组织变革名词解释
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织变革
第二节 与变革有关的管理和组织
第一节 变革的性质
（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、 居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。 日本：经济泡沫破灭。 东南亚：金融危机。 越南：经济体制改革。 珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。 1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界 而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。 全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。
3、经济冲击 金融全球化；汇率、股票、债券价格的高频振 荡；国际经营的风险增加；企业越来越不稳定，企 业并购与重组愈演愈烈。 4、竞争的加剧 见P437图。 （二）变革推动者 任何管理者都可能成为变革推动者，通常假设 变革是由组织内的管理者发起并得到实施的，但变 革推动者也可以是非管理者。 聘用外部咨询专家进行变革的利弊分析：提供 全面的、整体的建议；不熟悉组织的内部脉络。
（八）大卫·格雷彻的著作与埃克尔斯的著作 1、大卫·格雷彻的著作 变革公示：当K×D×V>C时，组织变革才能发 生。 其中： K：进行第一步变革所拥有的知识 D：对现状的不满程度 V：对未来前景的吸引力 C：进行变革所付出的物质和精神上的代价。 如K或D或V的数值太小或者等于0，则变革不可 能发生。
第一节 变革的性质 三、变革的过程
组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素 的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题 进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选 择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效 果进行评价和反馈。见P442。 变革过程构成要素是： （一）确认问题 指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩 下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落， 不满情绪增加，合理化建议减少等。
《组织行为学》课后习题答案完整版-第十章 组织变革与组织发展
第十章组织变革与组织发展知识巩固一、简答题1．什么是组织变革？答：组织变革是组织主动、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标而根据外部环境和内部因素的变化对组织的现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
2．什么是组织发展？组织变革与组织发展有什么联系和区别？答：组织发展是指组织的自我更新和开发。
它将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题的能力以改善组织效能，是组织应对外部环境变化的产物。
狭义的组织发展是指组织以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革；广义的组织发展还包括组织的结构变革和技术变革。
因此，组织发展的概念中已经包含了组织变革的概念。
3．简述勒温的力场分析法。
答：力场分析法是由勒温创造的考察变革过程的一种方法。
这种方法已经证明对注重行动的管理人员非常有用，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。
力场分析法的基本观点是：改革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。
对于一项变革，企业中存在着两种力量：一种是动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化持续下去；另一种是阻力，它扼制了变革的发生或继续进行。
当这两种力量对等时，就会达到平衡。
4．组织发展的干预技术有哪些？答：组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
二、不定项选择题1 .B 2.A、B 3. A、B、D 4. A、C、D 5.C三、应用练习题以某一企业为例，分析其进行组织变革的主要原因和组织变革过程中所遇到的阻力，并讨论管理者可以采取哪些方法来克服组织变革的阻力。
答：略。
具体结合组织变革相关理论来进行解释。
案例分析题X公司的组织变革X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构的，即由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程、研究开发。
随着公司的产品系列扩大到打印机、传真机、个人计算机、手机等，公司职能制结构出现了一系列的问题，无法适应市场拓展以后所带来的业务广泛性需要，而且那些阻碍各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固。
管理学的组织名词解释
管理学的组织名词解释引言：管理学是一门研究组织运作和管理的学科。
在现代社会中，各个组织都扮演着重要的角色，包括企业、政府部门、非盈利组织等。
在管理学中，有许多重要的名词和概念涉及到了组织的各个方面。
本文将解释一些管理学中的组织名词，以期更好地理解和应用这些概念。
一、组织结构（Organizational Structure）组织结构指的是组织中各个部门、层级、职能之间的相互关系和分工。
它可以决定组织的权责、信息流动和决策过程。
一种常见的组织结构是功能性结构，其中各个部门按照职能进行划分，例如市场部、人力资源部等。
另一种常见的组织结构是矩阵结构，其中各个部门根据项目或产品进行划分。
组织结构旨在提高组织的效率和协调。
二、组织文化（Organizational Culture）组织文化是指在组织中形成的共同价值观、信念和行为准则。
它可以影响组织成员的思维方式、决策和行为方式。
组织文化在很大程度上决定了组织的氛围和工作方式。
一些组织倡导积极的文化，例如创新、合作和尊重；而另一些组织则注重结果导向和竞争。
三、组织变革（Organizational Change）组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部发展需求时所采取的行动。
组织变革可以包括结构调整、人员变动、工作流程重组等。
在现代的快速变化的环境下，组织需要不断调整和更新自己的结构和策略，以适应新的挑战和机遇。
四、团队建设（Team Building）团队建设是一种通过各种活动和培训来提升团队合作能力和凝聚力的过程。
团队建设可以通过促进成员之间的合作、沟通和信任来增强团队效能。
一些常见的团队建设活动包括户外拓展训练、团队演练和工作坊等。
团队建设有助于提升团队的协作能力和创新能力。
五、决策制定（Decision Making）决策制定是指在组织中做出决策的过程。
决策可以涉及到各种级别和范围，从日常操作决策到战略决策。
在组织中，决策制定需要考虑多个因素，包括信息、风险、利益相关者的期望等。
组织变革的概念
组织变革的概念什么是组织变革？组织变革是指为了更好适应内外部环境的变化，对组织的战略、结构、流程、文化等方面进行的有意识、有目的和有组织的改变。
组织变革旨在提高组织的竞争力和适应能力，使其能够在竞争激烈的市场中生存和发展。
为什么需要组织变革？随着社会经济的快速发展，组织面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
如果组织不能及时调整自身，适应新的挑战和机遇，就有可能被市场所淘汰。
组织变革是组织发展的必然选择，它能够激发组织的创新潜能，提高组织的效率和效果，增强组织的灵活性和适应能力。
组织变革的重要性提高组织的竞争力组织变革可以帮助组织适应市场竞争的需要，促使组织进行战略调整、业务创新和技术升级，从而提升组织的竞争力和市场地位。
变革能够使组织更加敏捷、灵活，能够迅速响应市场的需求和变化，从而达到市场竞争的目标。
提高组织的适应能力组织变革可以使组织能够主动适应外部环境的变化，为组织的可持续发展提供保障。
通过变革，组织可以调整自身的结构和流程，优化资源配置，提高生产效率和质量，从而更好地适应市场的需求和变化。
激发组织的创新潜能组织变革可以鼓励组织成员的创新思维和行为，激发组织的创新潜能。
通过改变组织的文化和价值观，营造创新的氛围和机制，组织可以培养创新人才，推动创新项目和创新产品的研发，从而为组织的发展注入新的活力和动力。
优化组织的资源配置组织变革可以促使组织对现有资源进行重新配置和优化利用。
通过变革，组织可以识别和发掘自身的核心能力和竞争优势，调整组织结构和资源配置，提高资源的利用效率和效果，实现资源的最优配置。
组织变革的步骤意识到变革的必要性在进行组织变革之前，组织的领导层需要意识到变革的必要性和迫切性。
他们需要认识到组织现状存在的问题和不足，并清楚了解内外部环境的变化和影响。
只有明确变革的目标和意义，组织才能够积极主动地推动变革的开展。
制定变革的策略和计划在意识到变革的必要性之后，组织的领导层需要制定变革的策略和计划。
组织行为学名词解释组织变革
组织行为学名词解释组织变革
嘿，咱来说说组织行为学里的组织变革是啥玩意儿。
就拿我之前上班的那个公司来说吧。
一开始，公司的工作方式老一套，大家按部就班，效率不咋高。
领导一看这不行啊，得变变。
这组织变革呢，就是公司觉得现在的做法不太行了，得做出一些改变。
就像咱穿衣服，穿久了觉得不好看了，就得换一件新的。
公司也是这样，发现问题了，就得想办法解决。
我们公司先是调整了工作流程。
以前大家做事东一榔头西一棒槌的，现在规定好了先干啥后干啥，一下子就有条理多了。
然后呢，还搞了一些培训，让大家学习新的技能。
就像给汽车加油一样，让我们更有动力去工作。
还有啊，公司的氛围也变了。
以前大家都闷头干活，不怎么交流。
现在经常搞一些团队活动，大家的关系也更融洽了。
组织变革可不是一件容易的事，就像给一辆正在行驶的汽车换轮胎，得小心谨慎。
但要是成功了，那可就不一样了。
我们公司经过这一番变革，效率提高了，业绩也上去了。
所以啊，组织变革就是公司为了变得更好而做出的努力。
就像人要不断进步一样，公司也得跟上时代的步伐，不断调整自己，才能走得更远。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
论组织变革动因及意义
论组织变革的动因与意义组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界环境发生作用。
而现代市场环境变化迅速，以往组织所面临的环境正发生着巨大的变化，组织原有的稳定和平衡已经渐渐不能适应新形式变化的要求，必须进行组织变革。
（一）、组织变革的概念组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
它狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。
打破原有的稳定和平衡不是组织变革本身的目的，组织变革的目的是建立新形势下新的稳定和平衡，把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
（二）、组织变革的动因1、外部环境一个组织要求生存、发展，就必须经常不断地与外界进行信息、人员、物资等方面的交换，使组织自身与外界环境取得平衡。
组织的外部环境大体上可以分为三个层次：科学技术、社会行为和社会制度。
科学技术的发展、社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素是外界环境变动的三个来源。
因此，组织要适应外部环境，就必须不断地进行自我变革。
2、组织内部因素创新的需要，创新是组织活力的源泉。
组织结构的创新可以提高组织的管理水平，提高组织的活力和灵活性，增强组织的核心竞争力；同时还可以推动组织其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。
因此，要使组织激发和保持创新精神和活力，就需要组织结构的创新和变革，以充分发挥组织的创新潜能。
3、组织结构任何组织都有自己的结构，任何组织的结构也都有一个逐步完善的过程，结构的变化往往影响到整个系统。
组织结构本身的某些调整虽不直接引起组织本质的变化，但组织结构的重大变化必然导致组织的部分质变此外，权力结构的变化也与组织结构直接相关。
4、科学技术的发展科学技术是组织变革的另一个动因，它对组织结构和社会心理系统所产生的影响是重大的，以空前的深度和广度影响和变化着社会生产和生活的各个方面。
第十章 组织变革和组织发展讲解
©Prentice Hall, 2001 8
组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
Chap ter 18
©Prentice Hall, 2001 9
对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
影响。
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮流
竞争
经济冲击
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（二）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
组织行为学》第十章组织变革与组织发展
第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
• 库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归 纳为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新 的状态（Changing）——重新冻结新的状态 （Refreezing）的连续过程。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
自己的一种威胁
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
（三）克服组织变革的阻力
• 1．参与和投入 • 2．教育和沟通 • 3．组织变革的时间和进程 • 4．群体促进和支持 • 5．企业的人力资源要为组织变革服务 • 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 • 7．适当地运用激励手段 • 8．引入变革代言人 • 9．运用力场分析法 • 10．培植企业的精神领袖
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而 是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
名词解释75042
名词解释第十二章1.组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
静态结构及动态运行的统一2.组织结构：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
3.工作专门化：是指工作任务的分工。
管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。
4.部门化：当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。
为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。
5.控制跨度：就是一个管理者能够监督多少名员工；6.命令链：是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
7.正规化：又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
不同的组织维度对组织决策会产生不同影响。
8.无边界组织：所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
9.虚拟组织：是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在，主要优势在于其灵活性，但分公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
10.横向组织结构：使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。
这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。
11.混合型结构：将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。
12.战略联盟：是两个或两个以上的独立公司为运作新业务而合作的组织类型13.模块化组织（也叫组织模块化）在模块化组织中，原有的组织分割为许多可以独立设计的、承担单个或多个模块生产的子系统(包括核心企业和众多成员企业)，并制定主导规则以进行子系统整合的过程。
第十三章1.组织变革：是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
第十篇组织变革
这种方式的最大弱点是横向协调性差，容 易形成“隧道视野”。 P216
（职能分工 过程割裂）
2、过程的观点：一种新的组织设计观点 强调：
组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造 价值。
面向过程的组织变革，主要打破职能堡垒
20世纪最后十多年到目前，过程概念成为组 织管理和变革的核心概念之一。217-218
美国哈佛大学博士迈克尔· 哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆 斯· 钱皮（James Champy）在合作的文章《再 造公司——企业革命的宣言》中提出了BPR概念。
“BPR是对企业的业务流程（Process）作 根 本性（Fundamental）的思考和彻底性 （Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著性（Dramatic）的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客 （Customer）、竞争（Competition）、变 化 （Change）为特征的现代企业经营环境。”
8、领导者在变革中得作用 （领会）P214 A、超凡的个人魅力 B、充满自信
C、清楚自己的使命所在
9、营造促进变革的文化（识记） A、需要花费时间 B、变革必须齐头并进，综合进行 C、使人们认识到并体会到变革的收获
第二节 面向过程的组织变革 1、纵向的职能碉堡的局限
绝大多数企业都是按照职能分工原则来组 织活动的。
1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管 理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思 想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有 建 设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境 。
⑵在业务过程再造研究方面，影响最大的
是美国学者迈克尔· 哈默和詹姆斯· 钱皮。其 《再造公司——企业革命的宣言》（1993） 一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。
《组织行为学》名词解释
1. 组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
2. 行为：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。
广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。
3. 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
4. 感觉：是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。
它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。
5. 知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。
6. 社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。
7. 自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。
8. 价值观：是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。
9. 态度：是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。
10. 工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。
11. 工作参与度：是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
12. 个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
13. 气质：是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。
14. 能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
15.性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
16. 控制方位论：是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。
组织变革的概念
组织变革的概念组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
组织变革的动力(一) 目标和价值观很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。
20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。
当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。
但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。
这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。
当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。
他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。
经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。
每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。
IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。
(二) 组织环境的变动在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。
此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。
新编组织行为学第十一章 组织变革与组织发展
1.组织变革的环节：对变革的各个方面都会 发生强烈影响的关节点或中心环节以及与 此相关的变革的配套环节。 2.组织变革的关键环节的选择 第一，分析组织变革的现状。 第二，明确应变革的问题。 3.组织变革其他环节的配套
第五节
组织发展
一、组织发展的含义
（一）组织发展的概念： • 组织发展指任何一个组织随着客观环境的 变化而运用科学知识进行的有计划的和全 局性的，旨在提高组织效能，使其健康运 转的组织更新过程，包括合理地确定战略 目标、设计组织结构和健全各项规章制度 等各项活动，以期尽可能地充分利用组织 的人、财、物和信息等资源来高效率地完 成组织目标。
1.教育 2.参与 3.促进与支持 4.奖惩 5.利用群体动力 6.力场分析（勒温K.Lewin）
第四节 组织变革的基本模式
• 组织变革的模式是指关于组织变革的要素 构成、运行程序、变革的方式和方法的总 体思维框架。
一、组织变革基本模式概述 （一）组织变革的动因模式
• 即从组织变革的内在原因与动机出发，来 探讨组织变革的模式。持这种观点的学者 认为，组织变革是一种最重要的组织行为, 可以从组织变革的原因、动机、选择、目 标四个环节来探讨组织变革的模式与过程。
我国企业变革的征兆
（1）组织内部官僚主义盛行，直接影响组织 目标的实现； （2）组织内部涣散，组织成员情绪低落，贪 图安逸； （3）工作效率低，人浮于事严重； （4）组织内部奖惩不分明，吃“大锅饭”， 大部分成员无工作积极性； （5）组织中职能部门存在着较大的失误，如 人事部门任人唯亲，财务部门违犯财经纪 律，生产部门安全问题多、废品多等。
第5节 组织变革.
（三）人员变革。涉及到人力资源的配置问题，组织中人际关系问题，
是组织变革的重要内容。
（四）组织文化变革。当组织文化不适应组织发展的需要，或者已成
为组织发展的障碍时，就要进行组织文化变革，代之以新的、适合变
革需要的组织文化。
3.组织变革阻力
个人阻力
变革
组织阻力
（一）个体和群体的阻力
个体阻力
（二）勒温的变革模型
（1）解冻现状。现状可以被视为“风平浪静”状态。要打破这种状 态，必须克服来自组织成员和组织两个方面的阻力。
（2）移动到新状态。移动到新状态的方式：运用推动力，引导组织
脱离现状。打破约束力，冲破阻碍组织脱离现状的力量，引导组织进 入新的状态。
（3）重新冻结。一旦变革完成，要想保持变革的成果，必须采取措
• 老板
• 错误：老板还是富有进取性的，错误是没将自己的设想、企业的愿景 及变革的思路同自己选择的职业经理人进行有效的沟通。同时他自身 的价值取向与经营理念并没有想去改变，因此就会出现每次开会都成
了他的吹牛会现象。
• 改进：作为老板，他若真正想变革企业就必须从变革自己入手，这样 变革成功的概率就会大很多。老板要改变自己的一些习惯，特别是随
什么是组织变革？
鲜明的目 的性
全局观念、 综合治理
为保证组织的存续与发展，运用系统的观 点，针对组织与环境的差异提出的一系列 变化及改革措施。
可能对原有秩序带 来强烈冲击
要把握环境 的变化
组织变革的含义
稳定性、持续性 适应性、革新性
• 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有
的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要
案例1：关于组织的经典理论
1、奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。 提出者：美国前众议院院长奥尼尔