大企业人才队伍建设问题及对策论文

大企业人才队伍建设问题及对策研究摘要：大企业通常都经历了较长的发展时期，经历了创业期的艰难，步入了稳定发展阶段，对人才的渴求从一将难求的阶段步入了如何建设更适合企业发展的人才队伍阶段。大企业必须克服大企业症状，坚持以人为本，用企业文化和制度指导，构建与企业同步和谐发展的人才队伍。同时要加强企业与员工，部门与员工，领导和员工，员工之间的沟通体系建设，建设沟通型的人才队伍实现企业运行的效率提升。

关键词：大企业；人才队伍；建设；人力资源管理

abstract: the big enterprise usually has a long period, and experience the entrepreneurship issue of the difficult, marched into the stable development stage, the desire of talents from a hard to get into the stage will be more suitable for how to construct the enterprise development team of talent stage. big enterprise must overcome big enterprise symptoms, adhere to the people-oriented, with the enterprise culture and the guidance system, the construction of the harmonious development of the synchronization with the enterprise personnel. and at the same time strengthen enterprise and employee, departments and employees, leadership and staff, the staff of the communication between system construction, construction of communication talent team achieve enterprise

operation efficiency of ascension.

keywords: big enterprise; talent team; construction; human resources management

中图分类号：c962文献标识码：a文章编号：

引言

一流的人才造就一流的企业，人才是企业的核心资源，企业的竞争力关键是人才的竞争力。大企业通常都经历了较长的发展时期，经历了创业期的艰难，步入了稳定发展阶段，对人才的渴求从一将难求的阶段步入了如何建设更适合企业发展的人才队伍阶段[1]。但由于企业自身发展阶段的制约，人才队伍建设和公司发展如何匹配成为大企业追求人才队伍建设的首要要求。大企业人才队伍建设的主要问题有哪些，我们如何建设大企业的人才队伍，以此切入，浅谈大企业人才队伍的建设问题。

一、大企业人才队伍建设的问题分析

1.机构膨胀人才责任推诿

组织机构不断膨胀，部门协调和职责区分变得异常困难是大企业通常都会遇到的问题。日常经营一旦出现问题，部门或人员之间容易互相推诿责任，要么就是把责任推给客户，好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。

内部协调也成为大企业必须要解决的问题，基于利益的分割造

成资源的低效率调动，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。大家都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。而其于此种内部组织协调的问题也成为大企业必须克服的困难。

2.绩效考核导向导致人才追求短期利益化

通常大企业都建立了较为完备的绩效考核制度，但过度追求绩效考核而不注重人才队伍的长效发展将会为企业的战略发展埋下

祸根。所有员工在企业绩效考核制度的逼迫下都只关注自己是不是能获得高绩效，对组织的长期发展关注变得越来越淡陌。

企业过度追求绩效考核不仅会伤害整体，也会直接促使员工走上片面追求短期利益的目光短浅之路。员工都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后便没人再管。就算把以后的表现也作为考核内容，但因为时间相对较长，鞭长莫及，使得员工应付眼下的考核成为最重要的目标。

产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

企业要以员工为本，把企业的发展和员工的发展统一起来。企业的持续发展体现为员工能力的持续，企业应该强调预期管理，通过投资员工的未来，获得公司的未来。大企业基于大组织模式，通过绩效考核实现员工价值的方式已经成为一种文化缺失[2]，易造成员工只注重短期效果，不注重能力的发展，以“绩效导向”评价一切。员工归属感会逐渐失去，对企业的长远发展不利。

3.急救式人才管控不治本

先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以结束的时候还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。大企业一方面人才管控体系非常全面，但另一方面由于受企业发展影响，管控体系也必须适时调整，但最让人担心的便是这种急救式的组织和人才管控，容易造成人才心理的不适应性，近而对企业产生不适应。

4.队伍官僚滋生马屁作祟

会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也