十一组织变革PPT课件
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组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
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⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革与组织发展课件演示(28张)
新型组织
团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业
虚拟组织
“可以租借，何必拥有？” 这句话道出 了虚拟组织的实质。
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
10.因此，除了要更换压缩机、毛细管 与干燥 过滤器 之外， 还要对 整个制 冷系统 进行彻 底的清 洗。 轻度污染时制冷系统内冷冻油没有 完全污 染，从 压缩机 的工艺 管放出 制冷剂 和冷冻 油时， 油的颜 色是透 明的。 若用石 蕊试纸 试验， 油呈淡 黄色。
感谢观看！
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
组织变革ppt课件 (11)
7
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
23
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
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面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
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使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
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• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革ppt课件
组织生命周期
9
集体化阶段
如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的 目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立， 雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每 个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现， 但沟通与控制基本上是非规范的。
危机：需要恢复活力。在组织达到成熟之后，它可能进入暂 时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与 环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效 率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。
组织生命周期中的组织特点
12
随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组 织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发 生变化。
危机：需要委派代表控制。如果新的管理阶层成功了，那么低层 级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强 大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希 望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组 织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层 管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织 则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
作为开放系统的组织
4
组织不是孤立存在的，必须与周围的环境有密 切的联系。
环境在不断变化，组织需要不断变革才能适应 新情况和新要求。
组织变革的目标
5
适应环境的变化，优化内部结构，使组织运营 更加健康，更具有竞争力。
改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此 联系的方式等，使组织更加适应环境变化。
组ห้องสมุดไป่ตู้生命周期
10
规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通 虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家 或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题， 而将组织的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化 的单位的形成可能会提高协调性。激励制度的实施可能会保 证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的 协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的 关系来使组织继续成长。
第十一讲组织变革与发展(ppt课件)
长江师范学院管理科学系
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用 各冷作组钢板分散下料的方法， 鉴于这种方法存在不少问题，于 是决定成立全车间的钢板下料小 组，由它统一下料。对此，产生 了两种意见，一种是赞成，另一 种是反对。
32
长江师范学院管理科学系
力场分析图
驱动力 1、节省人力 2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力
2、本厂（或部门）组织结构的设计和运行存在的 问题有哪些？造成的原因是什么？
3、应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在 改革的方法和步骤上应注意哪些问题？
4、你感到最大的困难是什么？你是怎样克服？你 认为应得到什么帮助和支持？
13
长江师范学院管理科学系
组织诊断之二——组织分析（续）
（一）职能分析（业务分析）
39
长江师范学院管理科学系
[6]群体间关系的开发
第一步 第二步 第三步 第四步
第五步 第六步
40
1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？
2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？
1：你们对对方的看法、感觉和态度。 2：设想对方对本群体的看法和不满之处。
把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。 1：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。 2：拟定优先需要解决存在于两个群体之间的主要问题。
36
长江师范学院管理科学系
[3]调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度， 识别成员之间的认知差异以及澄清这些差 异的一种工具。
问卷的内容包括员工对下面这些方面的 认识、理解和态度。决策实践，沟通效果， 部门间的合作以及对组织、工作、同事和 直接主管的满意度。
37
长江师范学院管理科学系
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用 各冷作组钢板分散下料的方法， 鉴于这种方法存在不少问题，于 是决定成立全车间的钢板下料小 组，由它统一下料。对此，产生 了两种意见，一种是赞成，另一 种是反对。
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长江师范学院管理科学系
力场分析图
驱动力 1、节省人力 2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力
2、本厂（或部门）组织结构的设计和运行存在的 问题有哪些？造成的原因是什么？
3、应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在 改革的方法和步骤上应注意哪些问题？
4、你感到最大的困难是什么？你是怎样克服？你 认为应得到什么帮助和支持？
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长江师范学院管理科学系
组织诊断之二——组织分析（续）
（一）职能分析（业务分析）
39
长江师范学院管理科学系
[6]群体间关系的开发
第一步 第二步 第三步 第四步
第五步 第六步
40
1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？
2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？
1：你们对对方的看法、感觉和态度。 2：设想对方对本群体的看法和不满之处。
把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。 1：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。 2：拟定优先需要解决存在于两个群体之间的主要问题。
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长江师范学院管理科学系
[3]调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度， 识别成员之间的认知差异以及澄清这些差 异的一种工具。
问卷的内容包括员工对下面这些方面的 认识、理解和态度。决策实践，沟通效果， 部门间的合作以及对组织、工作、同事和 直接主管的满意度。
37
长江师范学院管理科学系
组织变革培训讲义(PPT41页).pptx
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
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(1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。
(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析， 尤其是抓住那些带根本性的问题。
(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策 略。
(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。
(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、 确定试点并推行计划。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为、和制度
模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过
程应该包括这样几个方面：①判定组织成员对新方式的赞成
或反对情况，不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化，
在什么程度改变，哪些力量必须要改变。③制定变革的策略，
决定通过什么方式、在什么时间实施变革。④评估变革的结
(6)实施计划：实施具体变革计划。
(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效 果和存在的问题。
(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作 修9正。
四普通、高等实教育行规划组教材织变革的方式
按照工作重点的不同，实行组织变革的方式可归纳为 以下四种：
果，总结经验教训。
第三阶段：再冻结。
在实施变革后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固
定下来，使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较
为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于
组织来说是绝对必要的，否则组织的持续活动无法得到保证。
再冻结的过程，除了组织在制度上采取措施外，另外一个重
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
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二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
4 ）战略需求。
企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之
相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
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普通高等教育规划教材
三、组织变革的过程 组织变革是一个过程。心理学家勒温
从变革的一般特征出发，针对员工的心 理态度和行为，总结出组织变革过程的 三个基本阶段： 解冻、变革、再冻结， 得到广泛的承认。
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普通高第等一教阶育规段划：教解材冻。
解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合的，
因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织
的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧
张状况时，才有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售
额急剧下降，一个政府组织的社会支持率突然下降，这时，
组织成员感觉到了危机形势，有了紧张感。人们开始认识到，
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3 ） 竞争者。
企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞 争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整， 竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在 竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来 应对挑战。
4 ）科学技术。
科学技术进步引起产品升级换代，技术革新 导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出 相应的组织调整。
是企业组织变革的动因
2）决策层的变化。
如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
普通高等教育规划教材
第十一章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的有效管理
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普通高等教育规划教材
第一节 组织变革的概述
一、组织变革的概念
组织变革是指组织根据客观环境的变化， 及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、 人员配备、规章制度、组织文化等多方面进行 调整、改进和革新，使其适应不断变化的外部 环境和内部条件的过程。（教材定义有缺陷）
5 ）政府及其它社会利益代表。
由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、 新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。
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1普2）.通员内高等工部教素动育规质因划和教材结构。
例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，
如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、
价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会
要的机制是"内在化"。所谓"内在化"，是指将一些行为模式
转变为职工个人的观念或信念的过程。组织变革的措施一般
是由领导人推行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当
职工认为这些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，
这些外在规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才
成为8 不可逆转，才算告一段落。
四普通、高组等教织育规变划教革材 程序（见教材276面图11-1）。
组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距，而且这
种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中就会形成一
种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去已
不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的
管理人员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有
的状态被打破，人们从既定的行为模式、思想观念和制度中
(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析， 尤其是抓住那些带根本性的问题。
(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策 略。
(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。
(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、 确定试点并推行计划。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为、和制度
模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过
程应该包括这样几个方面：①判定组织成员对新方式的赞成
或反对情况，不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化，
在什么程度改变，哪些力量必须要改变。③制定变革的策略，
决定通过什么方式、在什么时间实施变革。④评估变革的结
(6)实施计划：实施具体变革计划。
(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效 果和存在的问题。
(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作 修9正。
四普通、高等实教育行规划组教材织变革的方式
按照工作重点的不同，实行组织变革的方式可归纳为 以下四种：
果，总结经验教训。
第三阶段：再冻结。
在实施变革后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固
定下来，使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较
为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于
组织来说是绝对必要的，否则组织的持续活动无法得到保证。
再冻结的过程，除了组织在制度上采取措施外，另外一个重
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
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二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
4 ）战略需求。
企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之
相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
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三、组织变革的过程 组织变革是一个过程。心理学家勒温
从变革的一般特征出发，针对员工的心 理态度和行为，总结出组织变革过程的 三个基本阶段： 解冻、变革、再冻结， 得到广泛的承认。
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普通高第等一教阶育规段划：教解材冻。
解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合的，
因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织
的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧
张状况时，才有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售
额急剧下降，一个政府组织的社会支持率突然下降，这时，
组织成员感觉到了危机形势，有了紧张感。人们开始认识到，
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普通高等教育规划教材
3 ） 竞争者。
企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞 争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整， 竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在 竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来 应对挑战。
4 ）科学技术。
科学技术进步引起产品升级换代，技术革新 导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出 相应的组织调整。
是企业组织变革的动因
2）决策层的变化。
如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
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第十一章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的有效管理
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第一节 组织变革的概述
一、组织变革的概念
组织变革是指组织根据客观环境的变化， 及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、 人员配备、规章制度、组织文化等多方面进行 调整、改进和革新，使其适应不断变化的外部 环境和内部条件的过程。（教材定义有缺陷）
5 ）政府及其它社会利益代表。
由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、 新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。
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1普2）.通员内高等工部教素动育规质因划和教材结构。
例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，
如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、
价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会
要的机制是"内在化"。所谓"内在化"，是指将一些行为模式
转变为职工个人的观念或信念的过程。组织变革的措施一般
是由领导人推行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当
职工认为这些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，
这些外在规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才
成为8 不可逆转，才算告一段落。
四普通、高组等教织育规变划教革材 程序（见教材276面图11-1）。
组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距，而且这
种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中就会形成一
种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去已
不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的
管理人员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有
的状态被打破，人们从既定的行为模式、思想观念和制度中