人力资源理论——招聘录用

世界著名猎头公司
1. 光辉国际咨询顾问公司 Korn/Ferry International 2. 亿康先达国际咨询公司 Egon Zehnder International 3. 史宾沙管理顾问咨询公司 Spencer Stuart Consultants 4. 海德思哲国际有限公司 Heidrick & Struggles 5. 海士国际咨询有限公司 HAX INTERNATIONAL 6. 科尼尔高级咨询公司 A.T. Kearney Executive Search 7. 安立国际 Amrop I Hever Group international 8. 罗兰贝格尔国际有限公司 Roland Berger International 9. 雷诺仕国际猎头 Russell Reynolds Associates New York 10. 尼科尔森国际有限公司 Nicholson International 11. 万宝盛华人力资源中国 Manpower 12. 雷奔逊 Ray & Berndtson Fort Worth 13. 浩华国际有限公司 Ward Howell International New York 14. 豪敦咨询有限公司Horton International Avon 15. 尤里克 unique-china
招聘面临的问题
四、招聘制度不完备、流程不规范
规范的人力资源管理应该有规范的人才招聘制度来规范企 业的招聘行为，如果企业缺乏明确的招聘制度，企业的招 聘行为就会显得忙乱且无据可依，企业也很难达到招聘的 效果，企业的招聘制度又需要企业的薪酬制度、员工评级 制度、员工绩效考核制度相配合。如果仅有招聘制度，其 它的制度不能做到有机结合，招聘工作也很难发挥其应有 的效用。
招聘活动的目的是为了吸引人员。 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 招聘活动吸引人员的数量应该适当。
一、招聘的6R目标
恰当的时间（right time） 恰当的范围（right area） 恰当的来源（right source） 恰当的信息（right information ） 恰当的成本（right cost） 恰当的人选（right people）
总的原则:待聘人员直接相关的劳动力市场上进行 招聘。
需要考虑的主要因素：
空缺职位的类型 企业当地劳动力市场状况
招聘范围示意图
全球性人才（全球） （高级总经理、总裁）
跨国性人才（亚太区） （资深高级经理）
全国性人才（中国） （经理、高级技术人员）
地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员）
内部招聘的方法：
工作告示法 档《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的 公司的经验之后得出结论 ：
“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从 优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司 中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。”
工作分析为招聘与录用工 作提供了科学依据。
三、招聘与录用的影响因素
外部影响因素：
1）宏观经济形势 2）招聘单位所在地区 3）劳动力市场供求状况 4）竞争对手情况 5）国家的政策、法规
内部影响因素：
1）组织的形象和吸引力 2）组织的发展前景 3）组织的福利待遇 4）组织的招聘政策 5）组织招聘的资金和时间预 算
通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司 、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高 达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且 只在两家公司中出现过。
外部招聘
来源：
学校——招聘的重要来源 竞争者和其它公司的人员 失业下岗人员 离退休人员 复转退军人 留学归国人员 农村剩余劳动力（民工）
选拔
正式
录用
录用
评估
评估
五、核心人员和应急人员
核心人员：以传统方法招聘的人员 应急人员：代理人雇用并支付工资，租借
给公司
企业需要的专门技术人员在劳动力市场上难找到； 在远离总部的子公司补充职员； 项目运作中。
六、招聘渠道
内部招聘的来源：
内部提升 工作调换（中层管理人员） 工作轮换（一般员工） 重新雇佣或召回以前的雇员 降职（一般很少使用）
（1）公司网站或中介机构的招聘网页。精美的网页往 往能体现公司的内在文化，所以好的网页会给受众留下 美好的印象
（2）精心组织的招聘会 （3）举止得体的招聘者
四、招聘和录用的程序
人力净 需求
工作 分析
甄选
招聘
计划
发布招
应聘者
招聘
计划
审批
聘消息
申请
体检、资 料核实
面试
测试
安排
试用考察
评价工作申请 表和简历
招聘面临的问题
三、招聘或面试工作缺乏基础性支持
不管是企业的招聘还是面试工作，要做到科学管理 与精益化要求，就需要大量的基础性工作来支持。 不管是哪个岗位的招聘，岗位说明书是最基本的支 持性文本，规范了本岗位的工作职责与任职的基本 条件与对知识、工作经验、工作技能的基本要求， 它是招聘工作的重要参考性文件。但很多企业往往 忽视这方面基础性工作建设，认为岗位说明书对企 业的管理作用与意义不大。
方法
外部 招聘
外部招聘方法的比较
一个好的招聘渠道应该具备以下特征：
目的性 即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 经济性 指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 可行性 指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
篇中案例：宝洁公司的校园招聘
美国宝洁中国公司从1989年就开始校园招聘，十多 年间已在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校 建立了良好的合作关系。
的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻 辑运算能力；
复试：大约需要60分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。
猎头与猎头公司
“猎头”的起源 “猎头”用于特指人才的搜寻、网罗、则是在第二次世界大
战之后。 第二次世界大战后，美国作为主要的战胜国之一， 不仅大量搜罗战败国的机器、武器等“硬件”，更是不遗余力 、不辞辛苦地搜罗战败国的先进技术等“软件”，尤其是那些 掌握了先进技术的精英人才。这样的一个过程被称为 “Headhunting”即“猎头”。
宝洁公司的校园招聘通常于每年的11月开始，次年的1 月底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括：
举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策 发布招聘信息；
现场派发招聘申请表；
初试：大经需要30～45分钟，由公司各部门高级经理进行； 笔试：应聘者参加解难能力测试(PST)，这是宝洁公司世界通用
招聘面临的问题
五、招聘工作缺乏事后的评估与成本分析
通过调查，招聘工作的评估与分析工作是企业缺乏做认真做 的一项工作，这说明了很多企业的招聘工作有头无尾。招聘工 作做了，但往往没有检查，不知道做的怎么样，更谈不上改进 与如何改进。只有对招聘进来的人员进行持续地观测或做好持 续地绩效表现记录才能对前期招聘工作开展情况的结果有一个 客观的衡量。才能找准不足并提出改进的措施，使未来的招聘 工作进行改善与提高。
猎头公司招聘的特点：
针对性强：猎头公司同许多已经被雇用的但没有太大积极 性，欲变换工作的高级人才保持着联系，能在短时间内招 聘到高层次人才，他们能为企业保守秘密。
“五大”顶级猎头公司以寻聘董事、高管为主，职位年薪在 25万美元以上 费用高：借用猎头公司的费用由用人单位支付，一般为所
推荐人才年薪的1/4到1/3。
纲要
§1 招聘与录用概述 §2 员工招聘 §3 选拔录用 §4 招聘与录用的评价
§2 员工招聘
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定 相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员 来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的 合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应 聘这些职位。
需要把握以下几个要点：
七、制定招聘计划（外部招聘计划）
确定招聘规模 确定招聘的范围 确定招聘的时间 招聘预算
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。 一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规 模。
该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以 每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招 聘的规模。
三、招聘政策
市场领袖薪酬策略
该策略是指在同等职位条件下，该公司的薪资报酬领先 于其他公司的策略。 该策略是通过高薪来吸引最优秀的人才。
自由雇用政策
自由雇用政策是指雇用关系的双方都可以在任何时候以 任何理由解除雇用关系。 当组织想保持人员的相对稳定时，可以采取这种策略。
公司形象的广告宣传
三种招聘途径可以宣传公司形象：
亿康先达收取固定费用（约10万美元），其他四家的做法则是收取年薪 的三分之一。
实际操作如下：首先根据所猎职位预估一个聘用费，然后在合同签订的
当天、第三十天、第六十天平均各收取一次聘用费，最后根据候选人的实际 offer，计算出最后一笔聘用费。
如：假设某职位年薪约为180万人民币，预收聘用费60万，签约当天收 20万，第30天和第60天各收20万。最终年薪为195万，尾款收取5万。共收 65万（195万的三分之一）。
错误的代价
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员 5万美元/年的工资水平计算的。
§1招聘与录用概述
为使竞争优势最大化，企业必须选择 快速和经济地挑选人才的招聘方法；
必须根据人力资源特点，合理配置人 才以发挥最大潜能。
一、招聘与录用的意义
企业吸纳人力资源的通道
猎头公司的发展
猎头公司就是“网罗高级人才”。据总部设在美国康涅狄格 州的猎头咨询公司--司凯龙猎头顾问公司（Hunt-Scanlon）估 算，全球猎头公司的收入增长迅速，1993年仅为30亿美元， 2000年达到83亿元。