业务主管的角色认知
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做，而是负效劳动；
作为中层业务主管：
把企业决策层的管理理念、战略规 划，把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工；
明确团队及ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ岗员工的职责，严格 执行工作标准，认真履行岗位职责。
- 40％的人正在按照低效的标准或方法工
作--想做，而不会正确有效地做；
- 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍
谈判者
谈判是业务主管不可 推卸的职责，而且是
工作的主要部分。
业务主管在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层
业务主 业务主 业务主
管
管
管
员工 员工 员工 员工
经营者 业务主管 基层员工
业务主管在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 业务主管，在带领下属完成本部门工作任 务的同时，也在接受着上级的领导。
监听者
作为信息中枢， 获取特定信息。
创业家
变革、创新，以便适 应不断变化的环境。
领导者
对员工的工作 负责。
传播者
将获取的信息 传递给其他团
队成员。
危机处理者
业务主管必须善于处 理冲突或解决问题
联络者
垂直指挥链之 外与人接触的 联络角色。
发言人
把一些信息发 送给组织之外
的人。
资源分配者
业务主管决定组织资 源用于哪些项目。
具体的步骤，就可以协调大家的行动，增 强工作的主动性，减少盲目性，使工作有 条不紊地进行。同时，计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准，对大家有较强 的约束和督促作用。
作为中层业务主管：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
怎么办？
高层管理
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
业务主管在组织结构中的位置
不同层次业务主管的工作重
点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
20% 对例行工作的验收
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20%
60%
20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
基于他自己以及其他人关于业务主管 实际做什么的研究，Mintzberg 总结出业 务主管扮演着十种角色，这十种角色又可 进一步归纳为三大类：人际角色、信息角 色和决策角色，详见下表。
关于业务主管角色的历史观点
亨利•明茨伯格的业务主管角
人际角色
色
信息角色
决策角色
以团队首脑的 代言人 身份参与一些
活动。
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
过渡页 TRANSITION PAGE
第四部分
定位认知
中层经理人的烦恼 业务主管的各角色认知 中层业务主管的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的业务主管，是否经常有诸如此类的烦恼：
业务主管的 角色认知
过渡页 TRANSITION PAGE
第三部分
定位分析
关于业务主管角色的历史观 点 业务主管在企业结构中的位 置 针对上中下三层的定位分析
关于业务主管角色的历史观点
“业务主管角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首 次提出，该观点后由 Henry Mintzberg （亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本 质上就是对业务主管实际上做什么进行观 察，并从观察中得出关于管理活动（或管 理角色）是什么的结论。
角色是规定一个人活动的特定范围和与人 的地位相适应的权利义务与行为规范，是 组织对一个处于特定地位的人的行为期待。
针对上中下三层的定位分析
类别 承上
启下 平行
业务主管的角色定位分析表
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
然不高--做不好，做事不到位。
业务主管的各角色认危知机：/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇 到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的 市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么 办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反 问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想： “我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我 顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来 征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么 建议或方法了再来找他。
批准方案，提供资源
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认清自 己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自 己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大， 要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确 定一个角色。
这些烦恼皆是因为业务主管没有明确自己在组织中的定位。 业务主管必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色 认知。
业务主管的各角色认知规：划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜
者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
排。有了计划，工作就有了明确的目标和
根据目标制定具体的执行计划和实 施战术，将总目标分解到每一个人。
业务主管的各角色认知执：行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制
造矛盾，无事必生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做； - 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮
做”、“盲做”、“胡做”； - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在
作为中层业务主管：
把企业决策层的管理理念、战略规 划，把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工；
明确团队及ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ岗员工的职责，严格 执行工作标准，认真履行岗位职责。
- 40％的人正在按照低效的标准或方法工
作--想做，而不会正确有效地做；
- 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍
谈判者
谈判是业务主管不可 推卸的职责，而且是
工作的主要部分。
业务主管在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层
业务主 业务主 业务主
管
管
管
员工 员工 员工 员工
经营者 业务主管 基层员工
业务主管在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 业务主管，在带领下属完成本部门工作任 务的同时，也在接受着上级的领导。
监听者
作为信息中枢， 获取特定信息。
创业家
变革、创新，以便适 应不断变化的环境。
领导者
对员工的工作 负责。
传播者
将获取的信息 传递给其他团
队成员。
危机处理者
业务主管必须善于处 理冲突或解决问题
联络者
垂直指挥链之 外与人接触的 联络角色。
发言人
把一些信息发 送给组织之外
的人。
资源分配者
业务主管决定组织资 源用于哪些项目。
具体的步骤，就可以协调大家的行动，增 强工作的主动性，减少盲目性，使工作有 条不紊地进行。同时，计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准，对大家有较强 的约束和督促作用。
作为中层业务主管：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
怎么办？
高层管理
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
业务主管在组织结构中的位置
不同层次业务主管的工作重
点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
20% 对例行工作的验收
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20%
60%
20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
基于他自己以及其他人关于业务主管 实际做什么的研究，Mintzberg 总结出业 务主管扮演着十种角色，这十种角色又可 进一步归纳为三大类：人际角色、信息角 色和决策角色，详见下表。
关于业务主管角色的历史观点
亨利•明茨伯格的业务主管角
人际角色
色
信息角色
决策角色
以团队首脑的 代言人 身份参与一些
活动。
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
过渡页 TRANSITION PAGE
第四部分
定位认知
中层经理人的烦恼 业务主管的各角色认知 中层业务主管的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的业务主管，是否经常有诸如此类的烦恼：
业务主管的 角色认知
过渡页 TRANSITION PAGE
第三部分
定位分析
关于业务主管角色的历史观 点 业务主管在企业结构中的位 置 针对上中下三层的定位分析
关于业务主管角色的历史观点
“业务主管角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首 次提出，该观点后由 Henry Mintzberg （亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本 质上就是对业务主管实际上做什么进行观 察，并从观察中得出关于管理活动（或管 理角色）是什么的结论。
角色是规定一个人活动的特定范围和与人 的地位相适应的权利义务与行为规范，是 组织对一个处于特定地位的人的行为期待。
针对上中下三层的定位分析
类别 承上
启下 平行
业务主管的角色定位分析表
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
然不高--做不好，做事不到位。
业务主管的各角色认危知机：/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇 到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的 市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么 办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反 问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想： “我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我 顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来 征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么 建议或方法了再来找他。
批准方案，提供资源
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认清自 己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自 己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大， 要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确 定一个角色。
这些烦恼皆是因为业务主管没有明确自己在组织中的定位。 业务主管必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色 认知。
业务主管的各角色认知规：划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜
者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
排。有了计划，工作就有了明确的目标和
根据目标制定具体的执行计划和实 施战术，将总目标分解到每一个人。
业务主管的各角色认知执：行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制
造矛盾，无事必生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做； - 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮
做”、“盲做”、“胡做”； - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在