组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
杨少杰：新组织变革的基本步骤
杨少杰：新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中，我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。
新组织变革的四个阶段第一阶段：建立基本框架当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的，不仅产生了大量消耗，更重要的是浪费了宝贵时间，因为没有找到正确的方向与路径，这个阶段应该建立新组织的基本框架，把新组织的轮廓描绘出来，让所有变革活动在框架中开展，这样会更有效，否则组织变革将不断反复，导致原地踏步，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力。
这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”，在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。
很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力，因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。
第二阶段：贯彻战略意图一旦基本框架建立之后，就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题，如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动，显然仅仅有框架难以实现这一目标，组织内部还存在着一些障碍与壁垒，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“贯穿”；横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”，这是驾驭新组织的必然要求。
在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设，我们把“贯通”称为横向一体化战略管理，把“贯穿”称为纵向一体化战略管理，两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去，让市场、组织、人才形成一体化的系统。
杨少杰：BAT都是什么组织结构？
——本文观点基于组织形态管理理论，转载请注明出处BAT都是什么类型的组织结构？文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 中国互联网技术的蓬勃发展涌现了三大巨头——百度、阿里巴巴、腾讯，简称BAT，这三家企业也成为了互联网行业的标杆。
作为互联网行业翘楚，这三家的一举一动都非常引人瞩目，如果不把BAT挂在嘴边，都不好意思说了解互联网行业。
当然，这三家公司的管理也让人津津乐道，其中就包括它们的组织结构，见下图（图片来自于网络）。
如此眼花缭乱的组织结构，这三家企业是如何进行管理的？员工是如何按照组织结构进行价值创造的？看着组织结构图这些问题就会接踵而来。
到底这三家是什么样的组织结构？是否能够发现其中的规律，为转型企业提供一些借鉴。
其实任何组织结构都有其变化规律，我曾经根据组织形态管理理论写过一篇《组织结构演变规律》的文章（见阅读原文），其中介绍了四种基本组织结构：直线型、职能型、流程型、网络型，人类的组织基本就是这四种组织结构形式，由于企业一直处于不停的进化之中，导致很多企业兼有相邻两种组织结构的特点，BAT 就属于这种情况，其组织结构具有职能型与流程型的特点，是一种矩阵型组织结构形式。
要想理解矩阵型组织结构，需要了解职能型组织结构与流程型组织结构的特点。
职能型组织结构特点职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型（纵向）管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。
一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。
人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式，而BAT已经脱离了这个阶段。
职能型组织结构示意图流程型组织结构特点今年以来流程型组织备受关注，这也是市场发展的必然结果。
流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，在企业内部形成横向管理线条，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”，这是对传统管理模式的彻底颠覆。
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
《一体化战略管理与新组织设计》课程大纲(杨少杰)
一体化战略管理与新组织设计进入新商业时代，市场发生了剧变，客户需求变化给企业带来了更多的市场机遇，然而企业战略管理能力却正在降低，很多战略洞见与创新设想无法实现，这是因为传统战略管理逻辑与传统商业时代特征、传统组织形态相匹配，因此这次变革，不仅仅是战略管理逻辑的改变，更还需要构建一个新组织，才能有效支撑企业战略实现。
“一体化”是一种端到端的、主动响应的、自我调节的战略管理形式，企业能够依据市场需求特点对不同管理功能进行集成，把战略洞见与实际行动统一起来，并充分调动企业资源，最大程度满足客户需求，从而取得市场竞争优势。
一体化战略管理适合于复杂多变的市场环境，需要组织更开放、行动更敏捷、管理更精致，如今一些企业实施的平台战略、生态战略都属于一体化战略。
【课程时间】2天【课程目标】1.理解新商业时代对战略管理的要求2.理解传统战略管理的逻辑特点3.理解一体化战略管理逻辑特征4.掌握企业形态进化规律5.掌握一体化战略管理的基本框架特点6.掌握一体化战略实现的关键内容【主要内容】一、新商业时代对战略管理的要求1.研讨：战略规划设计不出来，怎么办？2.中国经济现处于？.0时代？3.新商业时代市场基本特征：分散且多变4.企业不得不走多业务均衡发展道路5.线性战略迈向平台战略、生态战略6.战略管理变得前所未有的重要7.战略管理的“术”与“道”二、传统战略管理的基本逻辑1.研讨：传统企业战略出现了哪些问题？2.传统战略实现路径：第一条路径3.传统战略管理基本特点：分工与协作4.传统战略管理工作原理：PDCA5.传统战略管理基本假设6.传统战略管理基本导向：业绩导向7.传统战略管理的重心：功能部门三、一体化战略管理的基本逻辑1.研讨：流程革命革了谁的命？2.一体化战略实现路径：第二条路径3.一体化战略管理基本特点：集成化与系统化4.一体化战略管理工作原理：AFCP5.一体化战略管理基本假设6.一体化战略管理基本导向：客户导向7.战略与创新管理IPIC模型8.一体化战略管理的重心：创新团队9.总结：两种不同战略管理逻辑的比较四、企业形态进化规律1.研讨：新商业时代对组织提出了哪些要求？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.解码企业发展与变革的底层逻辑5.组织管理系统的演变规律6.战略管理阶段的基本特征7.示例：人力资源的战略功能有哪些？五、一体化战略管理基本框架——“三引擎模型”1.研讨：“金字塔”是如何形成的？2.企业管理模式演变规律3.“三引擎模型”是一体化战略管理最低配置4.一体化战略管理架构——矩阵型5.一体化战略管理方式——集成业务管理（IBM）6.一体化战略管理基础——角色管理7.战略管控风格的基本要求8.组织形态管理案例库分享六、一体化战略管理从洞见到实现1.新组织变革的四个阶段2.横向一体化：战略意图在业务单元中的“贯通”3.纵向一体化：战略意图通过职能部门的“贯穿”4.组织层面：战略解码形成KPI与关键任务5.流程层面：流程再造与集成业务管理6.角色层面：PBC与IDP7.一体化战略管理与集成型人才培养8.一体化战略管理与集成激励系统设计9.数字化推动一体化战略管理。
敏捷型组织设计课纲(杨少杰)
敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
为何组织必须走向敏捷？敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？都将在课程中一一与大家分享。
【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于？.O时代？3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构？三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一：必须形成产品事业部4.条件二：采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。
新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”文∣杨少杰 凛冬已至，除了期盼春天早日到来，更要积极准备过冬，如果被动的期待奇迹出现，很可能春天未到，已终结在寒冬，这也许就是银行业的现状。
近两年来银行业变革的步伐从来没有断过，但几乎都是技术层面的变革，这是现代科技发展的必然结果，然而这些科技变革并没有改变商业银行发展的现状，反而随着技术不断进步，在某些领域变得更加严重。
这是为何？因为商业银行变革是一次根本性的改变，技术变革仅仅是其中一个方面，更大的挑战是管理模式。
传统商业银行转向何方？从“部门银行”迈向“流程银行”，这已经是银行业内的共识，但如何才能迈向“流程银行”，却众说纷纭，至今也没有找到合适的路径，反而有诸多的失败案例，本文从组织形态角度提供一种系统化变革的思路。
首先从企业形态进化规律说起。
企业形态的进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，传统商业银行、部门银行自然都属于这一种；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，流程银行即属于这一种形态。
从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，也是“部门银行”迈向“流程银行”。
“部门银行”与“流程银行”的区别“部门银行”与“流程银行”在现实中都存在，中国商业银行多数都是“部门银行”，而西方先进银行多数都是“流程银行”，两种不同的银行，组织形态与管理模式截然不同。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
新组织设计“三引擎模型”课程大纲(杨少杰,2天)
新组织设计“三引擎模型”主讲老师：杨少杰今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面再造，目的是为了塑造一个新组织，这将是一个系统工程，涉及到整个管理模式的转变。
一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的“引擎”，通过发动“引擎”推动企业变革，在这个过程中实现自我更新。
新组织设计“三引擎模型”矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理机制就是中国企业转型迈向新组织的三个引擎，所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，新组织变革即具备了基本条件。
纵观中外企业，但凡摆脱“传统”标签的企业都能发现“三引擎模型”的身影，这是迈向新组织的必由之路，然而“三引擎”并非独立存在，而是必须有效集成，才能发挥效果，从原理上看“三引擎”完全相通，关键在于如何集成，很多企业变革失败皆因于此。
这次新组织变革不仅仅是管理模式的必须改变，商业模式也必须改变，而且是以相同的节奏进行，无论是管理模式还是商业模式，都需要构建“三引擎模型”，通过“三引擎模式”实现新组织的构建。
“三引擎模型”为新型组织设计提供了可以操作的方法论，也是目前为止中国唯一系统化的企业变革方法论。
【课程说明】本次课程分为两部分，第一天的课程为《矩阵型组织结构设计与最佳实践》，属于“三引擎模型”之一，第二天的课程为《新组织运行机制设计与最佳实践》，属于其他两个变革引擎，学员既可以全选，也可以选择单独选择。
【课程对象】企业变革者、主要执行者【课程时间】1天与2天【课程目标】1.理解企业转型三引擎之间必然关系2.掌握矩阵结构特征及建立关键步骤3.掌握项目管理特征及建立关键步骤4.掌握二元基础特征及建立关键步骤5.掌握三引擎模型集成主要方式方法6.了解生态型商业模式的三引擎模型【课程内容】第一天：《矩阵型组织结构设计与最佳实践》一、新商业时代中国企业转型方向1. 2018，大量淘沙，新组织崛起2. 研讨：如何理解中国企业转型的关键词3. 中国处于？.0时代4. 企业形态进化规律5. 10S企业形态分析模型6. 从进化—危机线路图认知中国企业转型7. “转型”也是“转形”二、新组织设计“三引擎模型”1. 新商业时代市场的两大特点2. 新组织形态特征：“链”“平台”“生态”3. 传统管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）4. 新组织管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）5. 转型企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）6. 为何是这“三引擎”？三、引擎一：矩阵型组织结构1. 研讨：一个新组织设计的关键问题2. 企业组织结构演变规律3. 直线型组织结构特征4. 职能型组织结构特征5. 流程型组织结构特征6. 网络型组织结构特征7. 中国企业转型“无形之手”——“二律背反”原则8. 矩阵型组织结构的“宿命”——转型9. 集团企业管控新模式：从“母子”到“伙伴”10. 集团企业管控黄金法则11. 职能部门转型三大角色13. 业务单元整合两大原则14. 生态型企业时代即将到来15. 组织形态管理案例库（美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制（Holacracy）……）第二天：《新组织运行机制设计与最佳实践》四、引擎二：项目管理机制1. 研讨：你的公司是“以客户为导向”吗？2. 产品结构演变规律3. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”4. 重新定义项目管理5. 项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配6. 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束7. 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价8. 价值分配：项目损益与项目奖励机制9. 项目管理工具包五、引擎三：二元管理基础1. 管理基础结构演变规律2. 传统企业管理基础：职位管理3. 职位管理系统的“硬伤”4. 项目管理基础：能力管理5. 能力素质冰山模型不为人知奥秘6. 能力管理基础构建内容7. 案例分享：某公司职业能力体系建设六、新组织配套管理机制设计1. 基于“三引擎模型”的绩效管理机制建设2. 基于“三引擎模型”的人才管理机制建设3. 基于“三引擎模型”的薪酬管理机制建设4．基于“三引擎模型”的合伙人机制建设5．基于“三引擎模型”的股权激励机制设计7. 案例分享：某公司合伙人制度七、迈向新组织的“三部曲”1. 第一部曲：产品（事业部）矩阵型2. 第二部曲：混合（事业部）矩阵型3. 第三部曲：客户（事业部）矩阵型4. 华为的“三引擎模型”特点5. 海尔的“三引擎模型”特点6. 中兴的“三引擎模型”特点八、新商业模式构建“三引擎模型”1. 商机、商业、商业模式的区别？2. 新组织=新管理模式+新商业模式3. 商业模式演变规律4. 传统商业模式的特点5. 生态型商业模式的特点6. 生态型商业模式构建“三引擎模型”。
新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。
这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。
理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。
传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。
新组织变革：从“集体决策、集体负责”迈向“集体决策、个人负责”决策模式(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“集体决策、集体负责”迈向“集体决策、个人负责”决策模式文∣杨少杰 新商业时代一到来，市场需求越来越分散，市场变化越来越频繁，在这种环境下各种风险集中爆发，尤其是决策风险对转型企业而言尤为明显，越提倡分权、放权，决策风险就会变得越普遍，干得越多，错的越多，领导责任、连带责任难免让人产生畏难情绪，如何才能有效的规避决策风险，让管理者在风云变幻的市场竞争中，在不断提升的业绩压力中，即能勇于决策，又能不畏风险？这是转型企业亟需解决的问题之一。
在传统企业形态与管理模式下，决策模式既定，因此无论如何调整，风险与责任均无可避免，只有改变管理模式，建立新的决策模式才能解决这个问题。
决策模式如何改变？首先从企业形态进化规律谈起。
企业形态的进化规律在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形，利益相关者价值形态形如圆形。
企业形态进化规律其中，股东价值形态一般采取“个人决策、集体负责”的决策模式，精英价值形态一般采取“集体决策、集体负责”的决策模式；客户价值形态则一般采取“集体决策、个人负责”的决策模式；利益相关者价值形态一般采取“个人决策、个人负责”的决策模式。
人们常说的传统企业则是精英价值形态，客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。
而利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
传统企业转型迈向新组织的过程也是由“集体决策、集体负责”向“集体决策、个人负责”决策模式转变的过程。
“集体决策、集体负责”与“集体决策、个人负责”无论“集体决策、集体负责”还是“集体决策、个人负责”都必须有相应的一整套管理模式支撑，否则只能塑造出一种决策模式，因此两种决策模式对应两种截然不同的管理模式。
“3I”组织能力建设(杨少杰)
杨少杰：“3I”组织能力建设组织能力在企业发展的不同时期表现为不同的内容，但是在当前这个特殊阶段，组织能力主要体现在三方面：集成管理能力（I ntegration）、业务创新能力（I nnovation）、战略贯彻能力（I mplementation），这三种能力统称为“3I”组织能力建设模型。
没有这三大组织能力，传统企业绝无可能实现成功转型，这一点在我们的客户实践活动中得到充分印证。
任何一个转型企业如果不培养这三项组织能力，始终都是一个传统企业，这三项也将成为新组织的基本能力。
一、集成管理能力（I ntegration）集成管理能力解决企业如何才能实现以客户为导向的问题，如何让组织的价值创造围绕客户需求展开，解决方案在以前的文章反复介绍，不再赘述。
集成管理能力包含两方面的内容，一是企业能够把不同的功能进行有效集成，实现跨功能、跨团队（部门）的管理，二是通过集成能够产生更强大的管理功能，能够更好的满足客户需求。
二、业务创新能力（I nnovation）业务创新能力解决企业如何面对客户需求日益分散且多变，市场环境的越来越不确定的问题，只能通过不断创新，除此无他。
业务创新能力包含狭义与广义两个方面，狭义是指业务流程上的创新，包括各个功能环节，如研发、生产、销售等，广义是指所有部门的创新，如人力、财务等职能部门也在其中，只要企业生存与发展环境不断变化，就必须通过创新来保持生命力。
三、战略贯彻能力（I mplementation）战略贯彻能力解决当市场不确定性导致战略规划无法设计时，如何把战略设想贯彻在组织活动中的问题，战略的实现过程对企业发展将变得至关重要。
战略贯彻能力包含两个方面，一是战略设想如何在业务单元中实现贯通，形成一致行动，需要企业打通各业务部门之间的壁垒，这是组织横向贯通；二是战略意图如何通过总部管理部门在各业务单元有效落实，保障各业务单元没有偏离公司发展方向，这是组织纵向贯穿。
贯通与贯穿都是战略贯彻的必要组成部分。
新组织管理体系设计方法与步骤(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
新组织管理体系设计的方法与步骤
文∣杨少杰自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即新组织管理体系设计“三”“五”“一”。
“三”：新组织设计“三引擎模型”，这是2015年提出的，针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的核心方法论，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础构建的问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能开始进入转型阶段。
“五”：五项重要管理机制，基于三引擎模型的基础上，构建《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《股权激励机制》《人才培养制度》《合伙人制度》，这并非是我当初的设计，而是客户在新组织管理体系设计过程中形成的共同认知，提炼成为“五”，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，有效的解决了权力布局与权力配置，人才发展、人才价值实现等诸多困惑企业发展的问题
“一”：至少1年的跟踪辅导，让“三引擎模型”与管理制度，以及不同管理制度有效的集成在一起，共同发挥作用，“一”的作用在于让新管理体系顺利实施，
不同于传统咨询蜻蜓点水式的辅导，这是一种深度参与，共同完成实施过程的环节。
新组织设计方法论：一个中心、两条路径、三个引擎、五项机制 (杨少杰)
新组织设计方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，在原有“三引擎模型”上进行了完善，实现了从理论到路径、到方法、到工具，在实践中取得了良好的效果。
这是中国第一套，也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。
基于这套方法论，可以设计平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织……1、一个“中心”：以客户价值为中心新组织设计的所有思路都来自于客户价值，其中既包括了内部客户价值，也包括了外部客户价值，虽然中国企业早已认知到广义客户的含义，但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心，而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节，落实在每一个具体步骤中。
2、两条“路径”：两个方面同时展开路径一：职能系统转型升级。
职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。
路径二：业务系统重新整合。
业务部门重新整合为“链”或“链群”，形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。
这两条路径为传统企业转型奠定了基础。
3、三个“引擎”:构建新组织基本框架这是2015年提出的，专门针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的方法，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础框架构建问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能顺利进入转型阶段。
(1)矩阵型结构——所有新组织的结构形式(2)项目管理机制——覆盖全流程、覆盖所有管理活动(3)二元管理机制——管理机制的构建基础4、五项“机制”：五项重要管理机制五项“机制”分别包括，《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培养制度》《合伙人制度》《股权激励系统》，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，回答了“人才”如何与公司共同成长、共同取得成功？“人才”如何在公司创造价值？“人才”如何在公司分享价值？“人才”如何在公司实现长期价值？“人才”如何在公司尽快取得成功？等五个重要的人与组织价值关系的命题。
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)
《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。
这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。
这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。
【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。
《创新型组织设计》培训课程(杨少杰)
创新型组织设计进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，“见异思迁”与“喜新厌旧”成为了典型特征，企业的竞争力集中在创新能力建设，然而创新并不能通过勤奋努力、拼搏敬业所能获得，这意味着传统管理模式无法提高企业创新能力，这时企业需要进行一次彻底的系统化再造，构建一套全新的管理系统，打造一个创新型组织。
【课程目标】1.理解中国企业为何必须变革？变向何方？2.理解提升组织创新能力的必须条件3.掌握创新型组织的运行逻辑4.掌握创新型组织管理机制的变革方法5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、企业进化——危机线路图6、组织发展与变革的基本规律二、创新型组织基本特征1、研讨：新商业时代企业需要什么样的创新？2、新商业时代的市场特征：需求分散且多变3、传统企业的管理模式特征4、创新型组织的管理模式特征5、创新型组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、创新型组织结构特点1、研讨：组织结构与创新的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、创新型组织结构最低配置——矩阵型6、矩阵型结构的设计两大要点7、组织形态管理案例库四、创新型组织基本管理方式1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、创新型组织必须经历流程革命3、集成业务管理的特征——集成化、系统化的管理方式4、以内、外部客户为导向的流程再造5、创新型组织业务模式的转变：P2B2C或P2B2B6、创新型组织管控风的格转变：从“母子”到“伙伴”五、创新型组织管理基础1、研讨：创新从何而来？2、能力素质冰山模型不为人知奥秘3、管理基础演变规律4、角色管理基础的本质——百花齐放5、创新团队是最基本价值单元6、角色管理系统构建内容7、组织形态管理案例分享六、创新型组织管理机制建设1、组织管理系统演变规律2、创新人才机制建设3、创新在绩效管理机制中的体现4、创新在薪酬管理机制中的体现5、合伙人机制是创新能力的有效补充6、多层次股权激励系统设计7、组织形态管理案例分享七、创新型组织文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化的基本特征4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
倒三角型是一种什么结构杨少杰
“倒三角型”结构是一种什么组织结构？之所以提出“倒三角型”组织结构，是因为有“正三角型”，也就是金字塔型组织结构，包括了直线型组织结构与职能型组织结构两种形式，当金字塔型组织结构出现问题时，自然会对传统组织进行变革，在中国最先提出倒三角型组织结构的知名企业是海尔，随后又有一批企业认为组织结构是倒三角型。
在“正三角型”的组织结构中，企业经营者在最上层，然后是各层级管理者, 最后才是员工，这是职能型组织结构的典型特征，这种组织结构的问题在以前的内容有过详细说明。
当时代开始翻页的时候,组织变革就会成为这个时代的主题, 组织结构当然也会改变。
“倒三角型”结构的特点是为了解决“正三角型”结构的问题，从变革的趋势不难判断，主要体现以下几个特征：一是角色转变。
员工在“倒三角型”组织的最上面直接面对客户，经营管理者则从“正三角型”的顶端颠覆到了“倒三角型”的底部，从发号施令者变为资源提供者、业务的支持者。
管理者最重要的任务不是下指标，而是积极响应一线员工的需求，把握任务进程，帮助整合资源，推动业务顺利进行。
二是自主性。
“倒三角型”组织的内涵，就是员工从过去被动地听上级的指挥、完成上级确定的目标，变成自发设定目标，并积极主动和上级一起服务于客户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
三是客户导向。
这种“倒三角形”组织的价值，就是以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标。
要想实现这三个特点，自然必须进行有效放权，增强组织灵活性，提升组织运行效率等一系列配套内容，不难看出这些变革与其他组织结构变革都很类似。
其实“倒三角型”结构本质上是矩阵型结构，这是从精英价值形态迈向客户价值形态过程中的必由之路，海尔也不例外，只是根据海尔的特点衍生出了这样一种组织结构形式，让具有同感的企业产生了共鸣。
“倒三角型”结构的特点，矩阵型结构都具备，矩阵型结构本身就是对传统组织结构的改造，倒三角型也是，两者当然具有共同性，由于矩阵型组织结构中出现了横向管理线条，让矩阵型结构看起来有了更多变化，如同腾讯的“大三层、小三层金字塔”，阿里巴巴的“大中台、小前台”，都是因为矩阵型结构不再是一种定型结构，所以才会有这些内容。
杨少杰 中国的明星企业都是什么组织结构
杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构----58d99800-7160-11ec-9fd3-7cb59b590d7d杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰与科隆；中国明星企业的组织结构是什么&quest；——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略中国明星企业的组织结构是什么？你所知道的那些明星企业，其实都是一种组织结构为什么要探究这个问题？因为回答这个问题有利于传统企业的转型。
明确的方向在哪里？目标在哪里？哪些算得上明星企业？明星企业并非以业绩著称，而是以变革活动，即便失败依然可以称为明星，例如华为的铁三角、海尔的平台化、阿里巴巴的大中台小前台、腾讯的大三层小三层，除此之外还有美的、中兴、德邦……近几年来，这些企业变革活动都比较活跃，经常传递出一些变革信号，引起了人们广泛关注，同时也便于研究，当然还有很多企业做得也很不错，由于不愿或者很少分享变革经验，姑且不算其中，仅把这些称为明星企业。
虽然这些企业的组织结构令人眼花缭乱，但也并非没有规则（详见《组织结构差异化与分析》和《新组织设计》）。
正是因为有了这些规则，所有企业都可以按照这种方法构建这样的组织结构。
否则，他们已经感到困惑。
其他人如何“向他们学习”？从组织形态管理角度来看，这些明星企业其实采取的都是一种组织结构——矩阵型组织结构，这是一种独一无二的结构形式，理解这一点需要从企业形态进化规律、组织结构演变规律找到答案。
企业形态演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、顾客价值形态和利益相关者价值形态四种典型的组织形态实现了从低级组织形态向高级组织形态的演变。
其中，精英价值形态常被称为“金字塔”形态，这也是中国传统的企业形态。
利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态是新商业时代最好的企业形态，也可以称为新组织。
对于这些明星企业来说，他们只是摆脱了精英价值形态，没有演变成顾客价值形态。
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组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
“分工” 明确将引起“协作”不畅，总存在“职能短 板”；而“协作”顺畅则必须 “集成”，而不是 “分工”⏹“集成”：即插即用、严丝合缝、你中有我、 我中有你⏹职能部门增加，必须缩减管理层级，提高职能 部门之间协同效率⏹管理层级增加，必须集中职能部门，便于职能 部门之间系统化管理⏹事业部型组织结构就是二律背反的规律作用结果流程型是互联网时代最佳组织结构（客户价值形态）特点：从左到右，有层无顶，横向管理 模式⏹团队创新力为企业创造主要价值⏹流程型结构、创新团队⏹相对分权，分中有集⏹以能力管理系统为基础⏹每个业务流程独立运行，实行系统化、 集成化管理⏹通过业务流程增减，改变企业规模，能 大能小⏹产品更新换代速度加快，需要不断创新⏹竞争的方式是持续创新⏹互联网时代的主流组织结构形式。
网络状是4.0时代组织结构（利益相关者价值形态）特点：散点分布，无层无顶、网络管理模式⏹企业品牌为企业创造主要价值⏹散点分布，形成网络状组织结构⏹高度分权⏹充分的内部价值交换市场⏹个人具有独立创造价值的能力⏹客户成为价值创造必要组织部分⏹固定业务流程消失，即时组合进行价值 创造⏹工业4.0时代的最佳组织结构形式矩阵型组织结构的“宿命”——传统企业转型特点：从上到下、从左到右、纵横两种管理模式⏹最具独特性的组织结构形式⏹唯一酷游两种运行秩序，两种管理线条⏹标准化产品向基于产品的服务流程转变⏹产品变成了项目（个性化）⏹部门团队化，二元管理基础形成⏹大型企业将是一种事业部矩阵型或者是事业部群矩阵型组织结构⏹开始扁平化，灵活性增强⏹转型阶段的组织结构形式事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异——进化的关键环节进化⏹一是承前，保留以传统管理方式为基础的区域型事业部；二是启后，建立以流程管理方式为基础的新型事业部。
⏹第一部曲则是在传统企业内部建立横向管理线条，把产品业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。
⏹产品事业部矩阵型在集团企业中形成两种管理线条：一纵一横。
⏹“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；⏹“一横”即产品事业部从无到有，开始采取流程管理方式。
横向管理线条的出现导致传统企业形态开始扁平化。
⏹混合事业部矩阵型组织结构中有三类事业部，区域型事业部、产品事业部、客户事业部⏹形成三种管理线条：一纵两横。
⏹“一纵”即职能型组织结构与传统管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；⏹“两横”即两类采取流程管理的事业部相互协调，共同运行，在这个阶段纵向、横向两种管理模式共存，并维持一种均衡状态，由于横向管理线条增多，导致集团企业形态更加扁平化。
⏹“去中心”进程逐渐加快，集团管理系统的重心开始发生转变，横向的流程管理方式取代纵向的传统管理方式已大势所趋。
⏹客户事业部矩阵型组织结构中有两种线条：一纵一横。
⏹“一纵”是指传统管理方式虽然存在，但即将瓦解；⏹“一横”是指流程管理方式不仅成熟，而且开始全面扩散。
客户事业部矩阵型以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。
经过矩阵型组织结构的三种形式，最终演变为流程型组织结构⏹事业部矩阵型组织结构三个阶段依次推进，演变到流程型组织结构，最终完成传统企业转型⏹目前很多传统企业即将或者已经演绎第一部曲，极少数企业开始第二部曲，距离第三部曲还有一段较长的路。
⏹通常从事业部型组织结构进入事业部型矩阵型组织结构时，对企业变革意义最为重要，很多时候企业并未意识到这一点，没有建立与之相匹配的管理机制，在经历一段时间的变革之后，又被打回原形。
单体企业转型组织结构变革三部曲123第1部曲：产品矩阵型组织结构第2部曲：混合矩阵型组织结构第3部曲：客户矩阵型组织结构案例1：向加勒比海盗学习“双核流程型组织”建设⏹时任众议院武装力量委员会主席莱斯•阿斯平评价“这是1775年大陆会议创建大陆军以来，美国军事史上最伟大、最彻底的一次改革。
”⏹采用了流程型组织结构，具有客户价值形态特征⏹分为“养兵”（军政）与“用兵”（军令）两个核心流程群⏹“养兵”流程只养兵，不用兵，用兵流程只用兵，不养兵⏹军政彻底分离，相互制衡、相互补充⏹责、权、利配置在作战团队，实现了“让一线直接呼唤炮火”⏹联合作战即集成作战，发挥团队作战优势⏹典型特征：流程管理、联合作战、团队单位、最优组合、多专多能美军流程型组织特点——流程管理⏹产品（功能）管理——项目管理——流程管理⏹产品管理的目标是产品价值最大化⏹流程管理的目标是客户价值最大化⏹从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、系统化的流程管理⏹——集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”⏹——系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”⏹只有流程管理才能真正实现“以客户为导向”，即便是为了消灭客户⏹华为：让一线呼唤炮火美军流程型组织特点——联合作战⏹流程型组织结构充分支撑了联合作战，形 成一个流程网络⏹并把美军打造成为一种生态型组织，各类 型团队成为生态系统中的不同物种⏹没有流程型组织结构，联合作战的效果不 能充分发挥⏹流程型组织结构使美军具有了“变形”能 力，超强的灵活性⏹可以依据战略目标（客户）特点可以增加 或减少业务流程⏹为何“不上REP等死，上REP找死”？美军流程型组织特点——团队单位⏹国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。
”⏹严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也变成了“队长”⏹“队长”将是未来重点培养的军事人才⏹团队成为最小价值创造单位，意味着责、权、利配置在团队⏹每一个流程可以由一个团队完成，流程网络其实就是团队网络⏹“权分身”取代“权瘦身”人才结构转变⏹国外优秀企业的团队覆盖率已经超过80%下面哪张图最能体现团队的特点，为什么？04美军流程型组织特点——最优组合⏹团队构建的最低目标是1+1≥2，体现创造力，因此强调团队最优组合⏹团队内部角色取代职级，体现能力素质的互补，不同的能力素质的人才扮演不同的角色⏹未来人多力量不一定大，甚至还可能1+1≤1⏹管理机制建立在能力素质基础上，包括能力分析、能力评价、能力层级等内容⏹传统组织高效运行的前提假设是“人岗匹配”，然而环境的频繁变化导致人岗不匹配⏹能力素质将大大提升管理系统的灵活性研讨：唐僧师徒是否是优秀团队？优秀的团队：一是具有明确的团队使命，团队因为使命而组建；二是团队成员能力的互补，充分发挥团队力量；三是团队必须具有是创造性，创造体现在不断追求价值的增加；四是要有一个灵魂人物，能够承担起团队领导角色，协调团队成员内部关系，发挥每个成员的优势。
美军流程型组织特点——多专多能⏹只有多专多能才能实现集成化、系统化的 流程管理⏹传统组织的优秀人才是一专多能，多专多 能如何实现？⏹重新理解能力素质——天道是否酬勤？⏹充分发挥“天赋”就能实现多专多能⏹美军建立了联合职业军事教育体系，美军 的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两 年三年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨 部门、跨军种学习，让军人不断学习，塑造联合作战的意识，提高联合作战能力案例3：美的集团组织结构演变过程1. 1968～1979创业阶段组织结构：直线型组织结构2. 1980～1996单一业务时组织结构：直线职能型组织结构3. 1997～2000相关多元化组织结构：事业部型组织结构4. 2001～2014非相关多元化组织结构：事业部型组织结构5.2015～移动互联网时代的组织再造：（产品）事业部矩阵型组织结构美的集团移动互联网时代的组织再造美的集团由成立之初的街道小厂，经过30 多年的不断调整、发展与壮大，经历了数 次的战略和组织结构的变革，从创业阶段 到现在经历了多次典型的组织变化，每一次变革都是市场发生改变，美的变中取胜。