力拓集团应对困境的策略分析
金融危机背景下我国企业跨国并购的风险分析及应对
金融 危 机 背景 下 我 国企 业跨 国并 购 的风 险 分析 及 应对
胡小龙 ，沈友华
（． １ 安徽 大学工商管理 学院 ，安徽合肥 ２ ０ ３ ，２ ３ ０９ ．合肥 学院经济 系，安徽合肥 ２０ ６ ） ３ ０ １
摘要 ：对金融危机 形式下中国企业跨 国并购所面临的各种风险进行分析 ，认 为金融危机加 大了我 国企业跨 国并
２ １ 并 购 前 风 险 ．
能够导致并购买失败 的风险 因素 主要包括 政治风险 、法 律风险、决策风险 、信息不对称风 险、融资与财务风险等。 ２ １１ 政治风险 。由于跨 国并购在不 同的国家之 间展开 ，因 ．． 而很容易招致 国内政治势力 的干预 ，特别 是 当并购 涉及战略 资源、国家安全 、垄断等 因素 时。伴 随着我 国经济 的高速增 长 ，中国的国际地位不断提 升 ，国际影 响力不 断加大 ，一些 西方 国家将 中国视为潜在威胁 ，并提 出了所谓 的 “ 中国威胁 论” ，这对 我 国企业 的海 外并 购造 成 了巨 大 的阻 碍。早 在
购 的政 治风 险 、决 策风 险 、信 息 不 对 称 风 险 和 经 营风 险 ，并 就 如何 应 对这 些风 险 提 出对 策 。
关 键 词 ：金 融 危 机 ；跨 国 并 购 ；风 险 中图 识 码 ：Ａ 的环 境 下 ，国 内保 护 主 义 开 始 抬头 ， 国际 贸 易 争端 不 断 增 多 ， 政治 因素成为跨国并购 中一个更 为敏 感的 因素 。２ ０ ０ ８年 ，中
铝公 司收购力拓集 团 ９ ％股权 的方案在几 经波折 之后最终 遭 到 了力拓的拒绝 ；中国五矿集 团整体 收购澳 大利 亚 Ｏ Ｚ矿 业 公 司的方案也被澳方以安全为 由而加 以拒绝 。在政治风险中， 还有一个需要关注的因素是 国家之 间的博弈 ，此前倍受 国人 关注 的可 口可乐公司收购汇源果汁事件被 商业部 以防止垄断 为由而加 以拒绝 ，这很有可能引发美 国乃至西方国家的报 复， 从 而 进 一 步 加 大 我 国跨 国并 购 的 风 险 。 ２ １２ 法律风险。企业跨 国并购涉及 的法律十分繁杂 ，一般 ．． 涉及 到的法律有公 司法、证 券法、银行 法 、会计法 、反 垄断 法、劳动法 、外汇管理法等 ，法律关系十分 复杂 。由于国 内 外 法 律 环 境 的差 异 ，中 国 企 业 进 行 海 外 并 购 需 要 特 别 注 意 东 道国的某些法律规定。如果不熟悉 这些相关法律 ，将会 给 中 国企业ｌ 的海外并购带来较 大的法律风险 。目前 ，世界上 已经 有 ６ ％ 的国家有反 托拉 斯法 及相关 管理 机构 ，但 是 管理 重 ０ 点、标准及程序各不相 同，中国企业 的管理层必须非常重 视。 法律 风险不仅体现在并购初期 ，在投 资完 成后 的经 营期仍然 会存 在。尤其对 中国当前一些 资源、能源类大型海外 并购而 言 ，经 营期法律风险更大。担任哈萨克斯 坦石油公 司法律顾 问英 国路伟律师事务所指 出，中国能 源企业收购 阶段 的法律 风险只占 ２ ％ ，而经 营阶段 的法 律风 险 占全部 法 律风 险 的 ０ ８ ％ 。中国企业需要在 并购 、运 营的整个过程 都充分 重视东 ０ 道 国 的相 关 法 律 。 ２ １ ３ 决 策 风 险 。并 购 的决 策 风 险 是指 由于 并 购 的 时 机 、并 ．． 购对 象的选择不 当而造 成的损失。有两类决 策风险 ，一类是 由于缺乏 明确 的战略 目标 ，盲 目地进 行国际化和 多元化扩 张 而 导 致错 误 地 选 择 了 目标企 业 ，如 Ｔ Ｌ系 列 跨 国 并 购 给 公 司 Ｃ 带来 的困境 。另一类近似于金 融领域的投机 风险 ，在 当前金 融危 机的环境下 ，欧美很多企 业价值大 幅缩 水 ，从 而是 国内 企业 产生 了 “ 底 ” 的心 态 ，然 而 现 实 表 明 ，这 种 投 机 的 想 抄
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析一、并购过程（一）过程概述两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。
1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。
2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。
3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。
4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。
5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。
6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。
7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。
据外媒报道，力拓的部分机构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝”8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注资力拓的交易。
9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓投资对价和其他有关本次投资的资金需求。
10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。
中铝高层称不影响收购力拓。
11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后，该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。
13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝业的195亿美元交易。
2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。
14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。
谈判书提纲
谈判书提纲：一、谈判主题二、谈判背景分析（一）谈判背景1、当前铁矿石市场的发展情况（二）谈判双方1、对方：（1）力拓简介（2）优劣势分析2、我方：（1）宝钢简介（2）优劣势分析（三）谈判目标1、中澳双方谈判过程回顾2、我方谈判目标（1）宏观目标：（2）微观目标：三、谈判布局（一）谈判时间：（二）谈判地点：（三）谈判成员及分工：（四）谈判过程及具体策略：1、开局：（1）策略：坦诚式开局（2）过程：3个议题2、中期：（1）报价：①策略：先报价②方式：3种报价（2）议价：①策略：4次让价②内容：③注意事项：3、后期：（1）合同文本（详见附件）4、应急预案具体内容：一、谈判主题：本年度（2015）宝钢集团有限公司向本公司（大利亚力拓矿业）购买铁矿石价格谈判二、谈判背景分析（一）谈判背景1、国内铁矿石市场运行的状况（1）国内需求：产能过剩严重成为行业的难题，钢厂面临产品结构调整、转型升级、降本增效的迫切任务，加之国家节能减排，环境治理的严格要求，整个行业面临发展的困境。
然而作为工业基础的钢铁行业，虽然发展增速放缓，但超过11亿吨的产能，以及8.2亿吨的粗钢产量，中国依旧是世界上最大的铁矿石需求国。
因此预计2015年中国粗钢产量增幅有限，预估产量增加在500-800万吨，粗钢产量达到8.3亿吨左右，由此预计2015年中国铁矿石需求难以上涨，约在11.4亿吨左右。
（2）国内产量：2014年中国生产铁矿石15.14亿吨，环比2013年的14.51亿吨，增加了6300万吨，增幅为4.3%。
2014年约有20-30%的矿山企业停产。
我们估计2015年停产的矿山将达到30%，甚至更高。
国产铁矿石的产量将出现下滑，预计产量在14亿吨左右。
（3）需进口量：2015年中国进口铁矿石新增4500万吨，达到9.78亿吨。
进口铁矿石占中国矿石供应量的比例将达到78%左右。
价格方面，考虑到2015年铁矿石供应过剩明显，而需求增长有限的情况，预计铁矿石全年均价将低于2014年，62.5%粉矿价格在50-65美元/吨（CFR）的价格区间波动，整体维持低位运行态势。
做跨国资源并购这五家失败案例必须牢记于心
做跨国资源并购：这五个失败案例必须牢记于心扑克投资家2015-06-28 07:35:56阅读(827)评论(0)声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
举报三年前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。
就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。
漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。
而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。
老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。
好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。
因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。
这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。
再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。
开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。
能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。
但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。
按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。
盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。
加拿大BC省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。
开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的Happy。
但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。
一次，张文学带队去香港招商引资。
一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。
中铝集团并购力拓失败的背后
国际贸易International trade一、中铝集团并购力拓的背景及动因分析(一中铝集团和力拓集团的资质背景中铝集团即中国铝业股份有限公司(简称“中国铝业”是中国唯一的氧化铝生产商,同时也是中国规模最大的原铝生产商。
力拓(Rio Tinto矿业公司市值523亿美元,是全球第二大采矿业集团,多年来成功兼并了数家有影响力的矿业公司,成为全球最大的资源开采和矿产品供应商之一。
(二中铝对力拓并购案始末2009年2月12日中铝和力拓发布联合公告称,力拓集团将接受中国铝业195亿美元现金注资。
转股后中铝公司在力拓集团整体持股比例将增至约18%,同时中铝公司将提名2位非执行董事进入力拓集团董事会。
之后,中铝并购力拓事件接连受到澳大利亚政府的审查,延长了90天,6月5日,力拓集团单方面撤销了此次合作转而与必和必拓达成经营双方在西澳大利亚的铁矿石业务的协议。
(三中铝集团并购力拓发生的条件及动因分析中铝并购力拓的主要条件是在全球金融危机的打击下,力拓集团在伦敦的股票价格从2008年初的78英镑暴跌到年底的不到10英镑,股市和银行融资系统的资金链断裂使之无法短期内在公开市场上进行融资以偿还收购加拿大铝业(ALCAN新欠下的高达380亿美元的债务。
而此时,由于中国经济发展对资源和能源的刚性要求,中铝集团也急需在海外谋求较为稳定的原料供应商,加之国内四家银行的210亿美元的贷款使其充分具备了并购力拓的雄厚资金。
通常来说企业并购的动机主要表现在:经营协同效应,扩大市场份额,加快公司海外业务发展,财务协同效应和战略实施等五大方面。
本案例中,中铝收购力拓的内外动因分析如下:1、由中国铝土矿资源的稀缺性决定。
中国历来铝土矿资源贫乏,总储量仅占全球总量的2%左右,对外依存度很高,据国土资源部预测,到2020年铝土矿资源对外依存度将超过50%。
而截止到2008年底,仅仅隶属于力拓集团下的力拓加铝(Rio Tinto Alcan一家公司所拥有的铝土矿储量就达到了19.66亿吨,且全部为十分容易开采的露采矿。
中国对外直接投资案例分析
• 我国经济环境
• 虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有 伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快 速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略 转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。 2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅， 吉利的增长远远高于行 业标准。 当前的国内国外的经济 环境，便是吉利集团收 购沃尔沃的天时。
国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据显示，2009年 中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒 绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%；2010 年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国 和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。
全球海外并购失败率
• 沃尔沃历史使命已完成
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平 台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。
• 吉利战略转型对技术和品牌的诉求
渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁 收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环特 点正是吉利实现战略转型最需要的。 提升品牌。一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和 价格一方面为吉利带来丰厚利润，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无 疑会大大提升。
• 两国巨大的文化差异，在海外收购中，跨国文化向来很难兼 容，更何况现在沃尔沃融合了美国和老家瑞典的双重文化， 80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机 制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国 文化？这都是在将来的管理中将会浮现出来的问题。 • 作为传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的。尽管 李书福看得相当开：工会是进步之源，企业形成强大竞争力 和强劲生命力的重要原因。但以低成本著称的中国制造业的 劳工政策是相当的宽松，与北欧完善的劳工保护比较起来， 无疑会极大地加大吉利收购沃尔沃之后的成本，这其中隐藏 着巨大的经营风险。
wt战略案例
wt战略案例WT战略案例。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要制定合适的战略来应对各种挑战和机遇。
WT战略是一种在国际市场上非常常见的战略选择，它是指同时采取跨国战略（Worldwide Strategy）和多元化战略（Transnational Strategy）的战略模式。
本文将通过一个实际案例来探讨WT战略的具体运用和效果。
某跨国公司在进入新兴市场时，面临着诸多挑战。
首先，由于新兴市场的消费者需求和偏好与发达市场存在较大差异，公司需要根据当地文化、经济和政治环境来调整产品和营销策略。
其次，新兴市场的竞争格局可能与公司在发达市场的竞争环境不同，公司需要重新评估竞争对手和市场定位。
最后，新兴市场的法律法规和行业标准可能与发达市场存在较大不同，公司需要了解并遵守当地的法律法规，以避免风险和纠纷。
为了应对这些挑战，该跨国公司采取了WT战略。
首先，公司在产品设计和营销策略上实施了本土化策略，根据当地消费者的需求和偏好进行定制化。
其次，公司在新兴市场加大了对当地竞争对手和市场环境的调研，制定了针对性的市场推广和定位策略。
最后，公司建立了与当地政府和行业协会的合作关系，确保公司的经营活动符合当地法律法规和行业标准。
通过实施WT战略，该跨国公司取得了显著的业绩表现。
首先，公司在新兴市场的产品销量和市场份额得到了快速增长，实现了良好的市场表现。
其次，公司在新兴市场的品牌知名度和美誉度也得到了提升，赢得了当地消费者的信任和认可。
最后，公司在新兴市场的经营风险和法律纠纷方面也得到了有效控制，保障了公司的可持续发展。
总的来说，WT战略是一种在国际市场上非常有效的战略选择。
通过同时采取跨国战略和多元化战略，企业可以更好地适应不同国家和地区的市场环境，实现全球化经营的成功。
然而，实施WT战略也需要公司具备良好的市场洞察力、灵活的决策机制和强大的执行能力，以应对各种挑战和风险。
在未来，随着全球化进程的不断深化，WT战略将继续发挥重要作用。
中美贸易战下企业的应对策略
中美贸易战下企业的应对策略自2018年3月美国针对中国钢铁、铝等商品加征关税以来，中美贸易战早已打响。
此后，两国频繁互加关税，谈判也屡次中断，贸易壁垒持续加强，使得企业们面临了前所未有的挑战。
这个时候，企业需要在外部环境变化的同时，进行内部改革和调整，才能在市场竞争中获得更好的发展。
本文将从企业内部和外部两方面阐述中美贸易战下企业应对策略。
一、企业内部应对策略1. 开展商品多元化战略中美贸易战的核心在于关税，而关税往往会导致商品价格上涨、利润下降等因素。
因此，企业应该将其目光放在拓展商品多元化上。
例如，服装企业可以瞄准国内市场或亚洲市场，增加非美国进口商品的份额；化妆品企业可以考虑调整产品配方和包装，扩大“中国制造”的认知度。
做到商品多元化，不仅可以在中美贸易战中降低关税带来的影响，而且在市场竞争中更有利于公司强劲的发展。
2. 提高科技水平，研发自主品牌由于医疗、化工、电子等产业技术含量较高，因此中美贸易战下重点放在了这些高科技产品的关税上。
所以，企业可以通过提高技术水平、增强核心技术研发能力来应对贸易战。
比如，汽车企业可以提高燃油效率、引入更节能、更环保的新能源车型；高科技公司可以突破核心技术，推进自主知识产权的研发、创新设计。
这样一来，企业具有了自主品牌和核心技术，在贸易战中就有了更多的优势。
3. 活化文化建设，增强企业凝聚力企业要想在贸易战中确保一定程度的稳定发展，还要建立高度凝聚力的文化。
通过组织企业文化活动、制定完善的人事制度、提高员工福利水平等措施，能够进一步加强企业内部的凝聚力和自我调整能力，协调内部关系，营造良好的企业氛围。
在破坏性的贸易战中，企业需要在强大的企业文化的支撑下，在外部环境变化中保持整体稳定。
二、企业外部应对策略1. 调整生产运营，做到快速反应中美贸易战的不确定性持续增加，企业必须具备能够快速反应的生产运营机制。
在风险加剧和市场变化加速的时刻，企业反应迅速会更有优势。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析(仅供参考)
除非摩登 货能够坚持打持久战 熬得起，否则，实 经营效果 经营者当初的设想会产生非常大的距离
中泰广场是一个适合特种经营的地方， 他的 货形式会让经营者 力无处使
更好地理解 SWOT 分析法， 面就以广州中泰广场的"摩登 货" 经营态势 例，试简略分析它的经营 境和经营 路
案例 摩登 货登 广州中泰广场 SWOT 分析
中泰广场小资料
中泰国 广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是 广深线 广州向北特快列车 一 地铁线 几十路公交车的始发站，总 建筑面积 197476 方米，该项目第一期 84217 方米的大型购物 中心和地 车 ， 中-2 -3 层共 20800 方米 地 车 ，-1 和 1-7 层裙楼共 63417 方米 超市和大型 货公 ，2002 1 交付使 用 第 期 109075 方米，高达 50 层，容纳 1 万人的超甲写 楼 项目
SWOT 分析是把企业内外 境所形 的机会 Opportunities 威
胁 Threats
势 Strengths 劣势 Weaknesses 等四个方
面的情况，结合起来进行分析，以 找制 适合项目实 情况的经营战
略和策略的方法 在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地 用 SWOT 分析法明确 列问题 们的 户是谁？在哪 ？产品是什么？
该提供什么样的服务？如何 付市场 断 的变化？ 在哪些 威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的
势？怎样的改善自 ？分企业的发展能 壮大提供战略性指
模型
作 一种战略分析方法，SWOT 分析法 可分 四种战略 SO 战 略 WO 战略 ST 战略 WT 战略，他们的 体相互关系如模型所示
SWOT 分析法及企业战略规划案例分析
企业管理必备 SWOT分析的成功案例
企业管理必备 SWOT分析的成功案例SWOT分析的成功案例SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）是一种常用的企业管理工具，旨在评估企业的内部优势、劣势以及外部机遇和威胁。
通过SWOT分析，企业能够更好地了解自身的竞争优势和挑战，以制定有效的战略和决策。
以下将介绍几个成功运用SWOT分析的实例，以供企业管理者参考。
实例一：可口可乐公司可口可乐公司是一家全球知名的饮料企业，成功地利用SWOT 分析评估了自身的优势、劣势以及机遇和威胁，进而制定了相应的战略。
1. 内部优势（Strengths）：- 全球化的品牌知名度- 高度专业化和创新的研发团队- 广泛的产品线2. 内部劣势（Weaknesses）：- 饮料市场的竞争激烈- 饮食习惯的变化导致对糖分饮料的需求下降- 环境保护和健康意识的增强3. 外部机遇（Opportunities）：- 不断增长的新兴市场需求- 运用数字化技术拓展业务- 探索低糖、健康饮品的创新4. 外部威胁（Threats）：- 疫情影响导致消费者购买力下降- 竞争对手的增多和市场份额的争夺- 政府对含糖饮料的监管趋严基于SWOT分析，可口可乐公司制定了以下战略：- 进一步加强品牌宣传和营销活动，提高市场份额- 投资研发，推出低糖和健康饮品以满足消费者需求- 加大数字化技术应用，提高供应链效率和顾客体验- 拓展新兴市场，寻找增长空间实例二：特斯拉特斯拉是一家领先的电动汽车制造商，通过SWOT分析找到了发展道路和应对市场挑战的良方。
1. 内部优势（Strengths）：- 先进的电动汽车技术和专利- 高效的电池技术- 独特而时尚的产品设计2. 内部劣势（Weaknesses）：- 高昂的产品价格- 电动汽车充电基础设施的不完善- 生产能力的限制3. 外部机遇（Opportunities）：- 政府对清洁能源汽车的支持和环保趋势- 新兴市场的潜力- 下一代电池技术的发展4. 外部威胁（Threats）：- 传统汽车制造商的竞争压力- 充电设施不足的问题- 对电动汽车相关法律法规的不确定性基于SWOT分析，特斯拉制定了以下战略：- 提高生产能力和规模，降低生产成本以降低售价- 加大在充电基础设施建设方面的投入，提高用户体验- 不断推动电池技术的创新，延长续航里程- 全球市场布局，开拓新兴市场以上两个实例充分展示了SWOT分析作为企业管理工具的实际应用。
企业战略如何使用SWOT案例分析方法
企业战略SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表 strength （优势）,W代表weakness(弱势），O代表opportunity(机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT的作用SWOT分析步骤著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征.就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
国际市场开拓的经验与挑战总结
国际市场开拓的经验与挑战总结国际市场开拓是企业实现全球化战略的关键一步，但也是一个充满挑战的过程。
在这个全球化竞争激烈的时代，各行业的企业都在积极寻求国际扩展的机会。
然而，面对不同文化、法律、贸易壁垒等问题，开拓国际市场的道路并不容易。
本文将总结国际市场开拓的经验和挑战，并提供一些建议，帮助企业克服困难，取得成功。
国际市场开拓的经验1.深入了解目标市场在进军国际市场之前，企业需要对目标市场进行全面的研究。
这包括对市场规模、消费习惯、竞争对手、法律法规等方面的了解。
只有深入了解目标市场的潜力和特点，企业才能制定出有效的市场开拓策略。
2.建立合作伙伴关系在国际市场开拓过程中，与当地的合作伙伴建立良好的关系是非常重要的。
合作伙伴能够提供本地市场的洞察力和资源，帮助企业更快地适应当地的环境，解决问题。
合作伙伴也能提供全面的市场支持，加速企业在目标市场的拓展。
3.适应当地文化差异国际市场开拓除了面临商业难题，还需应对文化差异。
每个国家都有其独特的文化背景和价值观，企业需要适应当地的文化差异，以避免陷入尴尬或不适当的行为。
这意味着需要调整产品、服务和营销策略，以迎合当地消费者的需求。
4.制定有效的价格策略在国际市场上，价格是一个关键的竞争因素。
企业需要制定合理的价格策略，考虑到本地经济情况、竞争对手的定价和目标市场的需求。
灵活的定价策略能够帮助企业在国际市场中获取竞争优势，吸引更多客户。
5.加强品牌推广国际市场中的竞争激烈，企业需要通过有效的品牌推广来树立声誉和吸引客户。
这包括在目标市场投放广告、参加展览会、与当地媒体合作等。
通过积极的品牌推广活动，企业能够提升知名度、塑造品牌形象，从而吸引更多客户并增加市场份额。
国际市场开拓的挑战1.法律和政策限制不同国家拥有各自的法律和政策，它们对国际贸易和投资提出了一定的限制。
企业需要了解和遵守当地的法律法规，处理可能的贸易壁垒和知识产权问题。
政治和经济环境的不稳定也是一个挑战，可能对企业的运营和市场开拓造成影响。
发展全球业务：拓展国际市场的关键策略与方法
发展全球业务：拓展国际市场的关键策略与方法随着全球化的发展，越来越多的企业开始意识到拓展国际市场的重要性。
发展全球业务不仅可以带来更多的商机和利润，还可以增强企业的竞争力和影响力。
然而，要成功拓展国际市场并保持竞争力并不容易。
本文将介绍一些关键的策略与方法，帮助企业在全球市场取得成功。
1. 研究市场和了解当地文化在拓展国际市场之前，企业应该首先深入研究目标市场，并了解当地的文化背景和商业环境。
这对于成功打入市场非常重要。
了解当地文化可以帮助企业更好地适应当地消费者的需求和偏好，并制定针对性的营销策略。
同时，了解当地商业环境可以帮助企业避免一些潜在的法律和政策风险。
2. 发展国际合作关系发展国际合作关系是拓展国际市场的关键之一。
与当地的合作伙伴合作可以帮助企业更好地了解当地市场，并利用当地资源和网络。
合作伙伴可以提供关于市场趋势、竞争对手和消费者反馈等重要信息，帮助企业做出更明智的决策。
同时，合作伙伴还可以提供市场推广和销售渠道上的支持，帮助企业更好地进入市场。
3. 定制化产品和服务在进入新的国际市场时，企业应该考虑定制化产品和服务。
不同的国家和地区有不同的消费者需求和偏好，所以提供可以满足当地需求的产品和服务是非常重要的。
定制化产品和服务可以帮助企业更好地与当地消费者建立联系，并提高市场竞争力。
4. 适应当地法律和政策适应当地法律和政策是拓展国际市场的关键之一。
每个国家和地区的法律和政策都有所不同，企业必须遵守当地的法律和政策要求。
不遵守当地法律和政策可能会带来一系列的法律风险和经济风险，甚至会被当地政府驱逐出市场。
因此，企业在进入新的国际市场之前，应该对当地的法律和政策进行充分了解，并制定相应的遵从计划。
5. 建立强大的供应链网络建立一个强大的供应链网络是拓展国际市场的关键之一。
供应链是指一系列的物流和商业活动，它可以帮助企业高效地管理产品的生产、运输和销售过程。
一个强大的供应链网络可以帮助企业降低成本、提高效率，并确保产品及时地送达客户手中。
中国企业走出去面临的障碍及对策
中国企业如何“走”出去班级：07市场营销林静摘要：作为中国对外开放的最新表现形式，中国企业走出去，是一个必须实施的战略。
这跟中国的改革开放整个的大背景和中国崛起的大环境都密切相关。
先从中国企业走出的条件着手，列举出中国已经“走”出去或正在向此方向努力的企业的模式，在此基础上分析出中国企业走出去面临的各种障碍，并就其应对措施进行了阐述。
关键词：走出去；障碍；措施引言：最近中国五矿17亿美元现金收购澳矿，不久前中国铝业也宣布通过建立合资公司和认购可转换债券的方式向力拓集团投资195亿美元，从而刷新了中国企业海外直接投资的纪录，这一事件再次激发了长期以来有关“中国企业走出去”的争议。
一、中国企业走出的条件已经成熟首先就是我们现在国民的GDP收入到了一定阶段，而根据国际上的这种专家还有目前咱们业内一般的认为，人均收入，在GDP达到一千美元以后，这个走出去就达到一个阶段。
我们现在是人均三千美元的GDP，所以我觉得，这个从国民层面准备来讲，已经成熟。
另外，从产业的角度来讲，50年代欧美企业走出去，60年代日本企业走出去，70、80年代，韩国、东南亚一些企业走出去，到了90年代，特别是今天到了二十一世纪，我觉得必须是中国企业走出去的时代。
改革开放30年了，中国不可能永远只把外资、外企“引进来”，自己的资本和企业却不“走出去”，更不能把两万亿美元的外汇储备放在那里贬值。
到目前这个阶段，对外开放不能只是单向的开放，必须是双向的，全方位的开放，如果说是双向的全方位的开放的话，中国企业也必须要走出去。
从这三个层面来讲，我觉得都是到了非常成熟的中国企业走出去的时候。
二、中国企业走出去的十大模式1. 海尔安营扎寨模式。
海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是在中国企业在海外建立自己生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
利用五力模型进行问题分析与解决方案
利用五力模型进行问题分析与解决方案一、引言在商业运作中，了解市场环境并解决遇到的问题是非常重要的。
本文将介绍利用五力模型进行问题分析的方法，并提出相关的解决方案。
二、五力模型的概述五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种用于分析和评估市场竞争力的工具。
该模型的五个力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
三、问题分析1. 竞争对手的威胁通过分析竞争对手的市场份额和产品差异化程度，可以评估其对企业的威胁程度。
如果竞争对手的市场份额较大且产品差异化程度较高，那么他们可能对企业的市场份额和利润率产生较大影响。
2. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于市场的进入壁垒。
如果市场的进入壁垒较低，那么新进入者的威胁就较大。
进入壁垒包括专利技术、资金需求、渠道掌握等因素。
3. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他产品或服务能满足同样需求的情况。
如果市场上存在多种替代品且替代品的价格和质量都具有竞争力，那么替代品对企业的威胁就较大。
4. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于其市场份额和与企业的关系。
如果供应商拥有较大的市场份额，或与企业有紧密的合作关系，那么他们可能通过提高价格来影响企业的成本和利润率。
5. 买家的议价能力买家的议价能力取决于他们在市场中的地位和购买量。
如果买家拥有较大的市场份额，或购买量较大且供应商众多，则买家有更多的议价能力，可能通过降低价格来影响企业的利润率。
四、解决方案根据以上问题分析，可以采取以下解决方案：1. 建立差异化竞争策略，提高产品的独特性，以减少竞争对手的威胁。
2. 加强专利保护，提高资金要求和渠道掌握等进入壁垒，以降低新进入者的威胁。
3. 不断创新，提高产品的竞争力，以减少替代品的威胁。
4. 与供应商建立更紧密的合作关系，并寻找多个供应商，以降低供应商的议价能力。
5. 加强与买家的关系，提供更好的售后服务和定制化需求，以增强买家的忠诚度和减少议价能力。
大客户销售策略系列之瞄准溃堤之穴攻坚客户-管理资料
大客户销售策略系列之瞄准溃堤之穴攻坚客户-管理资料一个失败的赢单案例几年前，我们做了一个ERP产品项目，一个月后，内线因个人原因，被排斥出项目组，从此我们完全失明，整个项目进入了完全混乱的状态。
过了一会儿，项目经理又通知说：“考虑到领导还是愿意与大公司合作，所以我们决定再给你们一次机会，但你们得表现出诚意。
”于是，我们就一下降价20万元，从140万元降到120万元。
在我们报出价格的那个瞬间，客户项目经理的嘴角露出了一丝笑意。
我突然意识到，上当了。
项目组进入现场一个周后，传来三条信息：第一条是客户方在三个月前已经基本确定我们是唯一的供应商；第二条是客户的总体预算在年初的时候已经确定为280万元；第三条是最后投票时我们是以8∶3获胜。
败在哪里？项目型销售的根本任务，就是把客户采购过程中出现的购买影响者，演变成为卖方的坚定支持者。
这些来自客户内部的支持者，通常可分为三类：内线：客户组织中掌握信息并愿意与你分享信息的人。
赞助者：客户组织中支持你并与你共同进退的人。
教练（Coach）：客户组织内部和外部支持你，并给你提供销售指导的人。
三类不同的销售支持角色在项目型销售中的作用不同，必须善于综合利用，统筹协调。
在项目型销售中，仅仅有赞助者是不成的。
比如案例中的这个项目，我们有8个赞助者（我们以8∶3获胜），但他们不是我们的内线，更不是教练，导致我们整个销售进程完全失控；项目初期我们仅有一个地位较低的内线，却起到了很大的作用。
所以三类支持者角色，对我们都非常重要。
寻找“溃堤之穴”项目型销售有众多参与者，我们的任务就是寻找支持者。
就比如我们面对一个大堤，首要任务是寻找第一个“溃堤之穴”，然后把一个捅成大穴，把一个独穴搞成一个穴群，大堤焉有不溃的道理！那么，谁是你的项目支持者？如何发展支持者？辨别客户人员权力分类首先，对客户组织的人员通常分为四类，以便于我们辨认支持者。
如下图所示：第一类是：不明所以的人，对事情处于完全不了解、不清楚的状态；第二类是：看着事情发生的人，他们不能对事情的发生产生任何影响，但却能掌握部分信息；第三类是：能让事情发生的人，我们称之为是政治圈的人，他们能让事情发生，但无法控制结果，对于特定的事件只能施加影响；第四类是：掌控结果的人，我们称之为是核心圈的人，他们不但能让事情发生，而且能掌控事情变化的方向。
战略规划的经典分析工具：SWOT分析
SWOT分析
-战略规划和竞争情报的经典分析工具，经常被用于企业战略制
定、竞争对手分析等场合。
1
1战略管理工具
目录
1. 概念含义 .....................................................................................................................................................................3 1.1. 优势与劣势分析（SW） .............................................................................................................................3 1.2. 机会与威胁分析（OT） .............................................................................................................................5
7. 相关工具 ...................................................................................................................................................................27 7.1. TOWS分析 ...................................................................................................................................................27 7.2. 高级SWOT分析法 .......................................................................................................................................28
行贿受贿案例分析-力拓间谍案
行贿受贿案例分析-力拓间谍案力拓（Rio Tinto）是一家国际性矿业公司，总部位于澳大利亚，业务遍及全球。
2009年，力拓在中国面临着一些困难。
中国是力拓最大的铁矿石进口国，但力拓的采矿许可证已到期，需要重新申请。
就在这个时候，一些中国国企企图买下力拓的某些采矿项目。
在这种情况下，力拓和中国国企之间的竞争变得十分激烈。
最终，力拓在重新申请许可证时遇到了困难，并因此决定寻求“其他方法”。
据澳大利亚媒体报道，力拓雇用了四名非常规间谍，收集涉及中国国内钢铁行业、中国政界等机密情报信息，并用这些情报信息改善公司地位。
这一事件最后导致了四名员工的被逮捕以及力拓公司严重受挫。
力拓公司的CEO同样因此事件与大股东的管理风格相左而下课。
该事件的重点在于，力拓雇佣了这些员工时，他们使用的是非法伪造的商业卡和签证，因此，他们属于非法滞留在中国的状态。
与此同时，力拓还在中国采取了一些其他行动，比如行贿和受贿。
据悉，力拓曾向中国官员行贿以获取采矿许可证，而中国国企也曾向力拓员工提供了贿赂。
这一事件揭示出了中国的反腐败斗争的缺陷，同时也反映了许多公司在运营时所面临的道德问题。
力拓公司可能认为采取某些不道德的行动是必要的，以维护自己的商业利益，但结果往往导致了更多的问题和损失。
以这样的方式获取商业利益可能会带来“恶性循环”，并促使更多类似事件发生。
此次力拓间谍案给我带来的启示是：当公司在面临紧迫的商业问题时，应牢记道德和法律，并寻求合适的方法解决问题，而不是采取不道德的行为，这样的行为并不能帮助公司在可持续商业方面获得更好的结果。
力拓案案例分析
力拓案案例分析12031035 刘冠良无论如何，政府处理间谍门事件是及时而必要的，窃取商业机密进行商业贿赂不仅违背商业伦理，更违背了中国与澳大利亚等国的法律。
违法者理应受到制裁。
力拓间谍门事件是一个标志，也是一个契机，通过铁矿石谈判收回利权，通过谈判意识到中国经济信息危在旦夕，处于既不知己更不知彼的困难处境。
政府有必要改进目前的信息管理制度，对于大型企业关键人士与重要岗位退休官员成为外资大员作出严厉规范，同时反省大型企业首先在境外上市剥夺国内投资者权利，与泄露核心商业信息的软肋，通过培育内部市场机制，形成全国统一的竞争性市场的，彻底摆脱目前借用外力推进改革的路径。
要打好商业机密保护的攻防战，必须要有好的武器，好的策略和好的防护。
但在这些方面，当前国内还存在诸多缺陷和软肋。
一是防范意识差。
“长期以来，我们的商业机密和商业安全意识不强。
过去很多看家的技术，被外资以合资、考察的方式获取了。
有的甚至是我们以所谓对外开放的姿态，敞开给人家的。
”北京外交学院战略与冲突管理研究中心教授苏浩说，“大量商业机密在推杯换盏之间就告诉了别人。
”二是法律法规滞后。
当前尤其在国际全球化舞台上，夹杂着经济安全和信息安全，更呈现出复杂性。
“保密法有很多领域是覆盖不上的。
虽然他们给我们造成很大伤害，但我们缺乏相关法律来解决。
”江涌说。
从美国看，其在保护商业机密方面有内外严格完善的法律保护网。
例如，美国为了有效保护商业秘密，在1996年通过了《经济间谍法》。
该法律涵盖的范围极其广泛，各种财务、商业、科学、技术、信息、计划、汇编、公司设计、操作步骤、程序等都可以构成商业秘密，并且不论是有形或无形。
触犯者可处以15年以下有期徒刑，处50万美元以下的罚款。
法人团体违法则可处1000万美元以下罚金。
“在使用法律手段保护商业机密方面，我们相比发达国家还有不小的差距。
”商务部跨国公司研究中心负责人何曼青说。
三是体制建设不完善。
江涌认为，商业机密涉及的行业、领域众多。
中铝并购澳洲力拓始末及启示PPT文字资料
PPT文字资料6A 第一次并购2008年2月中铝集团携手美国铝业斥资140.5亿美元合作收购力拓英国公司12%的普通股股份，并持有力拓集团9.3%的股份成为其单一最大股东。
资料：挑战1：在两拓反应之前，通过伦敦市场秘密、快速收购力拓股票。
由于力拓的双上市公司结构，必和必拓的要约要成功，必须在力拓英国和力拓澳大利亚都被一半以上股份接受。
中铝突然袭击，在市场上大量收购力拓股份。
且伦敦市场的流动性强，中铝有更大把握能在必和必拓和力拓有所反应前完成对力拓股票的收购。
结果是，中铝通过Shining Prospect在伦敦股市收市后的几个小时内于场外市场购入大量力拓英国股份，加上此前中铝在新加坡市场购得的力拓英国少量股份，中铝共以140.5亿美元收购了力拓英国12%的股权。
相当于力拓集团全部股权的约9.3%。
收购由中铝的并购财务顾问雷曼兄弟在伦敦的交易手们操盘，为了能够快速决策，肖亚庆及其顾问团队亲赴伦敦坐镇。
挑战2：如何应对市场的反应和来自各方的质疑。
中铝在购买力拓英国股票前没有向澳大利亚主管外国投资的外国投资审批委员会（FIRB)提出申请。
中铝交易后立即向FIRB做了通报，但又利用力拓的双上市公司结构，声称其购买的是力拓英国的股权，所以无须澳大利亚FIRB批准。
尽管肖亚庆向澳大利亚媒体公开宣称，中铝没有增持力拓股份的计划，也不会寻求力拓董事会的席位，但是FIRB没有接受中铝的立场，且对此讨巧的说辞十分不满。
插曲：必和必拓一直试图收购力拓之前，必和必拓分别提出以3:1，和3.4:1的换股比例收购力拓股票，力拓董事会都认为低估了力拓的价值。
2008年10月初，澳大利亚主管反垄断事务的竞争和消费者委员会批准了必和必拓对力拓的收购。
此时，国际金融危机已全面爆发。
随着原材料商品价格大跌，必和必拓决定放弃并购力拓。
B 第二次并购2009年2月12日，中铝公司与力拓集团签署战略合作协议（少了美铝）；，中铝主动斥资195亿美元将其在力拓集团整体持股比例由目前的9.3%增至约18%。
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力拓集团应对困境的策略分析王之泉(中国五矿集团公司，北京，100010)摘要：面对公司发展的内外部困境，在首席执行官Sam Walsh的带领下，自2013年开始,力拓实施了一系列的经营管理变革，重点措施包括:战略收缩、资产优化、坚守资本配置原则、实施卓越运营与优化管理、夯实负债表以及强调现金流等，不仅帮助力拓化解了过去几年运营中遇到的各种危机,而且巩固了其在全球矿业领域的领先地位，为“力拓战舰”再次起航奠定了坚实基础。
力拓集团应对企业发展困境的举措，值得国内矿业公司学习借鉴。
关键词：力拓;Sam Walsh;困境；策略受全球大宗商品价格下挫拖累，2015年力拓时隔两年再次出现亏损。
不过，相对于2012年29.9亿美元的亏损额,此次不及其“零头”，且进一步观察同期全球主要矿业公司业绩表现，淡水河谷亏损177亿美元、自由港亏损150亿美元、嘉能可亏损80亿美元、英美资源亏损60亿美元，力拓的表现已十分难得。
此外，从资本市场来看，过去几年投资者对力拓集团还是比较认可的，其股价表现明显好于同期全球其他大型综合性矿业公司。
而这些都要归功于Sam Walsh上任之后,推行的一系列经营管理变革，不仅帮助力拓有效化解了各种危机，而且进一步巩固了在全球矿业领域的领先的地位。
措施一：实施战略收缩,加快剥离资产二十一世纪前十年,在中国城镇化、工业化快速推进的刺激下,全球矿业市场进入空前的繁荣期，矿业企业也开始了不计代价、不计后果的疯狂扩张。
2007年，力拓以380亿美元的价格收购了加拿大铝业，使其一跃成为全球最大的铝生产商之一。
然而,因为资产质量存在严重问题，随后几年力拓对该项目连续实施减值拨备,至2012年累计高达400亿美元。
此外，2011年力拓以40亿美元收购了RML旗下的莫桑比克煤炭资产，由于质量问题的暴露,2012年该项目实施了30亿美元的减值拨备。
这两笔失败的收购,直接导致了2012年力拓集团出现几十年来首次亏损。
2013年1月掌舵力拓之后,面对内外环境的变化，Sam Walsh采取了与前任完全相反的业务发展策略：大力剥离非核心以及缺乏竞争力的资产.为此，2013年力拓剥离了位于澳大利亚、美国、南非等地区的铜金矿、铜镍矿、煤矿及铝冶炼加工等7项资产，合计收回资金25.43亿美元。
2014年,力拓又出售了位于澳大利亚以及欧洲、非洲的煤矿、铝冶炼加工等资产4宗，目前已累计收回资金10。
65亿美元;其中，非洲煤矿即为2011年40亿美元购得的资产，而此时仅以5000万美元出售。
此外，2015年力拓又宣布出售澳大利亚Bengalla煤矿、津巴布韦Murowa钻石矿等资产。
此外,相对于大手笔的资产剥离，Sam Walsh接任CEO至今,力拓并未进行任何并购活动.措施二:优化业务组合，聚焦优质资产世界级的投资组合是力拓集团保持全球领先地位的核心要素。
力拓认为，世界级投资组合即是“在最具发展前景的领域，拥有最为优质的资产”。
为此，SamWalsh上任之后，参照宏观经济环境、产品需求前景和资产竞争力等条件,更新了原有的投资组合评价框架，并在过程中动态调整优化。
基于这一思路，经过几年的优化调整之后，目前力拓所拥有的，无论是Pilbara铁矿、Queensland铝土矿及煤矿、Argyle钻石矿,还是智利Escondida铜矿等，都堪称是全球最为优质、最具竞争力的矿山资产.为了确保世界级优质资源开发的可持续性，2013年至今力拓加强了对Pilbara 铁矿、Diavik钻石矿、Escondida铜矿以及Hail Creek 煤矿等矿山周边地区的资源勘察,并于2015年取得阶段性成果。
同时，为确保这些资产价值的实现和竞争力的发挥，过去几年力拓加快了对Pilbara地区基础设施（港口、铁路)的改造，批准Amrun铝土矿的投资计划，实施了对加拿大Kitimat铝冶炼厂的现代化改造，加快推进蒙古国Oyu Tolgoi铜矿开发。
措施三:坚守资本原则，改进决策机制在资本配置上，力拓一直遵循严格的顺序：首先是用于维持公司业务的可持续性发展，其次用于与股东约定的普通分红，最后是在具有潜力的新项目、债务减少和未来对股东的现金回报等方面进行评估和抉择。
每一步过程中，力拓都会依据严格的公司管理规范和评估标准，确保每一分钱都花在正确的领域。
除了严格遵守资本配置原则,Sam Walsh上任之后还修改了投资决策机制，叫停了过多的高层授权,赋予直接负责人更多的决策权力，让了解地质、水文、岩土、市场、财务以及合资公司关系等情况的公司中层专家参与投资决策。
同时,大幅度提升新项目投资的门槛,仅有内部收益率在15％以上的项目才会允许提交投委会决策，而之前几乎每一个净现值为正值的项目都会被纳入投委会决策的范围之内.按照资本配置原则和框架，2015年力拓在业务可持续发展上的支出为21亿美元，股东分红为41亿美元，在未来潜力项目上的支出为26亿美元,此外还实施了20亿美元的股票回购。
由于在新项目投资上的严格限制, 2015年力拓资本支出仅为46。
85亿美元，较2014年下降42。
6％，规模为过去五年最低.力拓预计,2016年资本支出规模为40亿美元左右。
措施四：推进卓越运营与管理优化早在Sam Walsh担任铁矿石部门负责人时，力拓就已开始在铁矿石生产领域探索利用现代技术提升效率。
2013年之后，力拓“未来矿业”计划开始大范围实施，其核心是借助信息化、自动化提升运营效率.作为项目的支撑，力拓先后在澳大利亚布里斯班、印度普纳建立了远程网络中心，在澳大利亚珀斯建立远程操作中心。
其中,前者使得专业人员可以远程获取来自世界各地的加工厂和矿山的实时运营信息,以帮助专业人员分析工厂和矿井的性能变化，预估和防止机械故障和其他影响生产的事件发生;后者实时管理着15座铁矿山、1700公里铁路、4个港口、3座发电站、66辆无人驾驶卡车、近30列智能火车以及其他各类设施，不仅节省了劳动力,同时也极大提高了生产效率和安全性。
依托“未来矿业",力拓已成为矿业领域信息化、自动化的领导者。
在全面实施卓越运营的同时,过去几年力拓不断优化内部供应链和物流解决方案，成立研究分析中心从事价值分析、竞争策略研究等，并于2015年2月时隔六年再次实施业务管理架构调整，将五大业务部门缩减为四个:分拆能源业务部门，将煤炭业务与铜业务部门合并为铜＆煤炭业务部门，将铀业务划入钻石&矿物业务部门。
这些运营改善及管理优化举措，直接带来运营成本的节约.数据显示，2014年力拓运营成本节省15亿美元，2015年节省13亿美元。
力拓预计，2016年运营成本将进一步节省约10亿美元.措施五：夯实负债表，强调现金流作为周期性和资本密集型的产业，矿业企业在行业上行期利用债务杠杆可以“以小博大”获取丰厚的利润回报，但进入下行期债务杠杆对企业经营的压力也同样会加倍凸显。
力拓认为，当前矿业企业的净债务杠杆率应维持在30%左右，如此方能确保资产负债表的活力，以应对当前市场的压力，并抓住市场中可能的机会。
基于这一原则，过去几年力拓采取多渠道筹措资金加快债务偿还以及减少分红确保现金流等举措.至2015年底，力拓净债务规模已降至137亿美元，较2013年年中高点减少80亿美元左右；净债务杠杆率降至24%，甚至低于年初预期.力拓预计，未来几年净债务比率都将保持在20—30%之间。
Sam Walsh一直信奉“现金不会说谎，它要么在那里,要么不在”，这一点与其前任Tom Albanese大不相同，后者在掌舵力拓期间一直将盈利作为公司经营的重点。
Sam Walsh上任后，将力拓运营的目的直接定为“获取现金”,并认为只有现金才能反映公司的真实表现，一切运营都必须围绕现金创造展开。
基于这一思路,通过提高劳动生产率、减少运营成本和资本支出、扩大优势商品产量规模等方式，过去几年力拓在现金创造方面一直领先于其他国际矿业公司.截止2015年末,力拓掌握的现金及现金等价物存量为93。
54亿美元,居全球主要矿业公司之首。
同时,为了加强对运营的监控，力拓业绩发布会由季度改为月度,并重点强化对未来业绩的预测。
目前，力拓在月度预测上的错误率基本都控制在5%左右,居行业领先地位.结语2016年3月17日力拓集团宣布，Sam Walsh将于7月1日卸任CEO并离开董事会,铜与煤业务负责人Sébastien Jacques将接任集团CEO一职。
此消息令市场略感意外，毕竟过去三年,Sam Walsh在改善现金流和资产负债表方面,为力拓做出了稳住航向、重新夯实基础性的贡献。
不过,Sam Walsh自己认为，目前力拓已经度过了最艰难的调整时期,公司实力已经得到恢复，此时“换帅"对于集团未来发展来说是最为合适的时机。
此外，Sam Walsh还表示，未来公司仍将坚持投资成本低、周期长、大型的优质资产，也会更加重视投资机会的本身。
据此，我们有理由相信，修复后的“力拓战舰"即将起航出征，新的战略发展之路也将随之开启。
同时，考虑Sébastien Jacques的工作背景以及力拓近期在蒙古铜矿、美国Resolution铜矿以及秘鲁铜矿等项目上的行为，未来铜业务必将成为力拓发展的重中之重。
对于国内大型、多元化矿业企业而言,一方面,面对行业下行及金属矿产品价格回落带来的发展困境，要学习借鉴过去几年力拓集团所采取的一系列行之有效的举措，帮助企业夯实基础、恢复能力；另一方面,着眼于企业未来发展，要密切关注已力拓集团为代表的国际大型矿业公司的最新动向,及时调整业务发展方向，力争在市场环境好转时能够充分抓住机遇,至少不落后于国际矿业公司。
作者简介：王之泉,男，生于1985年，安徽涡阳人,经济学博士,五矿经济研究院研究员,主要研究方向：宏观及产业经济、金属矿产。
联系方式:，联系地址：北京市东城区朝阳门北大街3号五矿广场A1324室，邮编100010。