第四章_员工测试与甄选
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面试注意事项
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北京信息科技大学经济管理学ຫໍສະໝຸດ Baidu 尹洁林
经理人员的甄选
对于管理岗位来说，考虑到甄选决策失败的 代价和管理工作的复杂性，组织通常会在招 聘中高层管理人员时花费更多的时间、精力 和费用。用于甄选中高层管理人员的一种最 著名的多重甄选方法是测评中心。
评价中心日程及内容
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无领导小组讨论
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考官小组的组成及培训
面试考官小组由5-7人组成为宜。 面试进行前，应由面试主考官对考官进行 培训。
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面试考官必须避讳的错误
• •
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“眼缘”产生的错误 “心缘”产生的错误 “前紧后松”或“前松后紧” “近期效应”或“重要事件效应”
步骤5 甄选决策
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
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诊断性面试
面试的特点 面试的种类 面试考官 定型问题的制作 随机型问题的制作
联想面试案例视频
联想选材标准
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面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
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第四章 员工测试与甄选
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内容提要
本章内容包括： 甄选的重要性 基本的测试概念 测试类型 甄选的程序 诊断性面试 经理人员的甄选
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甄选的重要性
甄选的概念 甄选重要性的原因
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甄选的程序
甄选决策通常被认为是申请者需要通过的一 系列的步骤。在每一个步骤上，都会有更多 地申请者被组织筛选出去，或者更多的申请 者接受其他的职务而从申请者名单上退出。 图8-1解释了甄选过程的典型步骤。
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甄选的程序
步骤1 初步筛选：申请 表和面试 步骤2 招聘面试 步骤3 招聘测试 步骤4 背景和证明检查
甄选出合适的员工之所以重要，原因有三： 管理者的个人绩效通常部分取决于其下属 甄选的重要性还来自高昂的招募和雇佣成本 甄选之所以重要，还因为如果雇佣了无法胜 任者，还会引发法律问题
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基本的测试概念
信度 效度 如何证明测试效度 计算机互动测试
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随机型问题的制作
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随机型问题的适合情况： 高层管理者的面试 对应聘者基本情况较为了解情况下的面试 面试接近尾声时对2-3个考生难以决断的面试
问题制作应注意的方面： 问题虽然可以随机，但一定要具有针对性 提问可以用连环式，步步深入 可以从平常生活问题入手，然后慢慢逼入主题 提问不能涉及他人隐私 面试技巧
其他一些计算机化的测试有计数能力测试、阅读 理解测试、文字比对和核对测试。
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测试类型
认知能力测试 运动能力和体力测试 人格和兴趣测试 成就测试
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认知能力测试
认知测试包括一般的思考能力测试（即智 商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归 纳思考能力。
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信度
信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要 求：“一个有信度的测试，能使同一个人在两个等 效测试中，或者在两个或以上的不同情况下的同一 测试中，得出一致的结果”。 评估一致性（或者信度）的方法有很多。可以在两 个不同试点对同一个人进行同一测试，比较两次测 试的成绩，这就是重测评估；或者也可以先举行一 个测试，接着再举行一个专家认为与该测试等值的 测试，这称为复本评估。 测试的内部一致性是信度的另一个尺度。
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
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运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
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甄选的概念
甄选是一个过程：组织考虑到目前的环境 状况，从申请者中挑选一个或几个最符合 空缺职务的选择标准。虽然这一定义强调 了甄选的有效性，但甄选决策同时也必须 是有效率的。因此，组织的甄选过程实际 上是多目标的。
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甄选重要性的原因
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人格和兴趣测试
人格测试 “大五人格” 兴趣测试
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人格测试
雇主通过人格测试来测量和预测一些对工作 绩效有重要影响的个体特征，如态度、动机， 尤其是性情。在甄选中使用人格测试是否有 用，取决于以下假设，即可测量的人格特征 与工作成功是相关的。
智商测试 特殊认知能力测试
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智商测试
智商测试所测的是一般智力，测量一系列而 非单个的能力，包括记忆力、词汇、口头表 达和计数能力。
智商测试网址：http://it.21cn.com/zhuanti/iq/
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特殊认知能力测试
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“大五人格”
工业心理学家在使用人格测试时，常强调 “大五人格”（big five）维度：外向型、 神经质、宜人性、责任感、经验开放性。
神经质是指倾向于表现出情绪调控能力较差、有负面影响 （如焦虑、不安全感、敌意）；外向型是指倾向于友善、有 决断力、积极、有正面影响（如激情和狂热）；经验开放性 是指倾向于有想象力、不顺从、不传统、有自制力；宜人性 是指倾向于信任、顺从、有同情心、温和；责任感包括相互 关联的两方面，即成就感和可靠性。
大五人格问卷
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兴趣测试
兴趣测试是把自己的兴趣与从事不同企业的 人的兴趣相比对。显然，如果甄选出来的员 工与在职的成功员工有大致相同的兴趣，那 么这些申请者更有可能获得成功。
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成就测试
成就测试测量的是个人所学习的知识。学校 中的大多数测试都是成就测试。这些测试是 测量工作领域或者认识领域的“工作知识”。 成就测试在工作中的运用也很普遍。
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效标效度
要证明效标效度，就是要证明在测试中表现 好的人在工作中也能有上佳的，而在测试中 表现不佳的人在工作中表现也不佳。
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内容效度
雇主可以通过阐明测试是由对工作内容的 公平抽样而得到的。内容效度需要证明：1） 测试中人们完成的任务实际上是工作任务 的全面而随机的样本；2）测试环境与工作 环境相似。
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效度
信度是测试的首要条件，而效度的重要性仅次于 信度。 效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。 测试效度回答了“所测是否为所求”。在员工甄 选测试中，效度常指测试是与工作相关的；换言 之，申请者的测试表现是反映其工作表现的有效 指标。 （主题统觉测验） 在雇佣测试中，测试的效度有两个主要的证明方 式：效标效度和内容效度。
测评中心
测评中心使用多种技术，包括多次面试、工作样本和工作模 拟，以及许多测试能力和态度的笔试。 大多数测评中心在很多地方是相似的： 大约12人为一组进行测评，观察个人和小组的行为并给予评 价 采用多种评价方法——面试、客观测试、投射测试、游戏、 角色扮演和其他方法 测评者通常是组织中的直线管理人员，但是，他们是咨询顾 问或者是外来者，接受培训后进行评估 测评中心要与职务相关，因此对相关性有很高的要求。 总的来说，测评中心对于甄选管理人员是一个有效的办法。 但它也有缺点，采用测评中心的方法成本相对较高。
举例：管理能力测试
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计算机互动测试
电脑测试正在逐渐替代传统的纸笔和手工测试。
案例：一个大型生产公司开发了一种电脑测试程序，以甄选文职人员。 测试通过八个部分来反映秘书的实际工作，如维系开发数据库和电子 数据表、接电话、整理档案、安排出差。在文字处理测试中，申请者 要在三分钟内尽可能多地打字，由计算机记录并更正原稿。
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定型问题的制作
定型面试题的制作应注意以下几个方面： • 必须有一定的情景或背景资料 • 没有统一答案，留有充分的回答空间 • 每种答案都能表达面试者某一方面的能力或特征 • 面试者无需事先准备，均可利用过去的知识和经验 回答 • 留给主考官继续提问的线索
自我介绍1 自我介绍2
压力面试题解析 压力面试视频
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面试考官
面试主考官 考官小组的组成及培训 面试考官必须避讳的错误
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面试主考官
对主考官的要求： • 必须具备深厚的理论和实践积累 • 应有较深的人生阅历 • 应该有广博的知识修养和文化底蕴 • 能独具慧眼，识别人才 • 应有爱才惜才之心和健康的心理素质 • 应有驾驭宏观的能力 • 应该公正正直，品德高尚
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如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
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面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
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按面试的结构划分
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非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
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按面试的目的划分
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压力面试 非压力面试 注：目前，有些人力资源管理专业人士认为， 压力面试不仅不替别人着想且作用不大，而且 所获得的信息经常被扭曲、被误解。
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经理人员的甄选
对于管理岗位来说，考虑到甄选决策失败的 代价和管理工作的复杂性，组织通常会在招 聘中高层管理人员时花费更多的时间、精力 和费用。用于甄选中高层管理人员的一种最 著名的多重甄选方法是测评中心。
评价中心日程及内容
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无领导小组讨论
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考官小组的组成及培训
面试考官小组由5-7人组成为宜。 面试进行前，应由面试主考官对考官进行 培训。
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面试考官必须避讳的错误
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“眼缘”产生的错误 “心缘”产生的错误 “前紧后松”或“前松后紧” “近期效应”或“重要事件效应”
步骤5 甄选决策
步骤6 身体检查
图8-1 典型的甄选决策过程
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诊断性面试
面试的特点 面试的种类 面试考官 定型问题的制作 随机型问题的制作
联想面试案例视频
联想选材标准
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面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考 察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力 和其它综合能力，直观地了解应聘者的各种 素质和潜能。其特点是： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
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第四章 员工测试与甄选
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内容提要
本章内容包括： 甄选的重要性 基本的测试概念 测试类型 甄选的程序 诊断性面试 经理人员的甄选
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甄选的重要性
甄选的概念 甄选重要性的原因
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甄选的程序
甄选决策通常被认为是申请者需要通过的一 系列的步骤。在每一个步骤上，都会有更多 地申请者被组织筛选出去，或者更多的申请 者接受其他的职务而从申请者名单上退出。 图8-1解释了甄选过程的典型步骤。
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甄选的程序
步骤1 初步筛选：申请 表和面试 步骤2 招聘面试 步骤3 招聘测试 步骤4 背景和证明检查
甄选出合适的员工之所以重要，原因有三： 管理者的个人绩效通常部分取决于其下属 甄选的重要性还来自高昂的招募和雇佣成本 甄选之所以重要，还因为如果雇佣了无法胜 任者，还会引发法律问题
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基本的测试概念
信度 效度 如何证明测试效度 计算机互动测试
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随机型问题的制作
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随机型问题的适合情况： 高层管理者的面试 对应聘者基本情况较为了解情况下的面试 面试接近尾声时对2-3个考生难以决断的面试
问题制作应注意的方面： 问题虽然可以随机，但一定要具有针对性 提问可以用连环式，步步深入 可以从平常生活问题入手，然后慢慢逼入主题 提问不能涉及他人隐私 面试技巧
其他一些计算机化的测试有计数能力测试、阅读 理解测试、文字比对和核对测试。
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测试类型
认知能力测试 运动能力和体力测试 人格和兴趣测试 成就测试
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认知能力测试
认知测试包括一般的思考能力测试（即智 商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归 纳思考能力。
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信度
信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要 求：“一个有信度的测试，能使同一个人在两个等 效测试中，或者在两个或以上的不同情况下的同一 测试中，得出一致的结果”。 评估一致性（或者信度）的方法有很多。可以在两 个不同试点对同一个人进行同一测试，比较两次测 试的成绩，这就是重测评估；或者也可以先举行一 个测试，接着再举行一个专家认为与该测试等值的 测试，这称为复本评估。 测试的内部一致性是信度的另一个尺度。
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演 绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能 力。心理学家通常称此为能力倾向测试，因 为这些测试测量了工作所需的能力。
举例：逻辑推理能力测试
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
运动能力和体力测试
可能还需要测量运动能力，如手指灵活性、 手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试，包括静态力量（如举 重）、动态力量（如向上拉动）、身体协调 （如跳绳）和毅力测试。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
甄选的概念
甄选是一个过程：组织考虑到目前的环境 状况，从申请者中挑选一个或几个最符合 空缺职务的选择标准。虽然这一定义强调 了甄选的有效性，但甄选决策同时也必须 是有效率的。因此，组织的甄选过程实际 上是多目标的。
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甄选重要性的原因
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人格和兴趣测试
人格测试 “大五人格” 兴趣测试
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人格测试
雇主通过人格测试来测量和预测一些对工作 绩效有重要影响的个体特征，如态度、动机， 尤其是性情。在甄选中使用人格测试是否有 用，取决于以下假设，即可测量的人格特征 与工作成功是相关的。
智商测试 特殊认知能力测试
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智商测试
智商测试所测的是一般智力，测量一系列而 非单个的能力，包括记忆力、词汇、口头表 达和计数能力。
智商测试网址：http://it.21cn.com/zhuanti/iq/
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特殊认知能力测试
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“大五人格”
工业心理学家在使用人格测试时，常强调 “大五人格”（big five）维度：外向型、 神经质、宜人性、责任感、经验开放性。
神经质是指倾向于表现出情绪调控能力较差、有负面影响 （如焦虑、不安全感、敌意）；外向型是指倾向于友善、有 决断力、积极、有正面影响（如激情和狂热）；经验开放性 是指倾向于有想象力、不顺从、不传统、有自制力；宜人性 是指倾向于信任、顺从、有同情心、温和；责任感包括相互 关联的两方面，即成就感和可靠性。
大五人格问卷
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兴趣测试
兴趣测试是把自己的兴趣与从事不同企业的 人的兴趣相比对。显然，如果甄选出来的员 工与在职的成功员工有大致相同的兴趣，那 么这些申请者更有可能获得成功。
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成就测试
成就测试测量的是个人所学习的知识。学校 中的大多数测试都是成就测试。这些测试是 测量工作领域或者认识领域的“工作知识”。 成就测试在工作中的运用也很普遍。
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效标效度
要证明效标效度，就是要证明在测试中表现 好的人在工作中也能有上佳的，而在测试中 表现不佳的人在工作中表现也不佳。
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内容效度
雇主可以通过阐明测试是由对工作内容的 公平抽样而得到的。内容效度需要证明：1） 测试中人们完成的任务实际上是工作任务 的全面而随机的样本；2）测试环境与工作 环境相似。
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效度
信度是测试的首要条件，而效度的重要性仅次于 信度。 效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。 测试效度回答了“所测是否为所求”。在员工甄 选测试中，效度常指测试是与工作相关的；换言 之，申请者的测试表现是反映其工作表现的有效 指标。 （主题统觉测验） 在雇佣测试中，测试的效度有两个主要的证明方 式：效标效度和内容效度。
测评中心
测评中心使用多种技术，包括多次面试、工作样本和工作模 拟，以及许多测试能力和态度的笔试。 大多数测评中心在很多地方是相似的： 大约12人为一组进行测评，观察个人和小组的行为并给予评 价 采用多种评价方法——面试、客观测试、投射测试、游戏、 角色扮演和其他方法 测评者通常是组织中的直线管理人员，但是，他们是咨询顾 问或者是外来者，接受培训后进行评估 测评中心要与职务相关，因此对相关性有很高的要求。 总的来说，测评中心对于甄选管理人员是一个有效的办法。 但它也有缺点，采用测评中心的方法成本相对较高。
举例：管理能力测试
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计算机互动测试
电脑测试正在逐渐替代传统的纸笔和手工测试。
案例：一个大型生产公司开发了一种电脑测试程序，以甄选文职人员。 测试通过八个部分来反映秘书的实际工作，如维系开发数据库和电子 数据表、接电话、整理档案、安排出差。在文字处理测试中，申请者 要在三分钟内尽可能多地打字，由计算机记录并更正原稿。
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定型问题的制作
定型面试题的制作应注意以下几个方面： • 必须有一定的情景或背景资料 • 没有统一答案，留有充分的回答空间 • 每种答案都能表达面试者某一方面的能力或特征 • 面试者无需事先准备，均可利用过去的知识和经验 回答 • 留给主考官继续提问的线索
自我介绍1 自我介绍2
压力面试题解析 压力面试视频
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面试考官
面试主考官 考官小组的组成及培训 面试考官必须避讳的错误
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面试主考官
对主考官的要求： • 必须具备深厚的理论和实践积累 • 应有较深的人生阅历 • 应该有广博的知识修养和文化底蕴 • 能独具慧眼，识别人才 • 应有爱才惜才之心和健康的心理素质 • 应有驾驭宏观的能力 • 应该公正正直，品德高尚
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
如何证明测试效度
为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成 绩像预期的那样与工作绩效相关联；换言之， 在使用测试之前，必须证明测试成绩是某些 标准的良好指标。这一证明过程包括以下五 步：工作分析，选择测试方式，进行测试， 把测试成绩和标准联系起来，交叉验证与重 新验证。
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面试的种类
按面试的结构划分 按面试的目的划分
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按面试的结构划分
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非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
结构化面试试题
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按面试的目的划分
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压力面试 非压力面试 注：目前，有些人力资源管理专业人士认为， 压力面试不仅不替别人着想且作用不大，而且 所获得的信息经常被扭曲、被误解。