第二章 供应链管理的基本问题
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理马士华答案
供应链管理马士华答案【篇一：供应链管理重点(马士华版)】应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
供应链管理与优化研究
供应链管理与优化研究第一章绪论供应链管理与优化研究的背景和意义供应链管理是一个重要的管理领域，它关注的是如何有效地协调各个参与方，共同实现产品或服务的供应、生产和分销。
随着全球化经济和信息技术的快速发展，供应链管理既面临着更多的机遇，也面临着更多的挑战。
为了提高供应链的效率和灵活性，许多研究者开始致力于供应链管理与优化研究，力图找到更好的方法和策略来改进供应链的运作。
第二章供应链管理的基本概念和原理在供应链管理中，有一些基本概念和原理是我们需要了解的。
首先，供应链是一个由供应商、制造商、分销商和最终客户组成的动态网络系统。
这些参与方通过物流、信息流和资金流的交互，共同完成产品或服务的生产和销售。
其次，供应链的目标是实现供需协同，降低成本，提高服务质量和响应速度。
最后，供应链管理的核心是协调各个参与方之间的关系，通过合作和协作来实现共同的目标。
第三章供应链优化的方法和工具供应链优化是供应链管理中的重要任务，旨在提高供应链的效率和性能。
在实际的运作中，我们可以采用多种方法和工具来进行供应链优化。
其中，最常用的是数学建模和优化技术。
通过建立数学模型，我们可以对供应链的各个环节进行分析和优化。
同时，我们还可以运用优化技术，如线性规划、整数规划、动态规划等，来求解供应链优化问题。
此外，信息技术也是供应链优化的重要工具，如物流管理系统、供应链协同平台等，可以帮助企业提高供应链的可见性和协同性。
第四章供应链风险管理和应对策略供应链管理中随之而来的一个重要问题是如何管理和应对供应链风险。
供应链风险是指由于各种不确定因素导致的供应链运作的不稳定性和不确定性。
为了防范和应对供应链风险，企业可以采取多种策略和方法。
首先，企业可以通过建立供应链风险评估模型，对供应链风险进行评估和定量分析。
其次，企业还可以采用多元化供应链和备份供应商的策略，以减少供应链风险的影响。
此外，企业还可以通过建立紧急响应机制和加强供应链信息共享来应对供应链风险。
供应链管理教学大纲
供应链管理教学大纲《供应链管理》教学大纲一、课程说明供应链管理是物流管理专业学生的专业基础课课程。
通过本课程的学习，使学生掌握供应链管理的基本概念和理论，供应链模型的构建，供应链管理理论在采购、生产、物流和库存控制等领域的应用和供应链资源的优化方法。
使学生建立起供应链管理知识结构。
本课程的教学目的主要包括以下几个方面：1．通过供应链管理的学习，使学生掌握供应链管理的基本概念、基本原理。
2．通过供应链管理的学习，使学生掌握供应链模型的构建、供应链管理理论在采购、生产、物流和库存控制等领域的应用以及对供应链资源的优化方法。
3．通过供应链管理的学习，使学生掌握供应链管理的基本分析思路和分析方法，逐渐形成观察、思考、分析和解决有关理论、实践问题的能力，从而提高学生基本素质。
二、教学要求及教学要点第一章供应链管理导论掌握供应链管理的有关概念，新的竞争环境的特点及对企业管理的影响。
第一节供应链管理的概念第二节供应链管理模式的产生及基本思想第三节供应链管理研究的进展教学重点：供应链管理模式与传统管理模式的区别与联系教学难点：新的竞争环境对企业管理的冲击。
第二章供应链管理的基本问题掌握供应链与产品的匹配关系，供应链的运行策略与机制。
第一节供应链的类型分析第二节供应链成长理论与运营机制第三节供应链管理与企业扩展第四节集成化供应链管理第五节供应链管理与业务外包第六节供应链管理的战略性问题教学重点：集成化供应链管理的模型构建及实施策略。
教学难点：供应链管理的战略性问题第三章供应链模型的构建掌握核心竞争力理论与供应链管理的关系，常见的供应链模型。
第一节核心竞争力与关键资源分析第二节几种常见的供应链体系结构模型第三节供应链运作的框架第四节供应链体系的设计原则和策略第五节基于产品的供应链设计的步骤教学重点：基于产品的供应链设计策略及步骤。
教学难点：基于成本核算的供应链设计策略。
第四章供应链合作伙伴选择与评价掌握供应链合作关系的概念及产生过程，供应链合作关系与传统供应商关系的差异，供应链合作关系建立的路径。
供应链管理期末复习资料
第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。
4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。
第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。
供应链管理办法(共9页)
供应链管理办法(共9页)[]供应链管理办法[摘要]为供应链管理办法，主要内容包括供应链管理的基本概念和原则、供应链管理的组织架构、供应商管理、采购管理、库存管理、物流管理和IT系统支持等方面的内容。
通过实施本办法，能够全面提升公司供应链管理水平，保障企业品质和供应能力。
[正文]第一章供应链管理的基本概念和原则1.1 供应链管理的定义供应链管理是指以客户为中心，通过协调各个供应链合作火伴之间的资源，实现供应链内部资源的优化配置，控制库存水平，加速产品流通速度，提高管理效率，降低成本，增加供应链的价值和利润。
1.2 供应链管理的原则1.2.1 顾客导向原则供应链管理的核心是满足顾客需求，与顾客建立长期的合作关系，提供优质的产品和服务。
1.2.2 战略协同原则供应链管理需要各个供应链合作火伴之间实现协同作用，形成共同利益，实现战略协同。
1.2.3 流程协同原则供应链内部各个环节必须协同工作，协同配合，共同推进供应链各个环节的顺利进行。
1.2.4 灵便应变原则供应链管理需要在市场变化中保持灵便应变，根据市场需求随时进行调整。
1.3 供应链管理的目标供应链管理的目标是保证供应能力、保证产品质量、降低成本、提高效率。
第二章供应链管理的组织架构2.1 供应链管理的组织架构2.1.1 供应链管理顾问委员会供应链管理顾问委员会是由公司高层领导和供应链管理专家组成的，主要负责制定供应链管理战略、指导供应链管理改进和协调各个部门实施供应链管理。
2.1.2 供应链管理部供应链管理部是由供应链管理专家组成的，主要负责实施供应链管理、制定供应链管理方案和协调各个部门落实供应链管理方案。
2.1.3 供应链管理业务部门供应链管理业务部门包括采购部门、供应商管理部门、库存管理部门、物流管理部门和IT技术部门等，主要负责实施具体的供应链管理业务。
第三章供应商管理3.1 供应商评估和选择3.1.1 供应商评估指标供应商评估指标包括产品质量、交货时间、价格、售后服务、企业信誉度等方面。
供应链管理
供应链管理一、供应链管理的定义与内容供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
1、计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
2、采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
3、制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
4、配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
5、退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
二、供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。
供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
供应链管理理论
改变需求－供应失调的办法： 需求预测
需求预测是企业所有部门（包括物 流、营销、生产和财务部门）进行规划 和控制的基础，所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的，如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
（2）企业持有某些库存的目的可能是投机， 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有 时是为了价格投机，有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量，企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存，就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段，为了能及时满足 顾客的要求，避免发生缺货或延期交货 的现象，需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段，为了保证生产过程的平稳 性和连续性，需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金， 发生库存维护费用，并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足，又要防止库存过量， 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 （2）从广义的观点看，库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存？
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因：
第二章供应链设计
2.结合自己对供应链的认识与理解，谈 谈供应链构建的重要性？
案例：HP打印机供应链
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
•
美洲经销商
消费者
总机装配(通用 打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
季末降价率（%） 0
10～25
按订单生产的提前期 6个月～1年
1天～2周
❖ (二) 基于产品的供应链设计策略矩阵
比较项目
反应性供应•链
有效性供应链
基本目标
对无法预测的需求做出 以最低的成本供应可预 尽可能快的反应，使缺 测的需求 货、降价、废弃最小化
生产方面
配置富余的缓冲能力 保持较高的平均利用率
第三节 供应链模型及设计策略
一、供应链模型的基本类型 •
1
供应链的 模型I： 链状模型
2
供应链的 模型Ⅲ： 网状模型
3
核心企业 网状模型 结构
（一）供应链的模型I：链状模型
❖供应链运行通过前馈的信• 息流（需方向供方移动， 如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物流 及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信 息流，如提货单、入库单等），将供应商、制造 商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体， 对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制 和优化等各种活动。这一链状结构称其为模型I。
核心企业网状供应链结构模型
二、供应链的设计策略
(一)基于产品的供应链设计• 策略
需求特征
功能性产品
革新性产品
产品寿命周期/年
供应链管理的基本内容,效用及方法
供应链管理的基本内容，效用及方法一，供应链管理1，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2，供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
二，供应链管理的基本内容供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
1，计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
2，采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
3，制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
4，配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
5，退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
三，供应链管理的效用1，供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）提高客户满意度。
这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
（2）提高企业管理水平。
【案例分析】供应链管理三大常见问题
【案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1 产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。
它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。
异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。
所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。
这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图2所示：图2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。
SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)
Supply Chain Management 3
（三）效率型供应链和响应型供应链
（1）功能性与创新性产品特征比较
供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有 很大关系。依据产品在市场上表现的特点，可以将其分为功能性产 品和创新性产品。
比较项目
功能性产 品
创新性产 品
需求特征
可预测
不可预测
Supply Chain Management 5
Supply Chain Management 6
（四）风险规避型供应链和敏捷型供应链
不确定性：需求端 + 供应端
需求不确定性
低（功能性产品）
高（创新性产品）
供 低（稳定流程） 应 不 确 定 性 高（变化流程）
杂货、服装、食品、 石油、天然气
水力发电、 某些食品加工
体现企业间的战略伙伴关系（供应链的同步化）
Supply Chain Management 22
Supply Chain Management 23
Supply Chain Management 24
2.3.3 扩展企业的目标与特征
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为 了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心 就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合 作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同 利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合 作企业间同步和协调流动。
Supply Chain Management 12
（2）决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在 开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同 步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的 企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供 应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境 下的群体决策模式。
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
采购与供应链现代企业管理论文
采购与供应链现代企业管理论文摘要：采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，基于供应链环境下的采购管理是目前很多企业在采购方面面临的主要问题。
本文主要探讨了供应链环境下JIT方法的采购管理。
关键词：供应链环境采购管理JIT供应链管理(Supplychainmanagement，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
本文是从供应链管理的基本思想、供应链环境下的采购方法、供应链环境下采购管理需要注意的问题。
第一章现代企业的竞争策略供应链管理在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。
但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。
而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。
现在将就这个问题进行探讨。
1.1供应链管理企业提高竞争力的产物供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。
并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。
它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。
也是企业的一种新的竞争策略。
事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。
然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位(SKV)，导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。
第二章 供应链管理基础理论
32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
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二、业务外包的原因
分担风险 加速重构优势
企业难以管理或失控的辅助业务职能
使用企业不拥有的资源
降低和控制成本，节约资本资金
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三、业务外包的问题
控制权分散 商业秘密容易被泄露 长期合同的约束，制约了灵活性 存在转移成本，造成业务转换中的财产损失 内部职工抵触 供应容易受到限制 行业技能的依赖性 缺乏评基准，不宜经济量化 市场需求变化时，供应商可能灵活性不足
21
适宜外包的业务调查
最不适宜 1 进口报关业务流程 流入物流的运输 信息系统 模式选择 流出物流的运输 交通管理 包装/物料处理 承运人选择 原材料库存 仓储 库存管理 产成品库存 采购 客户订单处理 2 最适宜 3
2.6 2.36 2.09 1.90 1.83 1.82 1.82 1.82 1.80 1.73 1.73 1.36 1.09 1.09
供应商
分销商
用户牵引式的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、 反应迅速 图2－7 两种不同性质的供应链
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第五节 供应链管理的 战略性问题
供应链管理战略的主要内容 建立供应链管理战略系统的主要内容 供应链战略与竞争战略匹配
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一、供应链管理战略的主要内容
（一）供应链战略的概念
供应链战略确定原材料的获取和运输，产品 的制造或服务的提供，以及产品配送和售后 服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储 和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了 生产经营、配送和服务职能特别应该做好的 事情。 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高 度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。
四、业务外包的主要方式
临时服务（Temporary Service）和临时工 （Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包 （Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage） 融资租赁 转包（subcontract）合同
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第四节 集成化的供应链管理
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的实现
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一、集成化供应链管理理论模型
1、作业回路 由顾客化需求—集成化计划—业务流程重 组—面向对象过程控制组成第一个控制回路 2、策略回路 由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创 造性团队组成第二个回路 3、性能评价回路 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业 性能评价与提高回路
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阶段4 ：外部供应链集成 企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙 伴关系。 VMI(vendor management inventory供应商管理)、 CPFR （ collaborative planning forecasting and replenishment共同计划预测与库存补充）、延迟技 术的采用 阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋 势） 形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构 的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
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二、集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题
供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等
第二章 供应链管理
的基本问题
1
第一节 供应链的类型分析
供应链的特征 供应链管理的目标 供应链的类型 两种不同供应链运作策略
2
一、供应链的特征
复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性
3
二、供应链管理的目标
美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却 买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产 品，实际上并不是客户需要的。 供应链管理面临的挑战中，最主要的是有四个 R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确 的时间、Right Price——正确的价格，它们就 是供应链管理要达到的目标(见图2－1)。
稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分
平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与客户需求的关系划分
效率性供应链和响应性供应链
为满足不同类型产品的需要而设计的供应链
风险规避供应链和敏捷供应链
基于供应不确定性高为满足不同类型产品的需要而 设计的供应链
8
效率性供应链与响应性供应链的比较
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为此，企业要实现以下几个方面的转变：
企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构 优化问题； 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变； 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带 的优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信 息沟通渠道的畅通和透明性； 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了 解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。
4
图2宾州大学的马修教授提出的 金字塔概念。金字塔有四个边，第一个就是指 要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。 第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。 最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速 度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对 客户服务的速度。
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（二）集成化供应链管理实现的步骤
经历了5个阶段（如图） 阶段1：基础建设
阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理
阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链 管理的发展趋势）
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阶段1：基础建设 物料流 采购 物料控制 生产 销售 分销
用户服务
图2－2 需求不确定性与供应不确定性示例
10
需求不确定性
低 (功能型产品) 高(创新型产品) 响应性供应链
供 应 不 确 定
低
效率性供应链
(稳定流程)
高 (变化流程) 风险规避供应链 敏捷供应链
图2－3 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型
11
第二节 供应链成长理论与 供应链管理的运营机制
35
（二）制定供应链管理的实施战略
在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导
标准和法规的作用
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（三）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链 运作方式
供应商 制造商 分销商
零售商
用户
制造商推动式的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高 制造商 零售商 用户
供应链的成长理论 供应链管理的运行机制
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一、供应链的成长理论
起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡)
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供应链的成长过程实质包含两方面的含义：
通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足 社会的需求
通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力
因此，供应链管理实质上是一种基于“竞争— —合作——协调”机制的、以分布企业集成和 分布作业协调为保证的新的企业运作模式。
决策机制
激励机制
自律机制 风险机制
通过信息共享、合同优化、控制机制、柔性设计 等措施规避风险
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信任机制(P38)
第三节 供应链管理与 业务外包
业务外包的概念和现状 业务外包的原因 业务外包的主要方式
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一、业务外包的概念和现状
（一）业务外包的概念
GB:企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞 争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 企业的运作管理由“控制导向”转为“关系导 向”。
效率性供应链 响应性供应链
快速响应不可预测的需求， 使缺货、降价、库存最小化
主要目标
以最低的成本供应 可预测的需求
维持高平均利用率
制造过程的重点 库存战略 提前期
消除多余的缓冲能力
追求高回报，使通过 消除大量的零部件和 供应链上的库存最小 产品缓冲库存 采取主动措施减少提 前期 以速度,柔性和质量 为核心 使用模块化设计以尽 量延迟产品差异化
阶段2：职能集成 物料流 物料管理 制造管理 分 销
用户服务
阶段3：内部供应链集成 物料流 物料管理 制造管理 分 销
用户服务
阶段4：外部供应链集成
物料流 供应商 内部供应链 用 户
用户服务
阶段5：集成供应链动态联盟 源 供应链联盟 汇
图2－6
集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1 ：基础建设 企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时 有发生，企业以产品质量为核心。 阶段2 ：职能集成 集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对 物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构。 一般采用MRP系统进行计划和控制 阶段3 ：内部供应链集成 企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问 题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低 的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足 用户的需求，以提高企业的反应能力和效率。 主要采用供应链计划（SCP）和ERP系统