第四章_员工测试与甄选
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人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
17
1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。
(完整版)人力资源管理课后习题答案
第一章人力资源管理概述1．对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？（1）我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。
（2）西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。
（3）管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2．当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？（1）我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。
这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。
（2）关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。
执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。
第二章人力资源战略与规划1．人力资源战略与企业战略有什么关系？（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
第四章员工招聘与甄选精品PPT课件
招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告 需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内 容及其相对必要性：
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
员工测试与甄选
无领导小组讨论
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
诊断性面试
➢ 面试的特点 ➢ 面试的种类 ➢ 面试考官 ➢ 定型问题的制作 ➢ 随机型问题的制作
联想面试案例视频 联想选材标准
面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
举例：管理能力测试
计算机互动测试
智商测试
特殊认知能力测试
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
按面试的结构划分
非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
按面试的目的划分
压力面试 非压力面试
注：目前，有些人力资源管理专业人士认为， 压力面试不仅不替别人着想且作用不大，而且 所获得的信息经常被扭曲、被误解。
压力面试题解析 压力面试视频
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
诊断性面试
➢ 面试的特点 ➢ 面试的种类 ➢ 面试考官 ➢ 定型问题的制作 ➢ 随机型问题的制作
联想面试案例视频 联想选材标准
面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
举例：管理能力测试
计算机互动测试
智商测试
特殊认知能力测试
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
按面试的结构划分
非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
按面试的目的划分
压力面试 非压力面试
注：目前，有些人力资源管理专业人士认为， 压力面试不仅不替别人着想且作用不大，而且 所获得的信息经常被扭曲、被误解。
压力面试题解析 压力面试视频
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大五人格问卷
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
兴趣测试
兴趣测试是把自己的兴趣与从事不同企业的 人的兴趣相比对。显然，如果甄选出来的员 工与在职的成功员工有大致相同的兴趣，那 么这些申请者更有可能获得成功。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
成就测试
成就测试测量的是个人所学习的知识。学校 中的大多数测试都是成就测试。这些测试是 测量工作领域或者认识领域的“工作知识”。 成就测试在工作中的运用也很普遍。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
效标效度
要证明效标效度，就是要证明在测试中表现 好的人在工作中也能有上佳的，而在测试中 表现不佳的人在工作中表现也不佳。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
内容效度
雇主可以通过阐明测试是由对工作内容的 公平抽样而得到的。内容效度需要证明：1） 测试中人们完成的任务实际上是工作任务 的全面而随机的样本；2）测试环境与工作 环境相似。
无领导小组讨论
• 洁林
第四章 员工测试与甄选
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
内容提要
本章内容包括： 甄选的重要性 基本的测试概念 测试类型 甄选的程序 诊断性面试 经理人员的甄选
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
甄选的重要性
甄选的概念 甄选重要性的原因
面试注意事项
•
• • •
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
经理人员的甄选
对于管理岗位来说，考虑到甄选决策失败的 代价和管理工作的复杂性，组织通常会在招 聘中高层管理人员时花费更多的时间、精力 和费用。用于甄选中高层管理人员的一种最 著名的多重甄选方法是测评中心。
评价中心日程及内容
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
人格和兴趣测试
人格测试 “大五人格” 兴趣测试
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
人格测试
雇主通过人格测试来测量和预测一些对工作 绩效有重要影响的个体特征，如态度、动机， 尤其是性情。在甄选中使用人格测试是否有 用，取决于以下假设，即可测量的人格特征 与工作成功是相关的。
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
效度
信度是测试的首要条件，而效度的重要性仅次于 信度。 效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。 测试效度回答了“所测是否为所求”。在员工甄 选测试中，效度常指测试是与工作相关的；换言 之，申请者的测试表现是反映其工作表现的有效 指标。 （主题统觉测验） 在雇佣测试中，测试的效度有两个主要的证明方 式：效标效度和内容效度。
甄选出合适的员工之所以重要，原因有三： 管理者的个人绩效通常部分取决于其下属 甄选的重要性还来自高昂的招募和雇佣成本 甄选之所以重要，还因为如果雇佣了无法胜 任者，还会引发法律问题
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
基本的测试概念
信度 效度 如何证明测试效度 计算机互动测试
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
甄选的程序
甄选决策通常被认为是申请者需要通过的一 系列的步骤。在每一个步骤上，都会有更多 地申请者被组织筛选出去，或者更多的申请 者接受其他的职务而从申请者名单上退出。 图8-1解释了甄选过程的典型步骤。
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甄选的程序
步骤1 初步筛选：申请 表和面试 步骤2 招聘面试 步骤3 招聘测试 步骤4 背景和证明检查
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甄选的概念
甄选是一个过程：组织考虑到目前的环境 状况，从申请者中挑选一个或几个最符合 空缺职务的选择标准。虽然这一定义强调 了甄选的有效性，但甄选决策同时也必须 是有效率的。因此，组织的甄选过程实际 上是多目标的。
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甄选重要性的原因
其他一些计算机化的测试有计数能力测试、阅读 理解测试、文字比对和核对测试。
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测试类型
认知能力测试 运动能力和体力测试 人格和兴趣测试 成就测试
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认知能力测试
认知测试包括一般的思考能力测试（即智 商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归 纳思考能力。
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考官小组的组成及培训
面试考官小组由5-7人组成为宜。 面试进行前，应由面试主考官对考官进行 培训。
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面试考官必须避讳的错误
• •
•
•
“眼缘”产生的错误 “心缘”产生的错误 “前紧后松”或“前松后紧” “近期效应”或“重要事件效应”
智商测试 特殊认知能力测试
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智商测试
智商测试所测的是一般智力，测量一系列而 非单个的能力，包括记忆力、词汇、口头表 达和计数能力。
智商测试网址：/zhuanti/iq/
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特殊认知能力测试
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随机型问题的制作
• •
•
随机型问题的适合情况： 高层管理者的面试 对应聘者基本情况较为了解情况下的面试 面试接近尾声时对2-3个考生难以决断的面试
问题制作应注意的方面： 问题虽然可以随机，但一定要具有针对性 提问可以用连环式，步步深入 可以从平常生活问题入手，然后慢慢逼入主题 提问不能涉及他人隐私 面试技巧
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信度
信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要 求：“一个有信度的测试，能使同一个人在两个等 效测试中，或者在两个或以上的不同情况下的同一 测试中，得出一致的结果”。 评估一致性（或者信度）的方法有很多。可以在两 个不同试点对同一个人进行同一测试，比较两次测 试的成绩，这就是重测评估；或者也可以先举行一 个测试，接着再举行一个专家认为与该测试等值的 测试，这称为复本评估。 测试的内部一致性是信度的另一个尺度。
压力面试题解析 压力面试视频
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面试考官
面试主考官 考官小组的组成及培训 面试考官必须避讳的错误
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面试主考官
对主考官的要求： • 必须具备深厚的理论和实践积累 • 应有较深的人生阅历 • 应该有广博的知识修养和文化底蕴 • 能独具慧眼，识别人才 • 应有爱才惜才之心和健康的心理素质 • 应有驾驭宏观的能力 • 应该公正正直，品德高尚
步骤5 甄选决策
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
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诊断性面试
面试的特点 面试的种类 面试考官 定型问题的制作 随机型问题的制作
联想面试案例视频
联想选材标准
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面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
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定型问题的制作
定型面试题的制作应注意以下几个方面： • 必须有一定的情景或背景资料 • 没有统一答案，留有充分的回答空间 • 每种答案都能表达面试者某一方面的能力或特征 • 面试者无需事先准备，均可利用过去的知识和经验 回答 • 留给主考官继续提问的线索
自我介绍1 自我介绍2
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如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
举例：管理能力测试
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计算机互动测试
电脑测试正在逐渐替代传统的纸笔和手工测试。
案例：一个大型生产公司开发了一种电脑测试程序，以甄选文职人员。 测试通过八个部分来反映秘书的实际工作，如维系开发数据库和电子 数据表、接电话、整理档案、安排出差。在文字处理测试中，申请者 要在三分钟内尽可能多地打字，由计算机记录并更正原稿。
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“大五人格”
工业心理学家在使用人格测试时，常强调 “大五人格”（big five）维度：外向型、 神经质、宜人性、责任感、经验开放性。
神经质是指倾向于表现出情绪调控能力较差、有负面影响 （如焦虑、不安全感、敌意）；外向型是指倾向于友善、有 决断力、积极、有正面影响（如激情和狂热）；经验开放性 是指倾向于有想象力、不顺从、不传统、有自制力；宜人性 是指倾向于信任、顺从、有同情心、温和；责任感包括相互 关联的两方面，即成就感和可靠性。
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面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
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按面试的结构划分
• • •
非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
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兴趣测试
兴趣测试是把自己的兴趣与从事不同企业的 人的兴趣相比对。显然，如果甄选出来的员 工与在职的成功员工有大致相同的兴趣，那 么这些申请者更有可能获得成功。
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成就测试
成就测试测量的是个人所学习的知识。学校 中的大多数测试都是成就测试。这些测试是 测量工作领域或者认识领域的“工作知识”。 成就测试在工作中的运用也很普遍。
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效标效度
要证明效标效度，就是要证明在测试中表现 好的人在工作中也能有上佳的，而在测试中 表现不佳的人在工作中表现也不佳。
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内容效度
雇主可以通过阐明测试是由对工作内容的 公平抽样而得到的。内容效度需要证明：1） 测试中人们完成的任务实际上是工作任务 的全面而随机的样本；2）测试环境与工作 环境相似。
无领导小组讨论
• 洁林
第四章 员工测试与甄选
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内容提要
本章内容包括： 甄选的重要性 基本的测试概念 测试类型 甄选的程序 诊断性面试 经理人员的甄选
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甄选的重要性
甄选的概念 甄选重要性的原因
面试注意事项
•
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经理人员的甄选
对于管理岗位来说，考虑到甄选决策失败的 代价和管理工作的复杂性，组织通常会在招 聘中高层管理人员时花费更多的时间、精力 和费用。用于甄选中高层管理人员的一种最 著名的多重甄选方法是测评中心。
评价中心日程及内容
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人格和兴趣测试
人格测试 “大五人格” 兴趣测试
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人格测试
雇主通过人格测试来测量和预测一些对工作 绩效有重要影响的个体特征，如态度、动机， 尤其是性情。在甄选中使用人格测试是否有 用，取决于以下假设，即可测量的人格特征 与工作成功是相关的。
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
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运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
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效度
信度是测试的首要条件，而效度的重要性仅次于 信度。 效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。 测试效度回答了“所测是否为所求”。在员工甄 选测试中，效度常指测试是与工作相关的；换言 之，申请者的测试表现是反映其工作表现的有效 指标。 （主题统觉测验） 在雇佣测试中，测试的效度有两个主要的证明方 式：效标效度和内容效度。
甄选出合适的员工之所以重要，原因有三： 管理者的个人绩效通常部分取决于其下属 甄选的重要性还来自高昂的招募和雇佣成本 甄选之所以重要，还因为如果雇佣了无法胜 任者，还会引发法律问题
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基本的测试概念
信度 效度 如何证明测试效度 计算机互动测试
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甄选的程序
甄选决策通常被认为是申请者需要通过的一 系列的步骤。在每一个步骤上，都会有更多 地申请者被组织筛选出去，或者更多的申请 者接受其他的职务而从申请者名单上退出。 图8-1解释了甄选过程的典型步骤。
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甄选的程序
步骤1 初步筛选：申请 表和面试 步骤2 招聘面试 步骤3 招聘测试 步骤4 背景和证明检查
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甄选的概念
甄选是一个过程：组织考虑到目前的环境 状况，从申请者中挑选一个或几个最符合 空缺职务的选择标准。虽然这一定义强调 了甄选的有效性，但甄选决策同时也必须 是有效率的。因此，组织的甄选过程实际 上是多目标的。
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甄选重要性的原因
其他一些计算机化的测试有计数能力测试、阅读 理解测试、文字比对和核对测试。
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测试类型
认知能力测试 运动能力和体力测试 人格和兴趣测试 成就测试
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认知能力测试
认知测试包括一般的思考能力测试（即智 商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归 纳思考能力。
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考官小组的组成及培训
面试考官小组由5-7人组成为宜。 面试进行前，应由面试主考官对考官进行 培训。
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面试考官必须避讳的错误
• •
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“眼缘”产生的错误 “心缘”产生的错误 “前紧后松”或“前松后紧” “近期效应”或“重要事件效应”
智商测试 特殊认知能力测试
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智商测试
智商测试所测的是一般智力，测量一系列而 非单个的能力，包括记忆力、词汇、口头表 达和计数能力。
智商测试网址：/zhuanti/iq/
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特殊认知能力测试
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随机型问题的制作
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随机型问题的适合情况： 高层管理者的面试 对应聘者基本情况较为了解情况下的面试 面试接近尾声时对2-3个考生难以决断的面试
问题制作应注意的方面： 问题虽然可以随机，但一定要具有针对性 提问可以用连环式，步步深入 可以从平常生活问题入手，然后慢慢逼入主题 提问不能涉及他人隐私 面试技巧
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信度
信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要 求：“一个有信度的测试，能使同一个人在两个等 效测试中，或者在两个或以上的不同情况下的同一 测试中，得出一致的结果”。 评估一致性（或者信度）的方法有很多。可以在两 个不同试点对同一个人进行同一测试，比较两次测 试的成绩，这就是重测评估；或者也可以先举行一 个测试，接着再举行一个专家认为与该测试等值的 测试，这称为复本评估。 测试的内部一致性是信度的另一个尺度。
压力面试题解析 压力面试视频
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面试考官
面试主考官 考官小组的组成及培训 面试考官必须避讳的错误
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面试主考官
对主考官的要求： • 必须具备深厚的理论和实践积累 • 应有较深的人生阅历 • 应该有广博的知识修养和文化底蕴 • 能独具慧眼，识别人才 • 应有爱才惜才之心和健康的心理素质 • 应有驾驭宏观的能力 • 应该公正正直，品德高尚
步骤5 甄选决策
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
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诊断性面试
面试的特点 面试的种类 面试考官 定型问题的制作 随机型问题的制作
联想面试案例视频
联想选材标准
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面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
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定型问题的制作
定型面试题的制作应注意以下几个方面： • 必须有一定的情景或背景资料 • 没有统一答案，留有充分的回答空间 • 每种答案都能表达面试者某一方面的能力或特征 • 面试者无需事先准备，均可利用过去的知识和经验 回答 • 留给主考官继续提问的线索
自我介绍1 自我介绍2
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如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
举例：管理能力测试
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计算机互动测试
电脑测试正在逐渐替代传统的纸笔和手工测试。
案例：一个大型生产公司开发了一种电脑测试程序，以甄选文职人员。 测试通过八个部分来反映秘书的实际工作，如维系开发数据库和电子 数据表、接电话、整理档案、安排出差。在文字处理测试中，申请者 要在三分钟内尽可能多地打字，由计算机记录并更正原稿。
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“大五人格”
工业心理学家在使用人格测试时，常强调 “大五人格”（big five）维度：外向型、 神经质、宜人性、责任感、经验开放性。
神经质是指倾向于表现出情绪调控能力较差、有负面影响 （如焦虑、不安全感、敌意）；外向型是指倾向于友善、有 决断力、积极、有正面影响（如激情和狂热）；经验开放性 是指倾向于有想象力、不顺从、不传统、有自制力；宜人性 是指倾向于信任、顺从、有同情心、温和；责任感包括相互 关联的两方面，即成就感和可靠性。
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面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
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按面试的结构划分
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非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
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