福田汽车职位分析与职位描述培训
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– 是一组职种的集合，它承载着公司战略导向的支持和传递，是承上启下 ，保障企业运行最核心的业务和管理功能模块。
– 将同职种的职位根据职种的要求和职位所承担的职责大小、解决问题的 复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度分层归并而成。
– 对应某职类、某职种、某职位为完成工作任务所需要的具备一定知识、 技能、经验、素质的员工数量。
识别基于附加价值创造的付薪能力（付 薪能力分析）
•组织分析 •组织调整
•组织目标分析 •组织目标调整
•付薪能力分析
•未来组织分析
组织职能分析
组织结构分析和设计应基于组织职能分析 考虑战略、文化、竞争环境等因素，合理分配资源
– 举例：销售与市场 – 举例：销售与生产 现代组织结构的多样化使职能分析更加重要 – 举例：销售、制造、研发中心 – 举例：矩阵结构 主要职责应是逻辑相关又相互独立的 主要职责也可成为一个独立的职能 – 举例：会计 一个职能的主要职责可以存在于一个职能部门中，也可分散在多个职能部门 中 个人对组织结构分析和设计的影响
•根据企业经营的要求 建立职位
有关职位的基本概念
•职位 •职种 •职类 •职级
•职数 •任职资
格
– 是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，根据企业 需要，进行工作和任务的明晰和界定。职位是企业组织架构的最小单元， 是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础 – 对于承担相同或相似业务板块功能和责任的职位进行归类，形成职位的 种类，即职种。职种具有自身业务功能的鲜明特色，在企业组织模式中具 有不可替代性。
第二部分
职位分析与美世职责分析工具
我们将要学习……
职位的概念 职位分析方法（ARCPI）介绍 如何使用美世工具分析职位的职责
愿景到职位
•Vision愿景 •Strategy战略 •Organization组织 •Function职能 •Responsibility职责
•Position职位
•组织分析 •职责匹配
•职位描述
•组织调整 •职位等级体系
•职位评估
•组织目标分析 •目标匹配
•目wenku.baidu.com设定
•组织目标调整 •结果匹配
•绩效评估
•付薪能力分析 •薪酬体系
•薪
酬
•未来组织分析 •能力档案
•人
员
发
展
从组织到职位
• 职位
•远景
•组织
•战略
•职 责 1 •职 责 2 •职 责 3 •职 责 4
3个管理层次（3）：个人管理
清晰的职责列表（职位描述）
评估职位的相对重要性（职位评估）
与职责关联的个人目标(目标设定） 个人业绩评估（业绩考核）
实际能力与职位能力要求比对分析（人 员发展）
基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（ 薪酬）
•职位描述
•职位评估
•目标设定 •业绩考核
•薪
酬
•人 员 发 展
•生产效率
•组织工程
• 人力资源管理模型
•职位描述 •职位评估
•目标设定 •业绩考核
•薪酬
•人才发展
美世的3-P管理模型
•资源储备 •控制
•职位描述 •职位评估
•目标设定 •业绩评估
•薪酬 •人才发展
•资源发展
•资源利用
3-P模型所包含的意义
模型包含一系列工具和流程—— 管理的3个维度：
– 资源储备 – 资源利用 – 资源开发 管理的3个系统 – 职位评估 – 人员测评 – 业绩考核 管理的3个层次 – 战略层 – 组织层 – 个体层
3个管理系统
•职位管理 系统
•C•职la•R位rifoi描clea述tion ••E职•Pva位olsu评iatiot估ionn
••目O•Sb标ejet设tcinti定gve •业•业绩绩考考核核
•薪
酬
•人 员 发 展
•业绩管理系统
•能力管理系统
3个管理层次
1. 战略管理 2. 组织管理 3. 个人管理
•职能专业 •职能专业 •职能专业 •职能专业
•A
•B
•C
•D
•职能
3个管理层次（1）：战略管理
将组织战略规划分解到职能与职责 （组织分析）
组织结构审核（组织调整）
将总体战略规划分解至长期、短期的职 能（部门）与个人目标（组织目标分析 ）
比对现实结果与目标、计划（组织目标 调整）
评估总体战略规划对组织发展与个人能 力的效应（未来组织分析）
课程简介 第一部分：美世3P人力资源管理模型简介 休息 第二部分：职位分析与美世的职责分析工具 午餐 第三部分：知识回顾与角色扮演游戏 第四部分（上）：如何撰写精确适用的职位描
休息 第四部分（下）：职位说明书案例及练习 第五部分：职位描述的应用
第一部分
美世咨询3P人力资源管理模型
总体管理模型
•经营战略
•经营业绩
•附加价值
•财务资源
•技术资源
•人力资源
总体管理模型
——人力资源是企业发展的三大资源之一
•经营业绩
• 经营战 略
•附加价值
•绩效分析
•增值分析
•商业环境
•企业文化
• 财务资源管理模型
•预算 •监控
•投资 •业绩考核
•控制
•经营风险
• 技术资源管理模型
•资产明细 •资产评估
•流程 •业绩考核
福田汽车职位分析与职 位描述培训
2020年6月5日星期五
课程安排
9:00 — 9:30 9:30 — 10:15 10:15 — 10:30 10:30 — 12:00 12:00 — 13:00 13:00 — 14:00 14:00 — 15:15
述 15:15 — 15:30 15:30 — 16:30 16:30 — 17:00
3个管理层次（2）：组织管理
将职责最理想地分配到职位上（职 责匹配）
识别不同种类的职位（职位等级体系）
将组织目标合理分解到各个职位（目标 匹配）
综合所有业绩结果以描述组织经营业绩 （业绩结果匹配）
职位所需要的，与任职者所关注的组织 需要的能力系列（能力档案）
基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算 分配（整体薪酬结构）
•职责匹配
•职位等级体系
•目标匹配 •业绩结果匹配
•整体薪酬结构
•能力档案
职责匹配的作用
为什么要使用“职责匹配”？ 明确职责分配
– 现有职位 – 新职位 识别职责“遗漏”或“重叠” 分析一致性 – 角色的内涵 – 职责宽度 – 任务/责任/行动 – 同等级职位的要求
•人对职责分配的影响
通过“职责匹配”，我们将得到： 职位要求的行动与一致性 职责分解 职责重叠、遗漏、跳跃 同等级职位职责的不同
– 将同职种的职位根据职种的要求和职位所承担的职责大小、解决问题的 复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度分层归并而成。
– 对应某职类、某职种、某职位为完成工作任务所需要的具备一定知识、 技能、经验、素质的员工数量。
识别基于附加价值创造的付薪能力（付 薪能力分析）
•组织分析 •组织调整
•组织目标分析 •组织目标调整
•付薪能力分析
•未来组织分析
组织职能分析
组织结构分析和设计应基于组织职能分析 考虑战略、文化、竞争环境等因素，合理分配资源
– 举例：销售与市场 – 举例：销售与生产 现代组织结构的多样化使职能分析更加重要 – 举例：销售、制造、研发中心 – 举例：矩阵结构 主要职责应是逻辑相关又相互独立的 主要职责也可成为一个独立的职能 – 举例：会计 一个职能的主要职责可以存在于一个职能部门中，也可分散在多个职能部门 中 个人对组织结构分析和设计的影响
•根据企业经营的要求 建立职位
有关职位的基本概念
•职位 •职种 •职类 •职级
•职数 •任职资
格
– 是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，根据企业 需要，进行工作和任务的明晰和界定。职位是企业组织架构的最小单元， 是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础 – 对于承担相同或相似业务板块功能和责任的职位进行归类，形成职位的 种类，即职种。职种具有自身业务功能的鲜明特色，在企业组织模式中具 有不可替代性。
第二部分
职位分析与美世职责分析工具
我们将要学习……
职位的概念 职位分析方法（ARCPI）介绍 如何使用美世工具分析职位的职责
愿景到职位
•Vision愿景 •Strategy战略 •Organization组织 •Function职能 •Responsibility职责
•Position职位
•组织分析 •职责匹配
•职位描述
•组织调整 •职位等级体系
•职位评估
•组织目标分析 •目标匹配
•目wenku.baidu.com设定
•组织目标调整 •结果匹配
•绩效评估
•付薪能力分析 •薪酬体系
•薪
酬
•未来组织分析 •能力档案
•人
员
发
展
从组织到职位
• 职位
•远景
•组织
•战略
•职 责 1 •职 责 2 •职 责 3 •职 责 4
3个管理层次（3）：个人管理
清晰的职责列表（职位描述）
评估职位的相对重要性（职位评估）
与职责关联的个人目标(目标设定） 个人业绩评估（业绩考核）
实际能力与职位能力要求比对分析（人 员发展）
基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（ 薪酬）
•职位描述
•职位评估
•目标设定 •业绩考核
•薪
酬
•人 员 发 展
•生产效率
•组织工程
• 人力资源管理模型
•职位描述 •职位评估
•目标设定 •业绩考核
•薪酬
•人才发展
美世的3-P管理模型
•资源储备 •控制
•职位描述 •职位评估
•目标设定 •业绩评估
•薪酬 •人才发展
•资源发展
•资源利用
3-P模型所包含的意义
模型包含一系列工具和流程—— 管理的3个维度：
– 资源储备 – 资源利用 – 资源开发 管理的3个系统 – 职位评估 – 人员测评 – 业绩考核 管理的3个层次 – 战略层 – 组织层 – 个体层
3个管理系统
•职位管理 系统
•C•职la•R位rifoi描clea述tion ••E职•Pva位olsu评iatiot估ionn
••目O•Sb标ejet设tcinti定gve •业•业绩绩考考核核
•薪
酬
•人 员 发 展
•业绩管理系统
•能力管理系统
3个管理层次
1. 战略管理 2. 组织管理 3. 个人管理
•职能专业 •职能专业 •职能专业 •职能专业
•A
•B
•C
•D
•职能
3个管理层次（1）：战略管理
将组织战略规划分解到职能与职责 （组织分析）
组织结构审核（组织调整）
将总体战略规划分解至长期、短期的职 能（部门）与个人目标（组织目标分析 ）
比对现实结果与目标、计划（组织目标 调整）
评估总体战略规划对组织发展与个人能 力的效应（未来组织分析）
课程简介 第一部分：美世3P人力资源管理模型简介 休息 第二部分：职位分析与美世的职责分析工具 午餐 第三部分：知识回顾与角色扮演游戏 第四部分（上）：如何撰写精确适用的职位描
休息 第四部分（下）：职位说明书案例及练习 第五部分：职位描述的应用
第一部分
美世咨询3P人力资源管理模型
总体管理模型
•经营战略
•经营业绩
•附加价值
•财务资源
•技术资源
•人力资源
总体管理模型
——人力资源是企业发展的三大资源之一
•经营业绩
• 经营战 略
•附加价值
•绩效分析
•增值分析
•商业环境
•企业文化
• 财务资源管理模型
•预算 •监控
•投资 •业绩考核
•控制
•经营风险
• 技术资源管理模型
•资产明细 •资产评估
•流程 •业绩考核
福田汽车职位分析与职 位描述培训
2020年6月5日星期五
课程安排
9:00 — 9:30 9:30 — 10:15 10:15 — 10:30 10:30 — 12:00 12:00 — 13:00 13:00 — 14:00 14:00 — 15:15
述 15:15 — 15:30 15:30 — 16:30 16:30 — 17:00
3个管理层次（2）：组织管理
将职责最理想地分配到职位上（职 责匹配）
识别不同种类的职位（职位等级体系）
将组织目标合理分解到各个职位（目标 匹配）
综合所有业绩结果以描述组织经营业绩 （业绩结果匹配）
职位所需要的，与任职者所关注的组织 需要的能力系列（能力档案）
基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算 分配（整体薪酬结构）
•职责匹配
•职位等级体系
•目标匹配 •业绩结果匹配
•整体薪酬结构
•能力档案
职责匹配的作用
为什么要使用“职责匹配”？ 明确职责分配
– 现有职位 – 新职位 识别职责“遗漏”或“重叠” 分析一致性 – 角色的内涵 – 职责宽度 – 任务/责任/行动 – 同等级职位的要求
•人对职责分配的影响
通过“职责匹配”，我们将得到： 职位要求的行动与一致性 职责分解 职责重叠、遗漏、跳跃 同等级职位职责的不同