项目管理十大领域47个过程详解
十大管理49个过程整理
十大管理49个过程整理项目管理是在一定范围、时间和成本限制下完成特定目标的过程。
为了充分掌握项目管理的核心概念，我们需要了解其关键过程。
根据PMBOK指南第六版，项目管理的十大管理过程可以分为以下49个过程：一、整合管理过程组（7个过程）1.制定项目章程：确定项目的背景、目的、范围、成本、风险、质量等基本信息，做出一个授权文件，详细解释项目的目标，使项目正式开始。
2.制定项目管理计划：为了实现项目目标、确保项目顺利进行，需要详细的计划，明确责任和要求，控制资源和风险，制定时间表，阐述项目范围，与相关方进行沟通。
3.指导与管理项目工作：根据项目计划的要求进行工作，收集数据，界定标准，记录进度，执行如实沟通，确保项目稳定运行，有效完成。
4.监控项目工作：持续关注项目的进度、质量和成本，评估需求变化，进行风险管理，并且随时调整项目计划和执行。
5.实施变更控制：对项目产生的变更需求进行识别、评估、批准和控制，保证项目变更得到及时、科学的处理。
6.结束项目或项目阶段：在完成了项目工作之后，需要做好收尾工作，做好交接，完成项目所有文件和数据的归档，总结经验和教训，结束阶段或项目本身。
7.撰写绩效报告：向项目相关方汇报项目绩效、质量和成本信息，记录和总结，清晰明了地说明所有数据，通过这些报告可以对项目管理提供参考和建议。
二、范围管理过程组（6个过程）1.规划范围管理：明确项目的范围，确定达成项目目标所需的工作，对项目范围进行细分和规划管理。
2.收集需求：询问相关方要求，分析和咨询设计可行性，获得所有必要的需求信息，进一步确定范围。
3.确定范围：确定项目的具体目标、结果和边界，并区分不属于项目范畴的范围。
4.制定范围计划：根据已经确认的项目范围，制定相应的行动计划，详细描述涉及工作的目标，可行性等。
5.创建工作分解结构（WBS）：将项目目标分解成更可管理的工作组件（即制定WBS），以实现更准确的项目控制。
6.验收范围：确认完成的工作是否已经达到预定的要求，并且客户同意接受工作。
项目管理十大知识领域与49个过程
2 收集需求
输出
1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
3 定义范围
输入 工具与技术
输出
3 定义范围
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产
3 定义范围
工具与技术
1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.人际关系与团队技能 5.产品分析
3 定义范围
输出
1.项目范围说明书 2.项目文件更新
工具与技术
专家判断 数据分析 会议
7 结束项目或阶段
输出
项目文件更新 最终产品、服务或成果移交 最终报告 组织过程资产更新
②
项 目 范 围 管 理
1 规划范围管理
输入 工具与技术
输出
1 规划范围管 理
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1 规划范围管理
工具与技术
3 排列活动顺序
输入 工具与技术
输出
3 排列活动顺 序
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
3 排列活动顺 序
工具与技术
1.紧前关系绘图法 2.确定和整合依赖关系 3.提前量和滞后量 4.项目管理信息系统
3 排列活动顺序
输出
1.项目进度网络图 2.项目文件更新
4 估算活动持续时间
输入 工具与技术
输出
4 估算活动持续时间
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
4 估算活动持续时间
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算 6.数据分析 7.决策 8.会议
PMBOK十大知识领域和47个过程
1、分析技术； 2、专家判断；
1、风险管理计划；
3、会议；
规 划
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过程组 规 划
知识领域
过程
8.风险管理 8.2识别风险 规 划
1、项目范围说明书： 产品范围描述、可交 付成果、验收标准、 除外责任、假设条件 、制约因素； 1、项目范围基准：项 目范围说明书、WBS、 WBS词典； 2、项目文件更新； 1、项目进度管理计 划；
1、范围说明书内容； 2、范围蔓延； 3、产品分析子技术； 4、备选方案识别三个子技术； 1、工作包、控制包、规划包； 2、WBS分解原则； 3、WBS分解步骤； 4、WBS词典内容；
1、干系人分析； 2、专家判断（访谈、焦点 1、干系人登记册 小组会议、调查…)； 3、会议 1、专家判断； 2、引导技术
规 划
1、项目章程； 协调所有子计划，整合成 2、其他规划过程输出 1.整体管理 1.2制定项目管理计划 综合项目管理计划 3、事业环节因素 4、组织过程资产 1、项目管理计划； 创建范围管理计划，书面 2、项目章程； 描述将如何定义、确认和 3、事业环境因素； 控制项目范围的过程 4、组织过程资产；
规 划 根据资源估算结果，估算 3.进度管理 3.5估算活动持续时间 每项活动所需的工作时段 数
1、类比估算； 2、参数估算； 3、三点估算； 4、储备分析； 5、专家判断； 6、群体决策技术；
1、活动持续时间估 算； 2、项目文件更新；
1、四种估算的对比 2、三点估算；
规 划 分析活动顺序、持续时间 、资源需求以及进度制约 因素，创建进度模型的过 程
4.成本管理 4.3制定预算 规 划
1、成本管理计划； 2、范围基准； 3、活动成本估算； 汇总所有项目活动或工作 4、估算依据； 包的估算成本，建立一个 5、项目进度计划； 经批准的成本基准 6、资源日历； 7、风险登记册； 8、协议； 9、组织过程资产 1、项目管理计划； 识别和记录项目及其可交 2、干系人登记册； 付成果的质量要求或标 3、风险登记册； 准，并描述项目如何达到 4、需求文件； 这些要求或标准的过程 5、事业环境因素； 6、组织过程资产；
10大管理47个过程强化记忆手册
产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包
1、项目范围说明 书 2、项目文件更新
项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的 描述 详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工 作。 记录了整个范围，包括项目和产品范围。 代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。 制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必 须接受的。 假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限 制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。
头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术 亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准则 （风险管理）；属于群体创新技术 德尔菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策 技术 大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术 相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术 独裁：一言堂；属于群体决策技术 问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做） 原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念 标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形
口诀：计划验收（没业）主。 会议分析有专家。 资产更新交成果。
规划范围管理 （项目范围）
创建范围管理计划，书面描 述将如何定义、确认和控制 项目范围的过程，作用是在 整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向
项目管理十大领域47个过程详解
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
项目进度管 理
制定进度计划
7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
5.组织范围确认会议。
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变 更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持 对范围基准的维护。
为在整个项目过程中管理、执行和控制项目进 度提供指南和方向
将工作报告分解为活动，作为对项目工作进行 估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
1.确定依赖关系 2.前导图法 3.箭线图法 4.提前量与滞后量
项目整体管 指导和管理项 2.批准的变更请求
理
目执行
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.项目管理计划
2.进度预测
项目整体管 理
监控项目工作
3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息
6.事业环境因素
7.组织过程资产
1.项目管理计划
项目整体管 理
实施整体变更 控制
2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目
的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人 项目管理计划制定步骤：
、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管 1.明确目标
理团队）和项目实施小组人员
2.成立初步的项目团队
3.项目的总体技术解决方案
3.工作准备与信息收集
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。
以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。
1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。
输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。
输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。
工具：专家判断、项目管理信息系统等。
解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。
2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。
输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。
输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。
工具：范围基准、专家判断等。
解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。
3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。
输出：项目排期、进度报告等。
工具：项目管理信息系统、进度网络图等。
解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。
4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。
输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。
输出：成本报告、成本基准更新等。
工具：成本估算技术、项目管理软件等。
解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。
5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。
高项47个过程通俗解释
高项47个过程通俗解释1. 项目启动过程项目启动过程是指在项目开始之前，进行项目立项、需求分析和初步规划的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源约束等基本信息，以及项目经理的职责和权限。
•进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面的考虑。
•进行需求分析：明确项目的需求，包括功能需求和非功能需求等。
•制定初步计划：根据需求分析结果，制定初步的项目计划，包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目整体管理过程项目整体管理过程是指在整个项目执行期间，对项目进行全面管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定详细计划：根据初步计划，进一步细化各项任务和活动，并安排资源。
•组建团队：根据人力资源计划，选择合适的人员组成项目团队，并进行培训和沟通。
•执行项目：按照计划进行项目的各项任务和活动，并及时解决问题和调整计划。
•监控项目：通过收集和分析项目数据，及时发现并解决问题，以保证项目进展顺利。
•变更管理：对项目变更进行评估、审批和控制，确保变更不会对项目目标产生不利影响。
3. 项目范围管理过程项目范围管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的范围进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•收集需求：与相关方沟通，明确他们的需求和期望，并将其记录下来。
•定义范围：根据收集到的需求，明确项目的具体范围，并编制范围说明书。
•创建工作分解结构（WBS）：将整个项目分解为可管理的工作包，并建立层次结构。
•验证范围：与相关方确认工作包已经完成，并满足其要求。
•控制范围：监督工作包的状态和进展情况，及时处理变更请求。
4. 项目时间管理过程项目时间管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的时间进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目进度计划：根据工作分解结构和资源可用性，确定项目的时间计划。
•定义活动：将工作包进一步分解为具体的活动，并确定其前后关系。
2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆
2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆引言在当今竞争激烈的商业环境中，高级项目管理师的角色变得越来越重要。
作为一个高级项目管理师，你需要具备深入的项目管理知识和一系列有效的管理技巧。
正因为如此，我在本文中将为你详细介绍2023高级项目管理师考试中的十大管理，以及47个过程口诀，帮助你更好的记忆和理解这些关键概念和技巧。
第一、项目整体管理作为一个高级项目管理师，你需要全面了解项目整体管理的相关知识。
项目整体管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个过程。
1. 项目启动过程（口诀：春风吹起第一帆）项目启动是项目管理中非常重要的一环。
在这个过程中，项目经理需要明确项目的目标、范围和可交付成果，以及评估项目的可行性和风险。
项目启动过程的关键步骤包括制定项目章程、识别项目干系人、制定项目管理计划等。
2. 项目规划过程（口诀：到海边俯瞰全景）项目规划过程是指在项目启动后，项目经理需要制定详细的项目管理计划，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等方面的计划。
项目规划过程需要全面考虑项目的需求和约束，以及相关干系人的期望。
3. 项目执行过程（口诀：踏实做好干活）项目执行过程是项目管理中的核心阶段。
在这个过程中，项目经理需要根据项目计划，协调各个团队成员，推进项目进展，控制项目风险，并及时解决问题。
项目执行过程需要高效的沟通和协调能力，以及出色的领导和团队管理能力。
4. 项目监控过程（口诀：透明化盯着项目）项目监控过程是项目管理中的重要环节。
在这个过程中，项目经理需要及时监测项目的进展，评估项目的绩效，识别和应对风险，以确保项目按照计划进行。
项目监控过程需要项目经理具备分析和决策能力，以及问题解决和变更管理技巧。
5. 项目收尾过程（口诀：顺风顺水轻松回家）项目收尾过程是项目管理的最后一步。
在这个过程中，项目经理需要评估项目的成果，总结项目的经验教训，关闭项目，释放资源，并向干系人交付最终成果。
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
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挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。
十大管理49个过程整理
十大管理49个过程整理项目管理是一项全面而复杂的工作，它需要项目经理协调各项任务，保证项目按时按质地完成。
为帮助项目经理更好地控制项目，国际标准化组织制定了十大管理知识领域，并对其中的49个过程进行了详细的规范。
下面我们就来一一介绍这49个过程。
1. 项目整合管理项目整合管理是指通过整合各个领域的过程，确保项目按照计划运作的一项活动。
该领域包括7个过程，分别是项目制定、项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制、项目关闭、项目知识管理。
2. 项目范围管理项目范围管理是指确定项目所包含的工作内容，确保项目能够满足客户要求及合同约定。
该领域包括6个过程，分别是需求收集、需求定义、创建WBS、验证范围、控制范围、范围变更控制。
3. 项目时间管理项目时间管理是指制定项目时间表，确保项目按时完成。
该领域包括7个过程，分别是项目启动、定义活动、排列活动、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度、进度变更控制。
4. 项目成本管理项目成本管理是指制定项目预算，掌控项目成本，确保在预算之内完成项目。
该领域包括4个过程，分别是成本估算、成本预算、成本控制、成本变更控制。
5. 项目质量管理项目质量管理是指在整个项目过程中，制定、监督和控制项目的质量管理，确保满足顾客的需求及合同的要求。
该领域包括3个过程，分别是质量规划、质量保证、质量控制。
6. 项目资源管理项目资源管理是指规划、监控和控制项目所需要的各种资源，包括人员、设备、资金、时间等。
该领域包括6个过程，分别是资源规划、资源获取、团队建设、资源监控、资源计划、资源变更控制。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是指在项目各个阶段通过协调、交流和管理信息，使团队成员达到共识，实现项目的目标。
该领域包括4个过程，分别是沟通管理规划、信息分发、绩效报告、沟通管理控制。
8. 项目风险管理项目风险管理是指制定风险管理计划，并在项目的各个阶段识别、评估、规划、监控、控制和回应风险。
项目管理的五大过程组与十大知识领域以及47个管理过程
知识领域
启动过程组
项目管理过程组
规划过程组
执行过程组 监督和控制过程组 收尾过程组
项目整体管理
指导和管理项目 监督和控制项目工作
制定项目章程 编制项目管理计划
执行
整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
编制范围管理计划 收集需求 范围定义 建立 WBS
范围核实 范围控制Fra bibliotek编制进度管理计划
活动定义
项目时间管理
活动排序 活动资源估算
进度控制
活动历时估算
制定进度计划
编制成本管理计划
项目成本管理
成本估算
成本控制
成本预算
项目质量管理
制订质量管理计划
质量保证
质量控制
组建项目团队
项目人力资源管理
制订人力资源计划 建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
编制沟通管理计划
管理沟通
控制沟通
制订风险管理计划
风险识别
项目风险管理
风险定性分析
风险监督与控制
风险定量分析
风险对应计划
项目采购管理
编制采购管理计划
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理 识别干系人 编制干系人管理计划 管理干系人参与 控制干系人参与
项目管理47个过程组和10大知识领域表
12.4结束采购
47
2
24
8
11
2
13.1识别干系人
10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理 12.2实施采购 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与
10.3控制沟通
11.6控制风险
12.3监控采购 13.4控制干系人参与
序号
项目管理五大过程组、十大知识领域、47个管理过程汇总表（PMBOK®Guide第五版）
知识领域 4.项目整合管理 启动过程组 4.1制定项目章程 规划过程组 4.2制定项目管理计划 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划人力资源管理 监控过程组 4.4监控项目工作 4.3指导和管理项目工作 4.5实施整体变更控制 5.5确认范围 5.6控制范围 项目管理过程组 执行过程组 收尾过程组 4.6结束项目或阶段
1
2
5.项目范围管理
3
6.项目进度管理
6.7控制进度
4 5 6 7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.4控制成本 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 8.3控制质量
8
11.项目购管理 13.项目干系人管理
项目管理47过程图
4、项目整合管理
启动（2）
制定项目章程
5、项目范围管理
6、项目时间管理
7、项目成本管理 8、项目质量管理 9、项目人力资源管理 10、项目沟通管理
11、项目风险管理
12、项目采购管理 13、项目干系人管理
识别干系人
项目管理过程组
规划（24）
执行（8）
监控（11）
制定项目管理计划
指导和管理项目工作
监控项目工作 实施整体变更控制
规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS
确认范围 控制范围
规划进度管理 定义活动
排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划
控制进度
规划成本管理 估算成本 制定预算
控制成本
规划质量管理
源管理
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
规划风险管理 识别风险
实施定性风险分析 实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
规划采购管理
实施采购
控制采购
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
收尾（2）
结束项目或阶段
结束采购
软考：5个过程组 10个知识领域 47个过程 +计算公式
1、数据点超出控制界限，表示过程失控 2、连续7个点位于中心线的上方或下方，表示过程 失控
整理问题
安排时间进度
展开方针目标
沟通渠道=人数*（人数-1）/2
风险值=风险概率*（威胁|机会）*紧迫性（可选）
将每个可能结果的数据与其发生的概率相乘，再将 所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV 成本和风险选小，收益选大；
知识领域
过程组
工具 名称 定义
净现值（NPV） NPV指今后某年的Y元相当于今年的X元
类比估算
参数估算 活动历时估算
自上而下估算法 1、过去类似活动或项目的历史数据作为当前项目估 算的基础 2、粗略的估算方法，类比估算成本低耗时少，准确 性低 1、利用历史数据与项目参数（变量），来估算诸如 成本、预算和持续时间等活动参数。 2、参数估算的准确性区级与参数模型的成熟度和基 础数据的可靠性
质量管理 质量控制
沟通管理 风险管理
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险定量分析 风险因子代表各种个具体时间的整体风险的数字， 用于量化风险的概率和后果。 期望货币价值分 对为了不确定性输出的统计平均。 析 机会的EMV为正值；风险的EMV为负值； 决策树 描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。 改变项目管理计划，以完全消除威胁； 延长进度、改变策略或缩小项目范围等。最极端的 风险应对计划编制 回避（规避） 回避策略是取消整个项目。规避风险的重要策略： 排除风险的起源 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移 转移 给第三方。工具：保险、履约保证书、担保书和单 采用更简单的流程、进行更多的测试、选用比较稳 减轻 定的供应商、制作原型或样机等等。冗余即备份 接收 应急储备 开拓 分配更多优质资源 计算分析因子
项目管理师十大知识领域与47个过程及解释说明
挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2
起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展
=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
.2。
高项47个过程通俗解释
高项47个过程通俗解释1.利润最大化：一家公司在销售产品或提供服务时，通过优化成本和价格的管理，以实现利润最大化的目标。
2.成本管理：通过有效地控制和减少企业的成本，以提高盈利能力和竞争力。
3.质量控制：通过监测和确保产品或服务的一致性和标准，以确保符合客户的期望和需求。
4.市场开发：通过市场调研和营销策略，开发新的市场，扩大产品或服务在目标市场的份额。
5.供应链管理：通过协调和管理供应商、制造商和分销商之间的物流和信息流，以确保产品或服务的及时交付和质量。
6.项目管理：通过规划、组织、指导和控制项目的各个方面，以达到项目目标。
7.绩效管理：通过设定并跟踪关键绩效指标，以评估员工和团队的绩效，并激励他们达到更好的结果。
8.创新管理：通过鼓励和管理创新，推动新产品、流程或服务的开发和实施。
9.培训和发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以推动个人和组织的成长。
10.风险管理：通过识别、评估和处理潜在的风险，以减少潜在危害对企业目标的影响。
11.战略规划：通过制定长期和中期的战略目标和计划，指导企业决策和行动。
12.市场营销：通过研究和分析市场需求，制定并实施营销策略，以吸引和保留客户。
13.供应商管理：通过选择和管理合适的供应商，确保企业获得高质量、低成本的原材料和服务。
14.客户关系管理：通过建立和维护与客户的良好关系，提供优质的客户服务和支持。
15.内部沟通：通过有效地共享信息和意见，促进员工间的合作和沟通。
16.人力资源管理：通过招聘、培训、员工关系和绩效管理，确保企业获得并保留高素质的员工团队。
17.变革管理：通过识别和管理组织中的变革，以确保变革的顺利实施和成功。
18.生产管理：通过规划、控制和优化生产过程，提高生产效率和质量。
19.供应管理：通过预测、计划和管理供应需求，确保企业及时获得所需的物资和资源。
20.预算管理：通过制定和监控预算，确保企业在规定的财务限制内运营。
信息项目管理师第三版十大管理47过程
管理过程输入输出技术工具定义作用项目整体管理制定项目章程协议项目工作说明书商业认证事业环境因素组织过程资产项目章程专家判断引导技术项目选择方法核准项目或多阶段项目的阶段记录能反映干系人需要和期望的初步要求制定项目管理计划过程项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产项目管理计划专家判断引导技术项目管理信息系统将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改指导与管理项目执行项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产可交付成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新专家判断项目管理信息系统会议要求项目经理与项目团队采取多种行动执行项目管理计划完成项目范围说明书中明确地工作监控项目项目管理计划进度预测确认的变更工作绩效信息事业环境因素组织过程资产变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新专家判断分析技术项目管理信息系统会议监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程采取纠个正或预防措施控制项目的实施效果实施整体变更控制项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新专家判断会议变更控制工具结束项目或阶段项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产最终产品服务成果移交组织过程资产更新专家判断分析技术会议完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释1 / 11目或阶段的过程放组织资源项目范围管理规划范围管理项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产范围管理计划需求管理计划专家判断会议编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向收集需求范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册需求文件需求跟踪矩阵访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程为定义和管理项目范围奠定基础定义范围范围管理计划项目章程需求文件组织过程资产项目范围说明书项目文件更新专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会制定项目和产品详细描述的过程明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界创建工作分解结构（WBS）范围管理计划项目范围说明书需求文件事业环境因素组织过程资产范围基准项目文件更新分解专家判断将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程对所要交付的内容提供一个结构化的视图确认范围项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工作绩效数据验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术正式验收项目已完成的可交付成果的过程使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性2 / 11控制范围项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新偏差分析监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程在整个项目期间保持对范围基准的维护项目进度管理规划进度管理项目管理计划项目章程组织过程资产事业环境因素项目进度管理计划为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程如何在整个项目管理过程、执行和控制项目进度提供指南和方向定义活动进度管理计划范围基准组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性里程碑清单识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础排列活动顺序进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单事业环境因素项目范围说明书项目进度网络图项目文件更新确定依赖关系前导图法（单代号）箭线图法（双代号）提前量与滞后量识别和记录项目活动之间的关系的过程定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率估算活动资源进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产活动资源需求资源分解结构项目文件更新估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程明确完成活动所需的资源种类、数量特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算估算活动持续时间进度管理计划活动持续时间估算德尔菲法Delphi 根据资源估算的结确定完成每个活动3 / 11活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构事业环境因素组织过程资产项目文件更新类比估算法参数估算法储备分析果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入制定进度计划进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解结构事业环境因素组织过程资产进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新制定项目计划步骤关键路径法关键链法资源优化技术进度压缩计划评审技术分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型控制进度项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历进度数据组织过程资产工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险项目成本管理规划成本项目管理计划项目章程成本管理计划成本分析技术：技术分析为规划、管理、花费和控制项目成本在整个项目中为如何管理项目成本提4 / 11事业环境因素组织过程资产专家判断会议类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理软件卖方投标分析群体决策技术成本管理技术：成本汇总储备分析历史关系资金限制平衡挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件而制定政策、程序和文档的过程供指南和方向估算成本成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册事业环境因素组织过程资产活动成本估算估算依据项目文件更新对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程确定完成项目工作所需的成本数额制定预算成本管理计划范围基准活动成本估算估算依据项目进度计划资源日历风险登记册协议组织过程资产成本基准项目资金需求项目文件更新汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效控制成本项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更你的过程发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险项目质量管理规划质量管理项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件事业环境因素组织过程资产质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对单项目文件更新成本收益分析法质量成本法标杆对照实验设计其他工具识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向5 / 11实施质量保证质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新质量审计过程分析七种基本质量工具（老七种：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。
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1.项目进度网络图 2.项目文件更新(活动清 定义工作的逻辑顺序，以便在既定的所有项目 单、活动属性、风险登 制约因素下获得最高的效率。 记册)
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
1.活动资源需求
2.资源分解结构 3.项目文件更新(活动清 单、活动属性、资源日
内容
流程/步骤
需求文件：
需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与 1.业务需求/2.干系人需求/3.解决方案需求/4.项目
项目相关的业务需求。
需求/5.与需求有关的假设条件、依赖关系和制约
需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能 因素
满足需求的可交付成果的一种表格，有助于确 需求跟踪矩阵：
保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时 1.业务需求、机会、目的和目标/2.项目目标/3.项
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性， 以便做出更准确的成本和持续时间估算。
历)
十大知识域 管理过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
项目进度管 估算活动持续 5.资源日历
理
时间
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
1.进度管理计划
5.组织过程资产
项目整体管 理
项目收尾
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产
1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议
1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
1.项目管理计划
项目范围管 理
若项目为本组织开发也可由投资人发布，发布 4.委派的项目经理及项目经理的权限级别
人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应 5.概要的里程碑进度计划
的为项目提供所需资金的权力，项目章程为项 6.项目干系人的影响
目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 7.职能组织及其参与
权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理， 8.组织的、环境的和外部的假设
项目范围管 理
创建WBS
1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.范围管理计划
项目范围管 理
确认范围
2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.确认的可交付成果
5.工作绩效数据
1.项目管理计划
项目范围管 理
范围控制
2.需求文件 3.需求管理矩阵 4.工作绩效数据
1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产
1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新(进
编制WBS的原则：
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的
组成部分
编制WBS的方法： 1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而 把项目可交付物安排在第二层 2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层 3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变 叉从属 3.相同层次的工作单元应有相同性质 4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要 6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定
6.假设条件
WBS作用： 1.明确和准确说明项目范围 2.清楚地定义项目的边界 3.为各独立单元分派人员，规定这些人的职责 4.对独立单元进行实践成本资源估算，提高估 算精准度。 5.为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共 同基础，确定项目进度和控制的基准。 6.将项目工作和项目的财务账目联系起来。 7.确定工作内容和工作顺序。 8.有助于防止需求蔓延。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理， 9.组织的、环境的和外部的约束
在项目启动时任命会更合适。
10.论证项目的业务方案，包括投资回报率
11.概要预算
项目范围说明书内容： 1.项目和范围的目标 2.产品或服务的需求和特性 3.项目的需求和可交付物 4.产品验收标准/5.项目的边界 6.项目约束条件/7.项目假设 8.最初的项目组织 9.最初定义的风险 10.进度里程碑 11.对项目工作的初步分解 12.初步的量级成本估算 13.项目配置管理的需求 14.审批要求
把活动、持续+A19时间、资源、资源可用性 和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含 各个项目活动的计划日期的进度模型。
6.项目文件更新(活动资
源需求、活动属性、日
历、风险登记册)
流程/步骤
制定项目进度计划步骤： 1.项目描述。 2.项目分解与活动界定。 3.工作描述。 4.项目组织和工作责任分配。 5.工作排序。 6.计算工作量。 7.估计工作持续时间。 8.绘制网络图。 9.进度安排。
规划范围管理
2.项目章程 3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断 2.会议
输出
1.项目章程 2.项目范围说明书
1.项目管理计划
1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 1.批准的变更请求 2.变更日志 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 1.最终产品服务或成果 2.组织过程资产更新
4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段
5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
6.项目最终目标和阶段性目标
6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进
7.进度计划
行综合平衡、优化
8.项目预算
7.项目经理负责组织编写项目计划
9.变更流程和变更控制委员会
十大知识域 管理过程
输入
工具和技术
1.协议(合同).
项目整体管 理
制定项目章程
2.项目工作说明书 3.商业论证 4.事业环境因素
5.组织过程资产
1.专家判断 2.引导技术
1.项目章程
项目整体管 制定项目管理 2.其他规划过程的成果 1.专家判断
理
计划
3.事业环境因素
2.引导技术
4.组织过程资产
1.项目管理计划
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
项目进度管 理
估算活动资源
4.资源日历 5.风险登记册
6.活动成本估算
7.事业环境因素
8.组织过程资产
工具和技术
输出
1.访谈;2.焦点小组;3.
引导式研讨会4.群体
创新技术（头脑风暴
、名义小组、德尔菲
、思维导图、亲和图 1.需求文档
、多标准决策分析） 2.需求跟踪矩阵
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目
的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人 项目管理计划制定步骤：
、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管 1.明确目标
理团队）和项目实施小组人员
2.成立初步的项目团队
3.项目的总体技术解决方案
3.工作准备与信息收集
4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述
1.范围管理计划 2.需求管理计划
定义&作用
内容
流程/步骤
项目章程内容：
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求
批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目 2.项目必须满足的业务要求或产品需求
章程应当由项目组织以外的项目发起人发布， 3.项目的目的或项目立项的理由
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
项目进度管 理
制定进度计划
7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
项目进度管 理
控制进度
成本管理 规划成本 成本管理 估算成本
成本管理 制定预算
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.成本管理计划 2.人力资源管理计划 3.范围基准 4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素 7.组织过程资产
巡检）
3.工作绩效信息
2.群体群策技术
4.项目文件更新
1.偏差分析
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
1.项目进度管理计划
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
定义&作用
5.组织过程资产
1.项目管理计划
项目进度管 理
规划进度管理
2.项目章程 3.组织过程资产
4.事业环境因素
1.进度管理计划
项目进度管 理
定义活动
2.范围基准 3.组织过程资产
4.事业环境因素
1.进度管理计划
2.活动清单
项目进度管 理
排列活动顺序