回报率
营业收入
技术创新
开发成本
产品质量 能力管理
盈利率
成为世界领先企业
员工忠诚 组织学习气氛 市场形象 营销网络
员工成长
客户满意
领导者能力 成功关键要素分析鱼骨图
市场份额
12
岗位类别
关键工作领域
高层管理
财会 销售 生产 人事
企业运营、市场开发、组织结构、企业文化、资产管理、 生产率、公共关系、顾客满意
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处理好4个关系(p217)
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1、可控与不可控 风险防范：利率、汇率、意外伤害 预警机制 2、量化与非量化（不主张绝对的量化） 3、财务性指标与非财务性指标 平衡记分卡（BSC） 4、单一性与多重性
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（一）绩效评价的概念
指对员工在现任职务中的表现情况以及担任更
以下为对某业务员的态度可如下衡量：
《业务员行为基准》的执行情况
收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况
与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！
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潜能是“在工作中没有发挥出来的能力”。
能力开发卡（p404） （1）根据工作中表现出的能力进行推断。 （2）根据一个人在该职务中连续工作的时间长短进行推断。 （3）通过考试、测验和面谈等方式对员工的潜力进行查证和
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1、业绩评价 2、能力评价 3、潜力评价 4、态度评价
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业绩：指员工的工作效率及效果。
主要包括：
员工完成工作的数量、质量、成本费用
完成工作的有效性
为完成工作的贡献。
业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部 分。
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能力：指员工从事工作的能力。 体力，取决于年龄，性别和健康状况等因
第五章 绩效评价
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1、绩效评价的理论框架 2、组织绩效评价系统和个人绩效评价的构成及设
计要求 3、绩效评价主体的选择 4、360度绩效反馈 5、绩效评价的方法
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第一节
绩效评价的理论框架
根据评价对象可以把绩效评价分为： 组织绩效评价：对企业本身绩效的评价和对企 业高层管理者工作绩效的评价 员工绩效评价
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市场
关键业绩指标（Key
performance indicators, KPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。它由企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的 指标体系。指标按其评价实施主体分为：企业级 的KPI，部门级的KPI和具体岗位的KPI（或个人级 的KPI ）
标志 S A 标度 合作愉快 肯合作
B C D 尚能合作 偶尔合作 我行我素
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结果 50%-90% 绩效是什么 定量 短期 奖励导向 奖励结果
行为 10%-50% 绩效是怎样实现的 定性 长期 开发导向 奖励技能
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评价标准
评价标准指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。 绝对标准(客观存在的)：外部导向的绩效标准和内
高一级职务的潜力进行有组织的、定期的、并 且是尽可能客观的评价。 绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环 节。 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成 部分，是人力资源管理职能的核心。
计划 绩效 管理
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反馈
辅导
评估
（二）绩效评价的行为导向作用（p219）
1、评价主体对员工行为的引导作用 如：销售人员、客服人员 2、评价周期对员工行为的引导作用 如：态度指标缩短评价周期 3、评价标准对员工行为的引导作用 如：标杆法 4、评价指标对员工行为的引导作用
判断。
（4）根据员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资 格认证证明等判断员工应有的潜力。
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三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、 工作态度具有不同的属性， 因此在实际工作中可以作如 下的决定（不是绝对）
工作业绩 主要决定 薪酬
不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。
态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要 求。
能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的
在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再 加以细分成若干小项目，并给予权数。
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评价主体指的是直接从事评价活动的人，也就
是对被评价者作出评价的人。 选择评级主体的原则： （1）评价主体对被评价者及其所在职位应有 所了解。 （2）评级主体对所评价职位的工作内容有一 定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。
部导向的绩效标准 相对标准（对比或排序）
标杆瞄准法
（benchmarking）
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标杆瞄准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或 那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较、分析这些基准企业的绩效形成原因，在此 基础上建立本企业可持续发展的关键业绩基准及绩效改进的最 优策略的程序和方法。（本行业最强的企业标准、本国最强的 企业标准、国际上最强的企业标准）
精神生活 社会公平
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例：企业评价指标
•净营运资产贡献率 •营销收入 •收入增长率 •预算网络成本贡献率 •应收帐快周转次数 •营销成本 服务/经营类指标 •客户满意度 •市场占有率 人员管理类指标 关键人员流失率 财务类指标
思考：企业指 标的来源？
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组织的战略 战略确定的因素：企业发展阶段 关键成功因素（Key
对产品及相关技术的掌握
很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻
把握机会与开拓市场的能力
很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色
评述：
抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性
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态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性， 执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神， 贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、 信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。
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战略的层次
公司层战略
定义：决定组织选择那些经营业 务，进入那些领域。 稳定战略、增长战略、收缩战略 组合战略
事业部战略
定义：决定如何 在选定的领域 与对手展开有 效竞争。
职能层战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
定义：决定如何使组织的 各职能部门更好地为上一 级战略提供支持与服务 人力资源战略 营销战略 研发战略 财务战略
“打击对手”
3、本人评价 自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改
指 标
差 异
X
A公司
B公司
C公司
基准公司 本公司
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评价方法 具体的实施评价过程的程序与方法。 量表法、比较法、描述法等
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二、绩效评价系统的设计要求
组织发展战略及经营战略目标 关键成功要素 组织绩效评价指标
部门A绩效评 价指标
部门B绩效评 价指标
核心技能及价 值观 组织绩效评价系统的构成示意图
举例：产量、销售量、销售利润、发明
数量、接待顾客数量、维修产品数量等
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3、成本指标
如：总成本、单件产品成本、人工成本、
采购成本、经营成本、招聘成本、时间 成本、机会成本