测评管理制度

****集团测评管理制度

1 目的

满足集团人力资源岗位胜任和组织特性需求，为人力资源管理过程中人员的招聘、录用、选拔、晋升、培训和流动提供依据。

推广人力资源测评手段，明确测评工作的流程，规范集团人力资源测评工作。

2 适用范围

本制度规定适用于集团公司各中心、室、各事业本部、事业部(以下简称“各业务部门”)测评的管理。

3 文件的换版说明

本制度对****字[2006]217号《人事制度汇编》中《****集团测评管理制度》和《****集团人员素质测评报告使用办法与管理规定》进行了修订。自本制度下发之日起，原《****集团测评管理制度》和《****集团人员素质测评报告使用办法与管理规定》作废。

4 测评

4.1 测评实施的原则

人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但测评并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据。

测评成绩在竞聘总成绩中所占比重由各业务部门自行确定，建议不低于10%，不高于30%。

为保证测评结果的信度和效度，同一被测评者在半年内只能进行一次测评。

4.2 测评实施的范围

集团各业务部门主管级以上（含主管级）管理人员的招聘、培训、晋升、淘汰可以采用测评工具进行甄选，以降低用人风险；

中心副主任级以上（包括中心副主任级）管理人员的竞聘必须由人力资源中心组织进行测评；

集团各业务部门的储备干部甄选必须由人力资源中心组织进行测评；

各业务部门提出需测评的其他岗位。

4.3 测评实施的部门

各类测评均须由人力资源中心人力资源开发部或各本部的人力资源部门组织进行。

4.4 测评实施的流程

为保证测评工作能够科学有序的实施，集团各业务部门、本部人力资源部和集团人力资源中心应按照以下流程开展测评工作。

图1:测评实施流程

具体流程如下:

（1）各用人部门参加测评人员的人数在二十人以内的应提前三天向人力资源中心提出需求，人数在二十人至五十人之间的应提前一周向人力资源中心提出需求，五十人以上应提前十天向人力资源中心提出需求。

（2）参加测评人员的人数在五人以内的，由人力资源中心人力资源开发部安排测评地点并保证测评的正常进行，参加测评人员的人数在五人以上的由用人部门安排测评地点，人力资源中

心人力资源开发部或各本部人力资源部门派专人在测评地点进

行测评。

（3）各本部、中心、室的测评须经人力资源中心同意后，共同确认测评的项目、地点、具体时间。

（4）集团总部各用人部门、各本部、中心人力资源部与人力资源中心签订《测评项目定单》，经人力资源中心审批通过后，由人力资源中心人力资源开发部或各本部人力资源部组织测评，最后由人力资源中心人力资源开发部出具测评结果。

（5）出具测评报告的日期可根据实际测评人数、测评项目在《测评项目定单》中由双方协商明确。

（6）测评报告为文字形式，若用人部门需要总评报告，则由用人部门与人力资源中心人力资源开发部共同确定各考核要素的权重，转换为具体分值后排序，为用人部门人员竞聘时提供有效参考。

5 测评报告的管理

5.1 测评报告的保管

所有人员的素质测评报告均由人力资源中心人力资源开发部出具后，统一由人力资源中心专人保管。

5.2 测评报告的借阅

5.2.1 借阅条件

高层管理人员的测评报告：仅供总裁、书记借阅；

中层管理人员的测评报告：仅供总裁、书记、分管人力资源的副总裁、人力资源中心主任以及高层管理人员中被测人员的分管领导借阅；

部长级人员的测评报告：仅供总裁、书记、分管人力资源的副总裁、人力资源中心主任以及中高层管理人员中被测人员的直属上级领导借阅；

车间主任级人员的测评报告：仅供总裁、书记、分管人力资源的副总裁、人力资源中心主任以及中高层管理人员、环节干部中被测人员的直属上级领导借阅。

人力资源中心的高一级人员可以阅读公司下一级别管理人员的报告。

被测者本人可以阅读本人的测评报告，但报告需经保管人员进行加工处理，隐去某些对被测者定性评价的部分后方可借阅。

5.2.2 借阅程序

借阅者需填写《测评报告借阅申请表》，经相关权限负责人签字后，到人力资源中心人力资源开发部办理借阅手续；

借阅者与报告管理人员共同对报告进行拆封，检查报告是否完整无损，由借阅人填写借阅登记表后，方可借阅；

借阅期限为三天；

归还：借阅者在借阅完报告后，需本人亲自到人力资源中心

办理归还手续，在借阅者监督下由管理人员封口后，存入档案。

5.2.3 注意事项

保管人、借阅人应保持测评报告的整洁、完好无损；

保管人、借阅人应保证报告内容的保密性，不得泄露其中的相关内容；

报告不得复印或转借他人；

凡因借阅者不遵守本规定导致失密所引起的一切后果，由借阅者承担一切责任。

6 测评报告使用办法

本测评报告是对被测管理者发展评价与预测，其准确度按国际通用说法大约在70%——80%左右，（测评报告的信度和效度与被试的答题规范性有相当大的关系，因此答题过程中尽可能的提醒，帮助其检查）；

6.1 测评报告的使用目的

管理者通过了解下属优劣势、发展趋向等情况，从而做到用人所长、避其所短，达到人职匹配，更好地指导下属沿着良性职业生涯发展；

让本人认识自己、了解自己，进而达到提高的目的。

6.2 测评报告的使用方法

使用方法是通过各级管理者与下属进行一对一深度沟通，对

下属进行培养指导。为防止负面影响，原始报告不得与本人直接见面，由人力资源中心参与监督。

6.3 测评报告的用途

6.3.1 员工的晋升选拔

人力资源中心和被测者的上级领导可以结合测评结果，并根据被测者本人的业绩以及岗位的具体要求对该测评者进行相应的晋升。

6.3.2 员工的培训

根据不同群体的特征，采用不同的测评工具，人力资源中心可以通过测评为集团高层、中层、基层、储备干部等级管理人员寻找和定位工作中的短板，并据此提出相应的培训建议供被测者个人参考；同时，也可以将具有共性问题的管理者集中起来开展专题培训或专题训练。

6.3.3 员工的职业生涯指导

人力资源中心可以根据员工的个人职业生涯规划，依据测评的结果，对员工的职业生涯发展进行指导。

7 附则

本制度从下发之日起开始生效，请各单位遵照执行。如在人员录用过程中未按本制度执行的,人力资源中心将于季度考核中酌情扣分(不低于2分)。