百事可乐并购魁克的谈判案例分析书

百事可乐并购魁克的谈判案例分析书
一、谈判四方公司背景
百事可乐公司背景：
百事可乐公司（Pepsi CO.，Inc.），原名为洛夫特公司，总部位于美国威斯特彻斯特郡，是美国最大的软性饮料知名公司之一，最初以生产碳酸饮料为主。

1965年，与世界最大休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）合并而成，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后并购必胜客、塔可钟餐厅和肯德基，进入多元化经营的高峰。

百事可乐公司资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工万人。

公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、披萨餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。

该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。

魁克公司背景：
魁克公司迄今有百年的历史。

1901年，美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起，组成了魁克公司（Quaker Oats）。

经过几代人的努力，魁克公司的营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品。

魁克燕麦(quacker)，是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。

自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。

80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。

可口可乐公司背景：
可口可乐公司（The Coca-Cola Company），成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司。

可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果
汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万的消费者，人们誉可口可乐公司为饮料的“日不落帝国”。

达能集团背景：
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，是世界着名的食品和饮料集团之一。

集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。

达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。

集团在全球拥有超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。

旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、脉动、益力、乐百氏等。

二、商务谈判过程
商务谈判开局：
谈判四方的并购动机：
百事可乐公司希望通过并购魁克公司，借着魁克公司的品牌，使得其产品链上的核心业务竞争力得到加强，从而大幅度提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场上的份额，扩大百事可乐公司的规模及知名度。

魁克公司属中小型企业，由于经营理念有误，片面追求多元化发展，忽视了专业化经营，使得公司核心业务发展不力，经营陷入了困境。

认识到公司的发展前景，魁克公司希望被并购。

可口可乐公司在并购魁克公司的问题上认为，魁克的Gatorade饮料可以使可口可乐提高其非碳酸饮料市场占有率的战略目标落到实处，若并购成功将会超越竞争对手。

达能集团开始也对并购魁克公司有兴趣。

但在随后短短时间内，便放弃了并购的想法。

这说明了达能集团的并购动机并不明显，并不坚定要去并购魁克公司。

商务谈判磋商：
谈判三方的磋商过程：
此次谈判是三方争夺魁克公司的局面。

百事可乐公司与魁克公司在此次并购协议中商定，百事可乐公司将以其股的股票与魁克公司1 股的未分红股票相交换，百事可乐公司还将承担魁克亿美元的债务。

双方公司还通过协议规定，如果魁克公司取消这项协议而另觅合作伙伴的话，百事可乐公司可获得亿美元的赔偿金；同时双方都同意采取一定的价格保护措施，即如果百事可乐公司的股票在达成交易前的一个月内有任意 10天的价格跌破 40美元一股的话，魁克公司可寻找其他买家，同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股92美元的股价成交。

最后，魁克公司归于公司利益与发展前景，接受双方共同约定条件，百事可乐公司和魁克公司终于很快达成并购协议。

百事可乐公司与魁克公司磋商成功，并购计划完成。

可口可乐新任首席执行官达夫特为并购魁克公司，开出亿美元的收购价格，可口可乐公司暂时占上风。

2000年 11月 21 日，达夫特在纽约召集董事会，会谈的焦点是价钱问题，达夫特开出的价格无法获得董事会其他成员的首肯。

董事会成员巴菲特预计此次并购将使可口可乐公司全球销售增长不超过两个百分点，同时有可能要背上魁克公司低增长的业务负担，因此不愿意拿出％的可口可乐股票进行并购魁克公司。

在此形式下，可口可乐公司慌了阵脚，决策出现问题，宣布更改配方，然后惨败。

最后可口可乐公司与魁克公司磋商失败，并购计划破灭。

达能集团在看到百事可乐公司和可口可乐公司争夺并购魁克公司的激烈竞争之后，做出了一个明智选择，坚决放弃并购魁克公司计划。

最后，达能集团自愿放弃并购魁克公司，结束谈判。

达能集团与魁克公司磋商失败，并购计划破灭。

商务谈判签约：
百事可乐公司成功并购魁克公司。

百事可乐公司最终与魁克公司达成规定，以其股的股票与魁克 1 股的未分红股票相交换，承担魁克公司的亿美元债务；如果百事可乐公司的股票在达成交易前的一个月内有任意 10天的价格跌破 40美元一股的话，魁克公司可另觅其他买家，百事可乐公司也同意提高价格保证，最低以魁克公司每股92美元的股价成交。

三、结果描述
两大饮料公司巨头的经典之战，百事可乐公司与可口可乐公司为并购魁克公司而对阵结果，最后以百事可乐公司并购魁克公司成功，可口可乐公司并购魁克公司失败而告终。

谈判全程百事可乐公司始终处于主动的一方，有充分的考虑，强硬战术、步步为营、锲而不舍，最终使谈判成功；谈判全程可口可乐公司则始终陷于被动的一方，考虑过于片面，只从自身的利益出发，未能充分且全面地分析内外情况，由此把本有的优势完全扭转为劣势，最终导致谈判失败。

在谈判过程中，为自己留一条退路，也是一种谈判的技巧。

四、谈判案例分析
（1）、可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面。

可口可乐公司谈判人员没有做好充足的商务谈判准备。

在这次并购中，一方面，达夫特与魁克的谈判，由于一心只想在与百事可乐争夺非碳酸饮料市场份额一战中取胜，因此在价格和风险等方面没经过仔细的研究和分析，希望以高价取胜，这无异于将自己逼向了被动。

另一方面，在与董事会成员?“谈判”中，达夫特也始终没法0在价格这个敏感话题上说服董事会，因为达夫特犯了谈判中的一个大忌―考虑过于片面，没有站在董事会的角度进行一番思考。

达夫特决策的重点仅是市场占有率，但是董事们考虑的，不仅是市场占有率方面，还充分分析了成本一收益、风险、短期一长期的收益等。

这样“无法为对方带来利益”的谈判，注定是要失败的。

而出于各种原因，达能公司在几天之后也宣布放弃此并购案。

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（2）、百事可乐谈判成功分析-步步为营、锲而不舍、强硬战术。

随着竞争对手的逐渐放弃，百事可乐公司手握的谈判筹码增多了不少，完全扭转了劣势，占据了主动的位置。

因此，与魁克公司新一轮的谈判中，百事可乐公司抛出了与原先几乎一样的条件，因为这时候已经没有别的公司和百事可乐“争抢”魁克了，所以魁克此时已近乎为百事可乐的囊中之物，没有太多选择的余地和能力，更何况魁克正身处困境，承担着一笔巨额的债务，急需找到一家有实力的大公司“靠岸”帮助自己走出困境，而百事可乐则是“上上人选”。

百事可乐正是看准对方这一点，死咬住?自己原先的条件，一点都不放松。

恩里克进一步加紧谈判协商的步伐，加大对魁克的压力。

最后，百事可乐公司和魁克公司终于重续前缘并很快达成联姻协议。

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（3）、魁克公司谈判成功分析-多方接触、坐地起价、预留后路。

在形成三家夺魁克的局面的时，魁克公司无余就拥有了坐地起价的资格了，在与可口可乐公司“亲密”地接触阶段，仍和百事可乐继续谈判，这不仅可以作为向可口可乐、百事可乐公司提出要价更高的筹码，也可以为自己预留后路。

在可口可乐公司临阵退缩时，这时谈判还没失败，因为百事可乐还在。

虽然失去了坐地起价的资格了，但本身作为一个“香饽饽”，在谈判中仍然占有优势。

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最终规定百事要以其股的股票与魁克?1?股的未分红股票相交换，百事还将承担魁克?亿美元的债务。

即如果百事的股票在达成交易前的一个月内有任意?10天的价格跌破?40美元一股的话，魁克可寻找其他买家，同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股92美元的股价成交。