招聘理论

第二部分：招聘与配置招聘准备一、招聘需求分析（一）招聘工作的前提： 1、人力资源规划2、工作描述和工作规范（二）招聘需求的产生： 1、组织人力资源自然减员；2、组织业务量的变化或业务范围的扩展使得现有人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理（三）招聘信息的收集： 1、空缺职位→人员需求表；2、工作描述3、任职资格→工作说明书二、工作说明书（关注: 岗位胜任力模型）（一）岗位胜任力模型包括:基础性胜任特征：1、知识：某一职业领域所需要的信息2、技能：掌握和运用专门技术的能力鉴别性胜任特征：3、社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）4、自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）5、特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）6、动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）(二) 胜任力模型购建的基本原理:辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异。

三、招聘广告（一）、招聘广告的编写原则： 1.真实2.合法3.简洁4.准确（二）、招聘广告的内容根据招聘广告的目的、作用与设计原则，一份有效的招聘广告至少要包括下列内容：1.广告题目2.单位情况简介：企业价值观或使命，企业所从事业务（包括企业的商标与标识）3.招聘岗位信息：一是岗位名称、二是岗位职责、三是主要职责与任务、四是任职资格要求，五、相应的人力资源政策，包括公司的薪酬政策、福利政策、培训政策等；4.应聘者需提供的信息；5.应聘的联系方式；6.另外应注明应聘的时间范围或截止日期（三）、招聘广告媒介的选择发布招聘广告时可选择的媒介主要包括报纸、杂志、电视、广播（现在用得较少）、网站（包括企业内部网与专业招聘网站）、人才招聘会现场宣传题板、散发印刷品等。

这些媒介各有优点和缺点，在选择时应考虑以下几个方面因素。

1.媒介的受众与招聘对象是否吻合2.选择同行业或竞争对手通常采用的媒介3.可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式4.切忌在报纸夹缝中刊登广告（四）、防止在招聘广告中的歧视现象在招聘广告中，我们经常可以看到有关年龄、性别、身高、学历、户口等限制条件。

作为专业的人力资源管理人员，应当增强法律意识，避免各类歧视问题的出现。

四、招聘渠道内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。

（一）内部招聘1、渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面的信息（3）雇员推荐（4）职位转换2、方法：（1）晋升（2）职务调动（3）工作轮换2、优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；（2）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气，激励性强；（4）费用较低3、缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；(2) 可能会因操作不公等造成内部矛盾。

(3) 应聘失败员工会心灰意冷, 士气低落, 不利于员工团结.（二）外部招聘1、渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）校园招聘（4）传统媒体刊登招聘广告（5）网上招聘（6）员工推荐（7）猎头公司2、优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；(2) 带来新思想、新方法，树立组织形象。

(3) 给组织内员工施加压力，增强危机意识。

3、缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的积极性；（4）招聘成本大。

招聘实施一、初步筛选（1）简历筛选（2）应聘登记表筛选二、笔试三、面试1、非结构化面试：无固定模式，是面试者与求职者之间的开放式的、任意的谈话2、结构化面试：又称标准化面谈。

它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分2.1 6种）⑴⑵⑶⑷这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。

⑸如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业⑹2.2 结构化面试的方法与技巧结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式⑴面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。

⑵面试的中间环节：需要遵循⑶面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。

2.3 结构化面试的追问策略⑴追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解⑵运用追问的一些具体策略①营造宽松的面试氛围②学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息③④追问要适时、适度。

四、评价中心技术1、概念：评价中心是一种综合性的人员测评方法。

评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。

评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价2、评价中心的测试方法（有8种）⑴文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设计成信函、请示、备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。

⑵小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。

小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力，辩论说服能力以及决策能力等⑶角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法强调在测评中要了解被评价者的心理素质⑷即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。

⑸管理游戏——是评价中心常用的方法之一，是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，用以观察和测评被评价者实际的管理能力⑹面谈模拟——是一种特殊的情景模拟。

要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话，对于测评者的口头技能，移情与机灵性，人际关系问题解决能力等，非常有效。

⑺书面案例分析——让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一个分析报告⑻事实判断——被评价者只能看到少量有关某一问题的资料，但他可以通过向有关人员提出一些问题获取其他信息五、如何制定人力资源测评方案1、测评指标的确定；2、测评方法的选择：（1）常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术（2）选择人才测评方法的原则：科学原则（结果是可以被量化和优化的）人本原则（在测试中，尊重个人的差别和权力，在测试后要注重人才的培训和职业生涯咨询，促进个人和组织发展）权变原则（不能作为招聘程序中唯一决定性依据，不能消除人才测评的误差）3、测评程序的设计六、人员录用1、安排体检2、背景调查a.学历b.个人资质c.个人资信d.雇主忠诚度招聘的评估一、招聘的成本1．招聘费用2、招聘条件是否高于岗位的实际要求二、招聘的成功性1．录用员工的数量及质量的评估2．招聘渠道有效性的评估3．甄选方法有效性的评估三、招聘的周期员工调配及晋升一、员工调配（一）、员工调配的含义员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。

特点：⑴经过劳动人事部门认定并办理相关手续⑵较长时间的职位或职务改变（二）、员工调配的原则和类型1．员工调配的原则⑴因事设人⑵用人所长，容人所短⑶协商一致⑷照顾差异：①③⑤2⑴工作需要⑵调整优化⑶照顾困难⑷落实政策（三）、员工调配的程序一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。

凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：(1)本人提出申请，填写调动审批表。

(2)组织审核。

(3)调出调入单位双方洽商。

(4)调入单位发出调动通知。

(5)办理调动手续。

二、员工晋升（一）国外员工晋升制度：美国“功绩晋升制”；日本“年功序列制”（二）中国员工晋升原则：德才兼备、机会均等、民主监督“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合、有计划替补和晋升原则（三）员工晋升方式选任制、委任制、聘任制、考任制员工离职（一）离职原因分析：1、个人原因：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；2、单位内部原因：制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；3、组织外部原因：竞争对手、政策法规、经济、交通等。

（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题：1、快速做出反应2、保密3、挽留措施得力（三）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。

（四）离职面谈的技巧：1、面谈的准备：地点、时间（20-40m）、个人资料等；2、咨询技巧：倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点3、面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因（五）降低员工流失的措施：1、物质激励措施：（1）支付高工资；（2）改善福利措施。

2、精神激励措施：（1）满足干事业的需要；（2）强化感情投入：①直接沟通②提供社交机会③工作成为乐趣（3）诚心诚意留员工（六）不同周期的留人措施：1、引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2、成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深度；3、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会4、衰落阶段：以福利等方法来疏导员工（七）人力资源经理处理离职人员的措施： 1、离职沟通；2、离职原因分析；3、力争扫除造成公司员工高离职率的因素；。