关于定岗定编的有关说明1

关于定岗定编的有关说明1

一、定岗定编的差不多依据

1、以公司进展战略为总依据

满足公司进展战略的要求是定岗定编的首要原则，依照公司的进展要求，需要在企业治理、人力资源治理、项目开发、投资治理方面进一步加强，相应的在这些方面的岗位设置和定编需要充实。同时有些方面则需要缩减。另外，进展战略中提出的减员增效也是一个定岗定编的重要依据。

2、外部调研

通过对浙江中大、江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代等国内同类企业的调查了解，同时对比我们的现有人员状况，结果说明，我们的人员存在较大的富余。详

注：（1）浙江中大股份公司下属7个分公司，财务实行委派制，大的分公司派3人，小的分公司派2人，不配出纳，由结算中心统一办理有关事宜。报

关、单证人员每个分公司各配一个。分公司的划分最早按地域，现在差

不多放开，但仍有侧重，分公司之间不承诺与现有业务冲突。

（2）江苏舜天股份公司下属4个分公司，每个分公司20-30人，没有会计。

分公司按地域划分。

（3）辽宁成大股份公司下属欧、亚、美及进出口4个分公司。

（4）辽宁时代股份公司按地域分欧、亚、美三个分公司。分公司包括业务部和综合部，综合部包括财务（3-4人）、材料供应、质量治理、物价治

理等。同时，辽宁时代没有供应部，对要紧材料实行统一治理。

（5）江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代的报关单证部都对外承揽业务。

（6）各公司的电脑、车队剥离的较多。

（7）圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，加之上述减少24人，合计减员34名。

3、内部访谈

在战略研究时期，我们对公司内部各层次职员包括在岗者本身、在岗者的同事及上级治理者进行了广泛深入的访谈，当时大伙儿反映强烈的是人员能够大幅度裁减，超过三分之二的被访问者的意见是“能够减少一半人”，甚至还有“能够减少三分之二人员”的说法。

4、岗位描述

定岗定编的正常程序还应通过科学的工作分析，确实是对各岗位进行工作日志、业绩考核、现场观看等方面的全面了解，对岗位进行工作分析。但由于圣仑差不多没有完整的工作日志，业绩考核，这一工作无法严格进行。我们只能采取体会做法进行内部和外部的比较，得出相应的结论，同时，依照圣仑前一时期所做的岗位说明书，也差不多能够对各岗位的情形有一个客观的了解，能够作为定岗定编的差不多依据。

二、定岗定编的初步结果

最新岗位设置的情形是，综合部门设岗位74个，人数116人，比现在要减少大约24人，加之圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，合计减员34名。总体减人的幅度对圣仑而言应该说是能够承担的。

三、关于定岗定编的情形分析

1、征求意见的差不多情形

从对各部门征求意见的情形看，各部门在考虑定岗定编时，差不多上是按照现有人员不减少来考虑的。

2、定岗定编是企业治理的客观要求

其一，有利于公司和各部门进行费用操纵。公司要想达到上市的要求，一方面需要增加业务收入，另一方面需要进行费用成本操纵。而进行成本操纵的一样方法确实是从利润指标倒算出公司总的费用指标，进而分解出各部门的费用指标。那么要操纵好费用指标，就需要认真、客观地考虑定员数量，要在保证工作圆满完成的情形下使人数最少。

其二，从工作效率的角度讲，适当的定员是工作高效的基础，过多的人员只能降低工作效率，甚至工作质量。

3、调整的利弊分析

应该说，这次进行定岗定编等一系列调整，是比较好的时机。

第一，职工对改革仍寄予较大的期望，思想上有一定积极性。为了企业的生存进展以及自身的长远利益，宽敞职工从内心深处是支持改革的（这一点，从大量的访谈中得到了充分说明），即使在改革中涉及到自己眼前利益时会有一些不主动或抵触，但通过恰当的工作是能够说服的。

其次，借助咨询公司的外力，说服、推动工作相对容易，同时能够减轻各级治理者承担的风险和压力。

第三，能够借助国家对上市公司要求做好职工思想工作。

第四，在年底完成企业内部治理新秩序的建立有利于明年各项工作的系统安排和进行。

公司从97年开始差不多进行过多次三项制度改革，但总的来说没有达到预期的成效。假如再抓不行这次机会，关于公司的进展甚至生存差不多上专门不利的。

第一，假如这次没有较为实质、有效的改革，对关怀企业命运的职工来说是又一次败兴，对改革会失去信心。

第二，今后没有了咨询公司的外力，改革的矛盾指向得不到分散，自然就会集中到公司各级领导身上，其难度是可想而知的。

第三，假如通过这次调整，没有形成高效的企业运行机制，关于公司股票上市工作也会起到间接的制约作用。

第四，从深层次讲，假如在专门大程度上坚持现状，企业和职工得到的只是眼前的、有限的利益，有可能失去的是长远的、更大的利益。职工最终会对公司不中意。

九略公司

2001年11月8日