波士顿咨询公司模型
3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)
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2019/6/12
− 之所以出现这种结果, 与两个集群的特征有关。以徐工集团为龙头的徐州工程机械 产业集群成为目前我国最大的工程机械产业集群,在“基础、企业、市场”等综合 要素方面有比较优势。而长沙工程机械产业集群是在20 世纪90 年代中后期依靠市 场经济力量自然成长起来的产业集群, 以三个龙头企业为核心, 形成了良好的创新 网络关系, 具有独特的竞争优势
GEM模型的基本原理
该模型认为产业集群竞争力取决于基础（Groundings）、企业（Enterprises）和市场 （Markets）三个要素，而每个要素又由一对特定的因素构成，因此，也将三个要素称 为三个因素
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GEM模型是一个指导性的理论框架，在实际应用中，还需要进行因素指标体系的细化 （选取和权重确定）、因素评分与赋值以及GEM得分的计算：
Chapter 3 信息分析建模
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3.1 模型与模型方法
3.1.1 模型与模型方法的概念 钱学森的定义
通过对问题现象的分解，利用我们考察得来的原理，吸收一切主要因素，略去一切不主 要的因素所创造出来的一幅图画
利用模型方法进行研究
依据对客观事物本质特征的理解进行抽象，在科学的基础上建立问题空间的形式模型， 用这一模型反映和描述所要解决的真实问题。通过对这个模型进行计算，求解验证，或 者是定性的分析，获得对客观事物的认识 - 从模型中得出的结论外推到原型上，研究才有意义
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
cbbe模型案例分析范文
cbbe模型案例分析范文cbbe 模型是由全球著名的管理咨询公司波士顿矩阵提出来的。
该模型用以衡量一个组织系统中各职能单位之间相互协调、有机配合、为完成既定目标而努力工作的程度，是现代化大生产高度专业化分工的产物，它包含三层含义：协调、有序、合作。
现在我国对企业内部的运作和结构进行分析，首先应该重视cbbe 模型的研究，并从宏观上加以确立。
根据 cbbe 模型对企业进行内部划分时要注意对“相关”二字的理解，其次，对不同部门实施cbbe 模型分析也需要因地制宜。
当然这些问题已被许多专家学者指出，在此无需赘述。
我们可以借鉴西方发达国家先进的管理经验，但要符合中国特色社会主义市场经济体制下的企业运作规律，更要符合我国建设具有竞争力的跨国公司的总体战略思想，只有这样才能保证 cbbe 模型切实推动我国企业改革向纵深发展，使中国的跨国公司走上健康稳步的发展道路。
企业形象是指某一企业通过自己的产品、服务与所树立起来的外界评价，是社会认识一种或几种具体事物的概念和印象。
它涉及到企业如何正常开展商务活动，树立怎么样的企业形象。
可见，企业形象本质上就是人们对企业及其产品、服务等的整体感觉。
这里的企业形象包括四个层面的涵义：1．形象（ image）：形象是指企业在顾客心目中的形象。
企业形象的核心是其信誉。
2．知名度（ visibility）：即企业受众多顾客关注的程度。
3．美誉度（ vistum i bility）：指企业获得了较好的声誉。
4．联想度（ impressions）：指企业留给消费者对其他事物的第一影响。
前两项是显性的，后两项则属于隐性。
可见，良好的企业形象，必须依靠良好的企业形象传播。
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1.波特五种竞争力分析模型。
2.SWOT分析模型。
3.战略地位与行动评价矩阵。
4.SCP分析模型。
5.战略钟模型。
6.波士顿分析矩阵。
7.GE行业吸引力矩阵。
8.三四矩阵。
9.价值链模型。
10.ROS/RMS矩阵。
以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
0.1ห้องสมุดไป่ตู้
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
波士顿矩阵模型
波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是一种市场定位工具，被广泛应用于产品组合的管理和规划中。
该模型通过对产品在市场份额和市场增长率两个维度的分析，帮助企业决定如何配置资源，优化产品组合，实现最大化的市场效益。
1. 波士顿矩阵模型概述波士顿矩阵模型由波士顿咨询公司提出，将产品分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和犬只。
这四个象限代表了不同的市场表现和增长潜力，企业可以根据产品在不同象限的定位，采取相应的策略。
•明星（Stars）：市场份额高、市场增长率高，产品处于增长阶段，需要大量投入支持，以实现更大的增长。
•问题儿童（Question Marks）：市场份额低、市场增长率高，产品处于发展阶段，需要投入资源加快市场占有率。
•现金奶牛（Cash Cows）：市场份额高、市场增长率低，产品处于成熟阶段，稳定盈利，可以成为企业现金流的来源。
•犬只（Dogs）：市场份额低、市场增长率低，产品处于衰退阶段，可能需要淘汰或转型。
2. 波士顿矩阵模型的应用2.1 明星产品策略对于明星产品，企业应该持续投入资源，加强市场推广和产品创新，以扩大市场份额，稳固产品地位，实现高增长。
2.2 问题儿童产品策略对于问题儿童产品，企业需要评估市场潜力，加大市场投入，提高市场份额，或考虑淘汰产品，避免资源浪费。
2.3 现金奶牛产品策略现金奶牛产品可以帮助企业稳定现金流，提供资金支持其他产品的发展，但也需要谨慎管理，避免滞留资金。
可以考虑适度降低营销支出，提高盈利能力。
2.4 犬只产品策略对于犬只产品，企业可以考虑淘汰或转型，避免持续投入资源，降低业务成本，专注资源于更有潜力的产品。
3. 波士顿矩阵模型的优势与局限3.1 优势•简单易懂：波士顿矩阵模型简洁明了，便于企业管理人员快速了解产品状况。
•战略指导：波士顿矩阵模型能够指导企业决策，合理配置资源，优化产品组合，帮助企业制定市场战略。
3.2 局限•静态性：波士顿矩阵模型忽视了市场动态变化，产品在不同阶段的发展可能存在转折点，需要结合市场实际情况做出调整。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrix）又称为BCG矩阵，它是一种投资决策模型，由波士顿咨询集团创建。
它有助于帮助组织在短期和长期内分配有限的资源或钱扩大市场份额，而无需在投资额上进行特别的投资。
如利用有限的资金来支持受大众欢迎的品牌，可以帮助组织获得更好的投资回报。
波士顿矩阵分析法分析和识别组织d的不同产品系列，它根据产品的市场份额和市场的增长率，将产品分为四类，即“金牛”（Stars），“问题儿童”（Problem children），“猫头鹰”（Cash Cows）和“野兽”（Dogs）。
波士顿矩阵分析法的原理波士顿矩阵分析法基于四个事实：（1）公司在经营投资时，对其资源分配及盈利回报要求有所区别。
（2）投资资源紧缩，可能对市场增长率有一定影响。
（3）投资与资源分配受市场份额影响。
（4）市场份额与品牌的影响也有所不同。
波士顿矩阵分析法的四个类别一、金牛（Stars）金牛产品位于矩形的右上方，表示高市场份额和高市场增长率的产品。
这类产品有很大的市场份额，而且能随着市场的发展而增长，因而往往是企业发展的重要资源，市场战略应该是保持或提高市场份额，放大产品在市场中的影响。
二、问题儿童（Problem children）问题儿童产品位于矩形的右下方，表示产品正在快速发展，但市场份额却不高的产品。
这类产品的发展速度最快，可能会成为金牛产品，因此要进行大量投资以建立市场份额，市场战略应该是确定该产品在市场结构中所占比例，以使其走向预期目标。
三、猫头鹰（Cash Cows）猫头鹰位于矩形的左上方，表示高市场份额但低增长率的产品，这类产品拥有较大市场份额，但市场增长缓慢，因此，在短期内可以获得较大的利润，其市场战略应注重保持市场份额的同时，在资金较少的情况下最大化利润。
四、野兽（Dogs）野兽产品位于矩形的左下方，表示市场份额低和增长缓慢的产品，这类产品拥有低份额，没有未来发展前景，其市场战略是尽快退出，将资源转移到其他产品，也就是说：停止投资，分散资源，减少亏损。
SWOT、PEST、波特五力分析模型(简化版)
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
它通过把客户经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。
相对市场份额的分界线为1.0～1.5，据此划分为高、低两个区域。
纵轴表示市场增长率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对的吸引力。
通常用10%平均增长率作为增长高、低界限。
图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务工产品的收益与客户全部收益的比率。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域为高增长-强竞争地们的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户就在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
第二区域为高增长-低竞争地位的“问题”业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，客户对“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等第三区域为低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
波士顿模型介绍
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10％的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
波士顿矩阵BCGMatrix模型介绍
波士顿矩阵/BCG Matrix模型介绍波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增加率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构治理模型介绍制定公司层战略最流行的方式之一确实是BCG矩阵。
该方式是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，和哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创建者布鲁斯以为“公司假设要取得成功，就必需拥有增加率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的组成取决于现金流量的平稳。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平稳。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增加、低市场份额）处在那个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为进展问题业务，公司必需成立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速进展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”超级贴切地描述了公司对待这种业务的态度，因为这时公司必需慎重回答“是不是继续投资，进展该业务？”那个问题。
只有那些符合企业进展久远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才取得确信的回答。
取得确信回答的问题型业务适合于采纳战略框架中提到的增加战略，目的是扩大SBUs的市场份额，乃至不吝舍弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要进展成为明星型业务，其市场份额必需有较大的增加。
取得否定回答的问题型业务那么适合采纳收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业以后的进展。
关于增加战略中各类业务增加方案来确信优先顺序，BCG也提供了一种简单的方式。
波士顿咨询公司战略制定培训-第一部分：增长份额矩阵模型
-3-
BCG矩阵的象限特性
30%
中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 市场增长率
金牛
利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
瘦狗
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 -10%
10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
瘦狗
3
2
4 相对市场份额
.1
-7-
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低 大
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
相对市场份额
小
-2-
BCG矩阵的四种主要战略
增加市场份额 维持市场份额 收获 放弃
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
波士顿咨询公司模型练习题
波士顿咨询公司模型模拟练习题作为一名管理咨询公司的成员，你已被一家生产办公设备的生产商聘用。
该公司的产品种类包含了五个战略业务单位（见下表)。
用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每个战略的相对市场份额,并分析这家公司是否运行正常.叙述波士顿市场成长—份额矩阵的本质,并为高层管理者今后的战略提出建议。
解答：一、首先计算各业务单位相对市场占有率：A业务单位相对市场占有率=A业务单位销售额\A业务单位最大竞争对手销售额=0。
5\0。
7=0。
71；B业务单位相对市场占有率=B业务单位销售额\B业务单位最大竞争对手销售额=1。
6\1。
6=1；C业务单位相对市场占有率=C业务单位销售额\C业务单位最大竞争对手销售额=1.8\1。
8=1；D业务单位相对市场占有率=D业务单位销售额\D业务单位最大竞争对手销售额=3。
2\3.2=1；E业务单位相对市场占有率=E业务单位销售额\E业务单位最大竞争对手销售额=0。
5\2。
5=0.20；二、建立矩阵图：三、依据上图可知:A业务单位（高市场成长率15%，低市场占有率0。
71,竞争者数目为8，相对于其他业务单位而言,竞争还不算激烈，属于问题类业务，公司应加大投资，先放弃短期利润目标,建议以市场份额为战略目标，加大广告投入，抢抓市场机会，赶超最大竞争对手) B业务单位（高市场成长率18％，中市场占有率1，竞争者数目为22,相对于其他业务单位而言，竞争非常激烈，正由问题类业务向明星类业务发展,公司应加大投资,建议以增大市场份额为战略目标,拉大与其他竞争对手的差距，公司的资源应尽量集中于该类业务，使它变成公司的真正的明星类业务）C业务单位（低市场成长率7%，中市场占有率1，竞争者数目为14，相对于其他业务单位而言，竞争比较激烈,属于奶牛类业务，公司可相应减少投资，做战略撤退准备，以攫取现金为主要目的,逐渐减少广告、人员推销和其他一些促销活动费用。
）D业务单位（低市场成长率4%，中市场占有率1，竞争者数目为5,销售额为3。
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波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)
又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20,，当然还可列入较大的幅度。
大于10,的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0(1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10,;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1(0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)
增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务:
1( 问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2(明星类:如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3(金牛类:当市场的年增长率下降到10,以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资;同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。
在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。
这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。
4(瘦狗类:狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。
在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。
公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。
(二)怎样利用这个模型分析和制定业务和战略
公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。
好的业务组合是明星类和金牛类业务多;狗类或问题类业务少。
反之，则是不健康的业务组合。
根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。
公司可以采取的战略有四种:
1 发展。
适用于问题类业务。
如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。
2 维持。
适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。
3 收获。
适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。
收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。
目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。
4 放弃。
适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。
包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
(三)运用这个模型要注意的问题
不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。
因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。
一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。
(四)波士顿咨询公司模型的局限性
1 操作不容易，费时间，费用高。
很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
2 集中对现有业务进行分类，对应该增设哪些新业务没有提供多少建
议。
3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率。
一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业。
这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。
但是，它提供了一种有益的思维方法。