《品类管理》教材正文

校本教材品类管理前言我国连锁行业快速发展，竞争日趋白热化，目前已经从规模竞争转向了内涵建设，品类管理作为解决目前连锁零售企业面临问题的手段之一逐渐浮出了水面。

品类管理自1997年由中国连锁经营协会引进中国已经经历了19年的传播和实践。

但是，品类管理人才的缺乏将持续更长时间，因此，通过适当的方式培养我国的品类管理人才将对行业的发展起到巨大的推动作用。

目前，职业学校作为连锁零售业的人才储备库，由职业学校来担当培养品类管理人才的责任是理所当然的。

其中，应用性强、实践可操作性强的教材，对培养品类管理人才显得至关重要。

本教材在内容设计上以连锁企业实施品类管理的八大步骤为主线，设计了六个章节十六个小节的学习内容。

在深度的把握上，本教材定位于职业学校技能型人才的培养，重点在于培养学生具有品类定义能力、品类角色定位能力、品类评估能力、制定品类目标和选择品类策略的能力，同时能够熟练掌握品类管理的战术，并能够对品类管理在连锁企业内部的具体实施有所推动。

由于品类管理在国内实践中尚处于发展阶段，特别是由于企业的大量实践经验还无法有效地收集和整理，加上编写人员对品类管理尤其是中职阶段的品类管理的认识也有待进一步提高，教材中难免有不妥之处，请读者谅解并突出宝贵意见。

编者2015年12月目录第一章品类管理概述 (1)第一节品类管理的定义 (1)第二节品类管理的要素 (6)第三节品类管理的流程 (9)第四节品类管理的兴起和发展 (13)第二章品类定义与品类角色 (19)第一节品类定义 (19)第二节品类角色 (30)第三章品类评估与品类评分表 (48)第一节品类评估 (49)第二节品类评分表制定 (66)第四章品类策略 (77)第一节品类策略的制定 (78)第二节策略向战术的转化 (87)第五章品类战术 (99)第一节高效的商品组合 (101)第二节高效的商品定价 (124)第三节高效的商品陈列 (144)第四节高效的商品促销 (159)第六章品类管理实施与回顾 (177)第一节品类管理实施 (178)第二节品类管理回顾 (194)参考文献 (205)第一章品类管理概述学习目标：✧知识目标：掌握品类管理的概念和流程；了解品类管理产生的历史背景；理解品类管理的发展意义。

✧能力目标：树立品类管理意识；关注品类管理发展。

本章重点：✧品类；品类管理；ECR【案例导入】在一家超市中，人们发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起。

但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的销量大幅增加了。

这可不是一个笑话，而是发生在20世纪90年代的美国沃尔玛连锁超市的真实案例。

在美国有婴儿的家庭中，一般是母亲在家中照看婴儿，年轻的父亲前去超市购买尿布。

父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现啤酒与尿布这两件看上去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮的现象。

如果这个年轻的父亲在卖场只能买到两件商品之一，则他很有可能会放弃购物而到另一家商店，直到可以一次同时买到啤酒喝尿布为止。

沃尔玛发现了这一独特的现象，开始在卖场尝试将啤酒与尿布摆放在相同的区域，让年轻的父亲可以同时找到这两件商品，并很快地完成购物；而沃尔玛超市也可以让这些客户一次购买两件商品，而不是一件，从而获得了很好的商品销售收入。

从上述案例中，我们发现这并非偶然发生，而是品类管理在其中起到了决定性的作用。

品类管理自20世纪末被引入中国以来，虽然发展历史不长，但已得到了越来越多的零售企业的肯定与重视，他们通过对于品类管理的学习与实践，都取得了较好的经营业绩。

了解、掌握、运用品类管理，将引领你进入一个不一样的零售世界。

第一节品类管理的定义一、单品和品类（一）单品单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，是零售企业商品经营管理的最基本单位。

对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品都不相同时才可称为一个单品。

因此，单品与传统意义上的“品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理等提供极大的便利。

例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU（stock keeping units，保存库存控制的最小可用单位），而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。

而在传统意义上听装的可口可乐，无论是单听销售还是整扎销售，都是同一个品种。

你可以说，可口可乐有2个单品的库存，却不可以说有2个品种的库存。

（二）品类按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。

中国连锁经营协会则认为，一个品类是指在顾客眼中一组相关联的和（或）可相互替代的商品和（或）服务。

本书倾向于采用中国连锁经营协会对于品类的定义。

例如：所有满足消费者身体清洁和护理的一系列单品就组成了身体护理品类，包括身体保湿、身体清洁、去角质、手足护理、香氛等产品。

二、品类管理品类管理(category management)是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业的战略业务单位，对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时管理。

品类管理通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。

品类管理，通过对消费者的研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。

从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

同时，我们也可将其简单地理解为核心的零售管理。

它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。

品类管理的概念如下图所示。

图1-1 品类管理的概念在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。

供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。

品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。

在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。

下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。

表1-1 品类管理商店和传统商店的区别目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。

同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。

三、高效消费者回应高效消费者回应（Efficient Consumer Responce，简称ECR）是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力。

ECR是零售业满足顾客需求的全面解决方案。

如图1-2所示。

图1-2 ECR技术ECR强调零售商与供应商（制造商）等合作伙伴共同研究合作途径，通过双方的密切配合，消除供应链中的多余成本，更好地服务于消费者。

品类管理就是ECR中的需求管理，用于实现创造需求。

品类管理对“高效率消费者回应”（ECR）的四大策略（即：高效率的促销、高效率的补货、高效率的新品引进及推广、和高效率的门店商品组合）具有决定性的影响。

供应链管理主要就是优化供应、提高效率。

数据系统是为实现这些工作提供数据保证、系统支持。

ECR的核心合作模块如图1-3所示，包括需求管理、供应链管理以及相对应的促进因素和集成因素。

图1-3 ECR 核心模块第二节品类管理的要素品类管理的成功要素有六个，其中核心要素有品类策略、业务流程，该两者是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必须过程，但只有品类策略和业务流程并不能保证品类管理的实施。

另外还需要保障性要素：信息技术、组织能力、合作伙伴与品类评分表。

如图1-4所示。

图1-4 品类管理的六要素成功实施品类管理的重要前提条件是必须要得到高层领导的支持。

品类管理不只是一次改革，而是一场变革——它打破的不仅是目前的运作方式，它还改变了各方的平衡关系。

因此，它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。

对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况——这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。

所以只有供应商高层支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。

这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。

没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些才能保障品类管理的成功实施。

如图1-4所示为品类管理的六大成功要素。

一、信息技术品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。

品类的数量少则100，多则500~1000。

数据包括实点销售数据（POS）、市场数据、竞争对手和购物者研究数据。

数据分析需要细化到子品类和小分类等。

面对如此大量的数据分析，没有信息技术的支撑是不能办到的。

信息技术为品类管理提供跨品类分析、决策数据仓库、货架管理/商店布局管理、商品组合分析与优化、定价、促销分析、新品引进评估、利润/成本核算等应用。

沃尔玛的零售链（retail-link）系统让策略性供应商能随时接受品类销售数据，使各单品的进货、销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、周报告和日报告以快速对市场做出反应。