龙湖绩效管理解析与应用
龙湖地产绩效管理培训课件
集团人力资源部
2013年7月
1
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
培训对象
初次参加绩效评估的新员工 未转正新员工（新员工入职培训）
培训目的
了解龙湖绩效管理全过程 了解绩效和绩效潜力评估的标准
掌握《 员工综合绩效及发展计划评估表 》的意义和使用
2
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
绩效管理循环
绩效规划
确定公司愿景、使命、战略目标 和关键绩效指标
制定部门关键绩效指标
确定员工工作目标
绩效结果应用
• 薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计划 •培训发展
持续的沟通、
绩效实施
• 观察与记录 • 中期评估与调整 • 绩效辅导与反馈
辅导与反馈
绩效考核
• 个人绩效评估 •组织绩效评估 •沟通
13
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
绩效评估的原则
给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定时间段内个人对 公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出 的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水 平的高低 不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并 不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励 的基础，但不能被直接应用于发展决定 “效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
龙湖全面绩效Βιβλιοθήκη 理龙湖绩效管理逐步走向“全过程”
1
员工与第一评估人 达成共识
员工制定计划
11
公司召开人力资源规划会议
2
员工执行计划 第一评估人监督检查 第一时间
龙湖地产 绩效考核管理体系分析
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效考核的特点： 龙湖绩效考核的特点：
成果化（目标导向） 成果化（目标导向）
精确化（精确有效） 精确化（精确有效）
标注化（标注复制） 标注化（标注复制）
导向性： 导向性： 各阶段性成果作为 项目阶段最重要的标志； 项目阶段最重要的标志；
目标先行： 目标先行： 项目启动前明确 项目成果标尺 工作前置： 工作前置：
二、绩效考核方法 3、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡体系
二、绩效考核方法 4、360°考核法 360°
又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法， 转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下 级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评 定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改 善工作计划。
二、绩效考核方法 5、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI) ，
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法 与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡 量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Timebased)。
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 ——
龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成 绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥 离出组织。
李成章《龙湖物业服务高效运营管控体系深度解析与借鉴》
《龙湖运营管理体系解析与借鉴》—龙湖的哪些管理可以应用到我们的工作中？【课程背景】当前物业行业集中化步伐加快，市场竞争日益激烈。
各物业企业面临全新挑战，如何提高物业管理的标准化、系统化，有效提升企业组织能力显得尤为迫切，但许多物业企业对此苦于没有抓手和方法，非常焦虑和困惑。
建立质量管理体系并高效运营，对改进管理，提升服务品质大有帮助。
2015年开始龙湖又领先行业进入了新的科技时代的物业管理，但是，这些发展是建立在强大而结实的基础管理之上。
万变不离其宗，只有了解了龙湖运营管理的管理学逻辑才能真正学习龙湖先进的物业管理理念及经验。
才能做到学以致用。
龙湖物业不断满足业主需求，应用完整的服务理论研究体系与最新的行业管理手段，持续丰富服务内容、改善服务方式、提升服务品质。
龙湖物业优质管理体系是如何构建的？龙湖服务的变迁，企业如何定位市场？龙湖物业服务标准制定的依据是什么? 龙湖物业服务运营体系的关键节点在哪？我们如何学习龙湖物业优秀的管理机制？本课程将通过行业内标杆人士的实战解析，重点解决上述问题，解除企业希望对标杆物业学习又不知道从何处入手的困惑。
【课程收益】1、最干货：重点讲解龙湖物业服务运营体系的关键节点，从而使学员理解龙湖物业高品质管理形成的机制，借鉴最精华、见效快的理论、经验、方法应用到实践中。
2、最实战：课程重在讲解龙湖内部管理的关键节点，对服务品质的影响。
分析常规物业公司为什么达不到龙湖的标准，如何借鉴关键手段提高自己？3、最专业：讲师在龙湖工作期间,以一名从事物业管理20年企业管理者的身份体验龙湖企业管理的方方面面，总结出龙湖的物业管理品质是如何打造出来的！4、最超值：通过标杆学习取得系统突破的物业企业，其投资回报率都在普通物企的三倍以上。
学员都反映汪老师的讲解听得懂、看得见回去就能用。
5、案例最经典：讲师用自己亲身经历的案例，解析龙湖管理体系如何落地讲师的案例90%以上都是二十年亲身经历，讲师通过案例说法，理论联系实际，使学员了解学习到什么是最落地的物业实战经验。
龙湖地产公司绩效管理制度总则
龙湖地产公司绩效管理制度（总则）第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。
第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条绩效管理原则3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。
第六条：绩效计划编制6.1 绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制等内容。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
龙湖绩效体系解读
步的发展。在未来 1-3 年内，有承担更大职 致竞争劣势
责的可能
胜任现岗工作，绩效持续及格（B－）以上， 没有竞争优
有些人绩效很优秀（A），有些人绩效优良 势，凭借团
（B+）。除经验外，有明显的短板，改进短 队内其他人
板可能需要的时间很长或非常特别的岗位 员没有竞争
环境。黄灯中绩效一直表现优良（B+）以 劣势。在可
F6-投入资本回报率（ROIC）
现金流
F2-当年销售回款
项目融资
F3-项目融资 亿元
1
F4-预算资金计划偏差率
资金计划准确性
F5-月度资金计划偏差率
土地储备
F7-年底剩余货值
全面客户体验评估 C2-客户忠诚度
员工敬业度
L4-员工敬业度
项目动态收益水平
F10-动态IRR F11-动态销售净利润率
市场占有率
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成
总收入
现金薪酬
福利
长期激励
其他激励
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬构成明细
年保障收入
薪资加扣项
年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有）
•加班费（3级以 下人员适用） •月度奖金（4级 以下人员适用） •扣处罚
部门行政专员；有专业背景的工程师。 初级行政文员。
薪酬标准
2009年基本薪资413万
基本薪资约200万/年，个体差
异较大，所有人员全部持股，股 权激励为主
基本薪资150万/年左右，个体 差异较大，90%人员持股， 股权激励为主
基本薪资80万/年左右，个体 差异较大，70%人员持股， 股权激励为主
【标杆学习】龙湖地产绩效管理
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD附/2P-I项P目的考基核本： 特征（续二一）
龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度 进行评价
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
➢ 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 ➢ 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核，促进项目
实现高利润目标
➢ 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加
区域定位
中西部区域 重成西 庆都安
环渤海区域
北
天
京
津
长三角区域
上
南
海
京
珠三角区域
广
深
州
圳
OD/PIP的基本特征（续一） Nhomakorabea随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，
总部对地区公司采用强矩阵管理
集团投委会
集团管理委 员会
集团运营中 心
集团战略运营 部
从2019年至2019年，龙湖地产的销售 收入复合增长率高达69%，总资产与净 资产复合增长率均高达60%以上，已经 成为中国房地产业最具成长性的公司
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步 运用帕尔迪模式进行全国布局：
发展，分散产品结构不均衡和区域周期不 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
施规工划图 设设计计
同行眼中的龙湖销售绩效管理的观点
同行眼中的龙湖销售绩效管理的观点有人说，好的销售人员应该像狼，目标明确、行动果敢、有为达到目的不惜代价的精神。
为了激发出这种狼性，通常地产企业采用“低底薪加高佣金”策略。
低底薪就像紧箍咒一样，用一种极其冷酷的方式告诫销售人员不能松懈，而高佣金则用极热辣的方式描绘了富贵的蓝图。
是矫健的奔跑还是挨饿？在这样一冷一热的刺激下，狼性显现出来。
最具狼性代表的莫过于SOHO中国销售团队，潘石屹将“胡萝卜与大棒”的策略用到淋漓尽致，“末位淘汰”这样的竞争制度让销售人员随时都处于战斗状态，同时也让潘石屹进入了富豪榜。
开发商几乎都信奉这套管理体系，而这样残酷的竞争确实能激发出销售人员的潜力。
但是对于销售行业来说，是不是越残酷才越美丽？龙湖给出了不一样的答案。
高佣金还是“大锅饭”？见惯了高佣金之下激烈的竞争，试想一下如果销售人员不拿佣金而拿工资，会是一种什么状况？常规答案是，他们会失去狼性，那就不是成功的销售人员和销售团队了。
但是龙湖地产却反其道而为之，自龙湖地产成立之时，销售量就不是销售人员薪酬中唯一的构成部分，而是众多考核指标中的一个。
据龙湖地产销售人员透露，他们的薪资由两部分组成，一是底薪、一是奖金。
龙湖地产销售的底薪与其他公司相比属于高水平。
据已离开龙湖地产的销售人员透露，普通销售的底薪在3000元~4000元之间，据了解，北京其他项目的销售人员底薪是1500元~2000元，而代理行销售的底薪更低，大约为1000元。
除了底薪高以外，龙湖地产的奖金构成也大大有别于其他开发商。
一般开发商的销售人员薪资由底薪加佣金构成，佣金是卖出一套房子提成0.2%~0.3%.龙湖用奖金制度取代了佣金制度。
说到龙湖的奖金制度，必须先了解其销售部门的管理体系，因为龙湖地产独有的奖金制度依赖于这样的管理体系。
龙湖地产将销售人员归为销售序列，在级别上由低到高分为X1到X6六个等级。
如果成绩突出，可以转到另一个级别，就是管理序列。
在销售序列中，底薪和奖金按照级别高低不同。
龙湖绩效体系解读精编版
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
5000~10000元/月
基本薪资4000元/月
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
吴亚军
集团董事长兼首席执 行官
410
林钜昌 公司董事
213
房晟陶 首席人力资源官
193
陈凯
运营及投资发展部总 经理
193
秦力洪
客户及公司品牌部总 经理
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
300 80 342 486
退休福利供款
以权益结算 及股份为基
础的付款
3
—
8
473
5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ422
5
214
479
5
204
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
可导致竞争
劣势
疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格 有 竞 争 劣
（B-）或待改进。
势，但有改
善的余地
（通过经验
积累或换到
其它岗位）
不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩 能明显导致
效 C 中产生。
竞争劣势，
也不具备发
展提高的潜
力
信息不足，目前难以判断，一般适用于加 信息不足，
入公司半年到 1 年内的人员。
龙湖的绩效管理体系框架 管什么
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖绩效考核制度
龙湖绩效考核制度龙湖绩效考核制度为提高房地产企业的项目运作效率，提高公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实房地产公司战略与各项管理制度和工作计划，调动员工的工作积极性，特地制定房地产公司绩效考核制度。
房地产公司绩效考核制度包含房地产公司各种绩效考核制度模板，内容包含多层、高层等考核范例，科学务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为管理者绩效考核提供了切实可行的范本。
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3、绩效考核流程4. 绩效管理制度适用范围本绩效管理制度适用于--4.1 副总、财务总监、总经理助理4.2 部门经理4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3 员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4 人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的绩效考核6.1 公司高层范围--总经理助理以上人员6.2 考核责任者--高层的考核由总经理负责6.3 考核时间--对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
龙湖地产绩效考核
龙湖地产绩效考核篇一：龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明（20XX年4月）1.目的?通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。
?认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
?创造公平公正的用人氛围。
2.适用范围?本办法适用于?有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。
3.基本定义及原则?“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。
绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
?“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。
绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
?绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。
提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。
上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了a＋）：?20％的人员。
工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
?贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。
工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。
因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：????B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。
B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。
持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。
2、内容更新手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。
二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）；3、依照手册规定开展工作。
三、手册持有人注意事项：1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。
未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。
如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。
未经龙湖人力资源中心书面特别授权，不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。
如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册，请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。