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战略规划-三构面九说

战略规划-三构面九说

• 九说
一,
價 價值來源 值 說 顧客價值
价值说
主觀認 知
購買標 準
1.實體效用 2.心裡效用 3.時間效用 4.地點效用 5.選購效用 使用標準 象徵標準
(效用偏好)
廠商價值
商品組合 (價值載具)
1. 1. 原料與後勤 2. 2. 生產作業與技術 3. 3. 通路與配銷後勤 4. 4. 品牌與行銷 5. 5. 服務 支 援 活 1. 1. 採購 動 2. 2. 研發 3. 3. 人資 4. 4. 規劃、財務、品管 1. 1. 主產品 2. 2. 附屬產品或服務 3. 3. 品牌 4. 4. 品質與使用的方便性 5. 5. 價格與付款方式 6. 6. 交易時間與地點 基本活 動
核心資源的保護
• • • • • • • • • • • • • • • • • • •
•蓄積核心資源 •有效遏止「搭便車問題」與「代理問題」 –建立良好管理規範 •建立模仿障礙 •嚇阻式定價 –先以低於成本的價格上市,稍後建立價格傘 •祕密資訊 –保守資訊或專業知識的祕密 •規模經濟 •合約關係 –先驅者和供應商以及經銷商的合約關係 •報復的威脅 •專利 •產品群 –運用一系列後進者無法取得的零組件 •轉換成本 –品牌信譽、客戶忠誠度 •限制性授權 –授權競爭對手製造自己的產品,但限制它們上市的地理區域,或藉以控制後進者的 進入時機-

• • • • • •
资源的应用
• 避免資源被濫用,要考量到「代理問題」及「搭便車問題」,避 免資源被過度使用,可以從建立良好的管理規範著手,將財產權、 以及使用權劃分清楚,減少代理問題及搭便車問題的發生。例如, 在使用內部資源時,如未對企業的核心能力產生助益的活動應審 慎考慮是否執行,並繳交所謂的使用費用。 • 其次需考量到資源使用的排他性,當原有資源轉移運用後,原有 的需求就會產生缺口,必須有其他的替代方案,避免資源耗盡之 虞。

最新十分钟学懂战略地图课件ppt共132页

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承 诺,踏 上旅途 ,义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人, 决不会 坚韧勤 勉。
46、我们若已接受最坏的,就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会,使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功,谁就会和我一样成功。——莫扎特
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36、“不可能”这个字(法语是一个字 ),只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气,不要看破要突 破,不 要嫉妒 要欣赏 ,不要 托延要 积极, 不要心 动要行 动。 38、勤奋,机会,乐观是成功的三要 素。(注 意:传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素,但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出,乐 观是成 功的第 三要素 。

战略地图与战略解码9:二级部门战略学习模板共27页文档

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21、要知道对好事的称颂过于夸大,也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随。——韩愈
23、一切节省,归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰,决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动,是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢!
战略地图与战略解码9:二级部门战略学 习模板
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ;权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊,可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比

《策略九说》名著导读

《策略九说》名著导读

第一部分学科名著名称:《策略九说》作者名称:吴思华出版社:复旦大学出版社出版年份:2005年第二部分名著内容提要《策略九说》是吴思华教授关于策略分析的一本巨著,全书从逻辑取向出发,即在什么环境,什么条件,采取何种策略为题切入,进行策略理论的探究,有别于不同的三个取向,即程序取向(强调SWOT分析)、构面取向(哪些事情需要决定,何时决定,再决定如何决定与实施)、类型取向(差异化、低成本、集中化战略)。

全书共分11章,第一章介绍了策略的三构面,即营运范畴、核心资源和事业网络相互关系,从第二章开始,对于“九说"分别进行了详细讲解,分别为“价值说”、“效率说"、“资源说”、“结构说”、“竞局说”、“统治说”、“互赖说"、“风险说"、“生态说”。

最后一章为策略规划的动态观,强调用动态的观点来看策略的制定与执行过程。

名著主要概念及内容一、策略三构面1、营运范畴产品市场,活动组合(如果重新调整这个组合,会产生什么不同的影响)、地理构型(针对企业集团而言,如何布局生产基地和库房)、业务规模(企业目标)2、核心资源的创造和积累企业应该明确自己的核心资源,可以采取的做法是仿照一般的资产负债表编列一份资源变动表3、事业网络的构建和强化企业制定未来战略时,应该从以上三个方面的每一个细项的内容去考虑企业未来想要实现的目标,从而选择适合自己的策略类型,可以使市场渗透策略、产品发展策略、垂直整合策略或者是多角化策略,全球策略等。

最后作者得出的策略的本质是:企业在思考策略时围绕的核心理念和根本企图。

二、价值说商品在流通过程中,不仅仅只是这个物品的流通,其更代表价值的流动。

买卖商品通常是买卖一个包含许多要素的组合,其组合包括主产品、品牌甚至付款方式等等。

价值指的是什么?作者提出,价值指的就是效用,有多种不同的表现形式。

从厂商的角度看,要认真研究针对不同消费者的不同效用大小,以满足消费者效用。

战略管理培训课件(PPT 132页)

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无论如何,爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主",致命的债务和一连串的决策 失误,使公司一次次错过了重振雄风的良 机,机会转瞬即逝,造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的,跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段:
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题: 第一个问题,我们的企业是什么? 第二个问题,我们的企业将是什么? 第三个问题,我们的企业应该是什么? 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景,即企业愿景需要回答以下三个问题: 1)、我们要到哪里去? 2)、我们未来是什么样的? 3)、目标是什么?
“到本世纪中叶,把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如:上世纪20年代,AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初,汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代,比尔·盖茨如法炮制:“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说,米勒有 其致命的缺点——他是个新手,因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题,即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少,所以不能正确预测公司新产品的研制进 度,也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑,但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
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战略本质
渗 发 发 整 水 化 购 战 联 合 异化 统
透 展展 合准
并 略盟作

价值
效率
资源
结构
竞局
统治
互赖
风险
生态
表10.2 战略构面变化对照表
战略构面
营运范畴 产品市场 活动组合 地理构形 业务规模
现况
主机板/世界电脑 大厂 OEM 亚太地区 5亿
未 来 (图象)
主机板之组装系 统/机构 ODM 全球 10亿
效率说 配合生产及技术特性,追求规模经济及范畴
经济,以降低营运成本
发挥学习曲线效果,获取成本优势
资源说 经营是持久执著的努力
创造、积累并有效运用不可替代的核心资源,
以形成战略优势
结构说 独占力量愈大,绩效愈好
掌握有利位置与关键资源,以提高谈判力量
有效运用结构独占力,以扩大利润来源
竞局(博弈 经营是一个既竞争又合作的竞赛过程
图 “活动组合”战略构面调整示意图
价值活动
创意 系统 程序 产品 品牌 推广 配销 服务
分析 设计 设计
台湾

◎◎
地 欧洲

理 美洲


◎◎◎ ◎◎◎
大陆


东南亚

非洲
:过去的战略定位 ◎ :未来的战略定位
图 “地理构形”战略构面调整示意图
市场
民营企业 政府及公 军 方 家庭及个 教育及研
营企业
社区
ห้องสมุดไป่ตู้专业促销
劳力
图8 “事业网路”战略构面调整示意 图
表3 “战略构面——战略类型”对照 表
战 略构面
战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
市场渗透 战略 产品发展 战略
市场发展 战略 垂直整合 战略 投资水准 战略
表3 “战略构面——战略类型”对照 表
战 略构面
战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
现在
未来
表2 战略构面与特性示意图
大项
细项
营运范围的界定与调整
产品市场
活动组合
地理构形 业务规模
核心资源的创造与累积
资产
事业网路的建构与强化
能力 体系成员 网路关系 网路位置
特性 外显
内隐 实有若无
现况
上游供应商
银行
研究机构 社区 劳力
通路 同业 广告公司
未来
创投公司
上游供应商
通路
技术服务
同业战略 联盟
核心资源 资产 能力
事业网路 体系成员 网路关系 网路位置
制造设备 制程技术专利
品牌 设计能力
CPU制造商 强 边陲
电脑销售通路 增强 核心
情境 本质
价值 效率 资源 结构 竞局 统治 互赖 风险 生态
外环境分析
内在条件分析
顾 竞争 产业 大环 经营 价值 组织优 客 对手 分析 境 绩效 活动 势
表10.3 情境检测矩阵
九说的关系
各说各话,说的是同一个动物
四个竞技场
价值/效率竞技场 能耐/结构竞技场 实力/体系竞技场 异质/同形竞技场
(页 247)
族群
同形
风险、生态
异质
产业网络
体系
互赖、统治
实力 国内/ 全球
企业 产品—服务
结构
结构、竞局
能耐 资源
价值
效率
战略竞技场关联图
五、战略哲学观
1.利润观
利润=营业额—成本 =(产业潜力*市场占有率) —(内部生 产成本+外部取得成本) =〔产业潜力*(位置;竞争力)〕 —(内部 生产成本+外部取得成本) =(「生态」 ;「风险」)*f (「结构」 「竞局」; 「价值」、 「资源」) — (「效率」; 「统治」、 「互赖」)

究机构
现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来
套装
06
软件

转钥
02
系统
系统
70
89

整合
专业 2 0 5 0 9 0
58
服务
处理
05
服务
网络
0 10
图服务“业务规模”/(产品市场)战略构面调整示意

价值活动
创意 系统 程式 产品 品牌 推广 配销 服务 分析 设计 设计
营 投入 人力*
企业 公营企业
个人 研究机构


套装软件

转钥系统

系统整合

专业服务

处理服务

网络服务

:过去的战略定位 ◎ :未来的战略定位
纺纱
织布
染整
成衣
采 设 制 营 渠 采 设制 营 渠 采 设 制 营 渠 采 设 制 营 渠 购 计 造 销 道 购 计造 销 道 购 计 造 销 道 购 计 造 销 道
多角化战 略 水平购并 战略 全球战略 战略联盟
异业合作 战略 低成本、 差异化战 略 资源统治 战略
象什么?
产品1 产品2 -
价值活动1 2 3 4 --------------------------------
市场或区位
什么象?
学说 价值说
主要论点 联系价值活动,创造或增加顾客认知的价值


资金**

处处 自用**
外售**
图 “业务规模”/(价值活动)*:战千略人构*面*:调千整元示意 图
表1 核心资源变动表
有形资产 土地产房 机器设备 金融资源
无形资产 品牌/商誉 智慧财产权 执照 契约/正式网路
现在
资料库
未来
表1 核心资源变动表
个人能力 专业技术能力 管理能力 人际网路
组织能力 业务运作程序 技术创新与商品化 组织文化 组织记忆与学习
结构
竞局
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面 战略本质
统治
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
互赖
风险
生态
图10 战略类型与战略本质关系示意图
战略类型 市 产 市 垂 投 多 水 全 战 异 低成 资
场 品 场 直 资 角 平 球 略 业 本差 源
)说
联合次要敌人,打击主要敌人
表 战略的本质
学说 统治说 互赖说
风险说 生态说
主要论点
企业组织是一个取代市场的资源统治机制 和所有的事业伙伴建构最适当的关系,以降低 交易成本。
企业组织事一个相互以来的事业共同体,彼此 间应建构适当的网络关系 事业共同体营共同争取环境资源,以维系共同 体的生存
维持核心科技的安定,促使效率发挥 追求适当的投资组合,以降低经营风险 提高战略弹性,增加转型机会
战略九说
盲人摸象,各说各象
一、战略理论的内涵
学派:程序取向 构面取向 类型取向 逻辑/本质取向
执行
经营活动
强化
推动
资源投入
指导 战略
建立 竞争优势
界定
吸引
生存利基
图1 企业营运循环
形成
二、战略三构面
营运范畴
核心资源
事业网路
战略基本构面
图 某软件公司“产品市场”战略构面调整示意图
市场
民营 政府及 军 方 家庭及 教育及
环境资源主宰企业组织的存续,应采取适当的 生命繁衍战略 建构适当的利基宽度,靠山吃山,靠水吃水 尽量调整本身状况和环境同形
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面 战略本质
价值
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
效率
资源
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