项目管理47个可交付成果

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高项10大管理47个过程输入输出汇总表及工具

一、项目整体管理过^名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议(合同、备忘录、意向及协议书)4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统(PMIS)3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、事业环境因素4、项目管理计划更新5、项目文件更新1、项目管理计划1、分析技术1、变更请求2、进度预测2、项目管理信息系统2、工作绩效报告3、成本预测3、会议3、项目管理计划更新4、监控项目工作4、确认的变更4、专家判断4、项目文件更新5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素1、项目管理计划1、会议1、批准的变更请求2、工作绩效报告2、变更控制工具2、变更日志5、实施项目整体变更3、变更请求3、专家判断3、项目管理计划更新4、组织过程资产4、项目文件更新5、事业环境因素6、结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过^名输入工具和技术输出1、项目管理计划2、项目章程1、规划范围管理3、组织过程资产4、事业环境因素1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划2、收集需求4、项目章程5、干系人登记表1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察1、需求文件2、需求跟踪矩阵8、原型法3、定义范围1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产1、范围管理计划2、项目范围说明书4、创建工作分解结构3、需求文件（WBS）4、事业环境因素5、组织过程资产9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、产品分析2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会1、分解2、专家判断1、项目范围说明书2、项目文件更新1、范围基准2、项目文件更新1、项目管理计划1、检查1、2、需求文件2、群体决策技术2、5、确认范围3、需求跟踪矩阵3、4、核实的可交付成果4、5、工作绩效数据1、项目管理计划1、偏差分析1、2、需求文件2、6、范围控制3、需求跟踪矩阵3、4、工作绩效数据4、5、组织过程资产5、验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新工作绩效信息变更请求项目文件更新项目管理计划更新组织过程资产更新三、项目进度管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程1、专家判断2、分析技术1、项目进度管理计划3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、范围基准2、定义活动3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性3、排列活动顺序4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产3、会议1、分解2、滚动式规则3、专家判断1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量7、项目范围说明书1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单5、估算活动持续时间3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历1、专家判断2、备选方案分析1、2、3、发布的估算数据3、4、项目管理软件5、自下而上估算1、专家判断1、2、类比估算2、3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术活动资源需求资源分解结构项目文件更新活动持续时间估算项目文件更新6、制定进度计划6、项目范围说明书6、储备分析7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、2、3、4、5、6、进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具7、控制进度1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新项目成本管理过^名输入工具和技术输出1、规划成本管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、估算成本1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、项目管理软件1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新四、8、卖方投标分析9、群体决策技术10、质量成本3、制定预算1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡5、参数模型1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新4、控制成本1、项目管理计划1、挣值管理1、工作绩效信息2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件6、储备分析2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产五、项目质量管理过^名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管埋工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新3、控制质量4、质量控制测量结果5、项目文件1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求6、可交付成果7、项目文件1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审计已批准的变更请求8、组织过程资产4、组织过程资产更新1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理1、规划人力资源管理1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划1、人际关系技能1、团队绩效评估过^名输入工具和技术输出4、管理项目团队2、项目人员分配表3、资源日历2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具2、事业环境因素更新1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、2、3、4、5、变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新七、项目沟通管理1、规划沟通管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新过^名输入工具和技术输出4、工作绩效数据5、组织过程资产4、5、其他项目计划更新组织过程资产更新八、项目采购管理过^名输入工具和技术输出1、规划采购管理1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、十系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件1、投标人会议2、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、控制采购3、供方选择标准3、独立估算3、资源日历4、卖方建议书4、专家判断4、变更请求5、项目文件5、刊登广告5、项目管理计划更新6、自制外购决策6、分析技术6、项目文件更新7、采购工作说明书7、采购谈判8、组织过程资产1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件2、检查与审计2、变更请求3、合同3、采购绩效审查3、项目管理计划更新4、批准的变更请求4、报告绩效4、项目文件更新5、工作绩效报告5、支付系统5、组织过程资产更新6、工作绩效数据6、索赔管理7、记录管理系统4、结束采购1、合同2、合同首尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同首尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过^名输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产5、项目章程1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册9、干系人登记册 10、项目文件 11、采购文件 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、风险管理计划 2、范围基准 3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产8、活动持续时间估算6、专家判断3、实施定性风险分析1、风险概率和影响评价 1、风险登记册更新2、概率和影响矩阵 2、假设条件日志更新3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量分析结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急相应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、工作绩效报告4、技术绩效测量5、储备分析6、会议4、5、项目文件更新组织过程资产更新4、组织过程资产十、项目干系人管理2、规划十系人管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断3、分析技术1、干系人管理计划2、项目文件更新3、管埋十系人管理1、干系人管理计划2、沟通管理计划3、变更日志4、组织过程资产1、沟通方法2、人机关系技能3、管理技能1、问题日志2、请求变更3、项目管理计划更新4、项目文件更新1、项目章程1、会议1、十系人登记册1、识别干系人2、采购文件2、专家判断3、事业环境因素3、干系人分析过^名输入工具和技术输出4、控制干系人参与1、项目管理计划2、问题日志3、工作绩效数据4、项目文件1、信息管理系统2、专家判断3、会议5、组织过程资产更新1、工作绩效信息2、纠正措施3、变更请求4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新6、项目文件更新。

项目管理十大领域47个过程详解

1.项目进度网络图 2.项目文件更新(活动清定义工作的逻辑顺序，以便在既定的所有项目单、活动属性、风险登制约因素下获得最高的效率。记册)
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
1.活动资源需求
2.资源分解结构 3.项目文件更新(活动清单、活动属性、资源日
内容
流程/步骤
需求文件：
需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与 1.业务需求/2.干系人需求/3.解决方案需求/4.项目
项目相关的业务需求。
需求/5.与需求有关的假设条件、依赖关系和制约
需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能因素
满足需求的可交付成果的一种表格，有助于确需求跟踪矩阵：
保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时 1.业务需求、机会、目的和目标/2.项目目标/3.项
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
历)
十大知识域管理过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
项目进度管估算活动持续 5.资源日历
理
时间
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
1.进度管理计划
5.组织过程资产
项目整体管理
项目收尾
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产
1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议
1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
1.专家判断 2.分析技术 3.会议

10大管理47个过程强化记忆手册

产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包
1、项目范围说明书 2、项目文件更新
项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的描述详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。记录了整个范围，包括项目和产品范围。代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必须接受的。假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。
头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准则（风险管理）；属于群体创新技术德尔菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策技术大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术独裁：一言堂；属于群体决策技术问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做）原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形
口诀：计划验收（没业）主。会议分析有专家。资产更新交成果。
规划范围管理（项目范围）
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释

十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。

以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。

1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。

输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。

输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。

工具：专家判断、项目管理信息系统等。

解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。

2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。

输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。

输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。

工具：范围基准、专家判断等。

解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。

3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。

输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。

输出：项目排期、进度报告等。

工具：项目管理信息系统、进度网络图等。

解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。

4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。

输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。

输出：成本报告、成本基准更新等。

工具：成本估算技术、项目管理软件等。

解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。

5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。

输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。

2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆

2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆引言在当今竞争激烈的商业环境中，高级项目管理师的角色变得越来越重要。

作为一个高级项目管理师，你需要具备深入的项目管理知识和一系列有效的管理技巧。

正因为如此，我在本文中将为你详细介绍2023高级项目管理师考试中的十大管理，以及47个过程口诀，帮助你更好的记忆和理解这些关键概念和技巧。

第一、项目整体管理作为一个高级项目管理师，你需要全面了解项目整体管理的相关知识。

项目整体管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个过程。

1. 项目启动过程（口诀：春风吹起第一帆）项目启动是项目管理中非常重要的一环。

在这个过程中，项目经理需要明确项目的目标、范围和可交付成果，以及评估项目的可行性和风险。

项目启动过程的关键步骤包括制定项目章程、识别项目干系人、制定项目管理计划等。

2. 项目规划过程（口诀：到海边俯瞰全景）项目规划过程是指在项目启动后，项目经理需要制定详细的项目管理计划，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等方面的计划。

项目规划过程需要全面考虑项目的需求和约束，以及相关干系人的期望。

3. 项目执行过程（口诀：踏实做好干活）项目执行过程是项目管理中的核心阶段。

在这个过程中，项目经理需要根据项目计划，协调各个团队成员，推进项目进展，控制项目风险，并及时解决问题。

项目执行过程需要高效的沟通和协调能力，以及出色的领导和团队管理能力。

4. 项目监控过程（口诀：透明化盯着项目）项目监控过程是项目管理中的重要环节。

在这个过程中，项目经理需要及时监测项目的进展，评估项目的绩效，识别和应对风险，以确保项目按照计划进行。

项目监控过程需要项目经理具备分析和决策能力，以及问题解决和变更管理技巧。

5. 项目收尾过程（口诀：顺风顺水轻松回家）项目收尾过程是项目管理的最后一步。

在这个过程中，项目经理需要评估项目的成果，总结项目的经验教训，关闭项目，释放资源，并向干系人交付最终成果。

项目管理47个名词解释

名词术语表1、AC （Actual Cost）实际成本在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。

2、ACWP （Actual Cost of Work Performed）已完工作实际成本是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。

3、BAC （budget at completion）完工预算为将要执行的工作建立全部预算的总和。

4、CCB （change control board）变更控制委员会一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

5、COQ（cost of quality）质量成本，确定为保证质量而付出成本的一种方法。

预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）。

失败成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。

6、CPAF （cost plus award fee contracts）成本加奖励费用合同，合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。

7、CPFF（cost plus fixed fee contract）成本加固定费用合同，成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销克列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。

8、CPI（cost performance index）成本绩效指数，测量预算资源的成本效率的一种指标，表现为挣得值与实际成本之比。

9、CPIF （cost plus incentive fee contract）成本加激励费用合同：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销克列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。

10、CPM（critical path method）关键路径法，在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)

一、项目整体管理过程名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议（合同，备忘录、意向及协议书）4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、项目管理信息系统（PMIS）3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新4、监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测1、分析技术2、项目管理信息系统1、变更请求2、工作绩效报告3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素3、会议4、专家判断3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、实施整体变更控制1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、组织过程资产5、事业环境因素1、会议2、变更控制工具3、专家判断1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过程名输入工具和技术输出1、编制范围管理计划（规划范围管理）1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断1、范围管理计划2、需求管理计划2、收集需求1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵3、定义范围1、范围管理计划1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会2、项目文件更新4、创建工作分解结构（WBS）1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新5、确认范围1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新6、范围控制1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目文件更新4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新三、项目时间管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、项目进度管理计划2、定义活动1、进度管理计划2、范围基准3、组织过程资产4、事业环境因素1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单3、排列活动顺序1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产7、项目范围说明书1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单1、专家判断2、备选方案分析1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产3、发布的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算3、项目文件更新5、估算活动持续时间1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新6、制定进度计划1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产7、进度压缩8、进度计划编制工具7、控制进度1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新四、项目成本管理过程名输入工具和技术输出1、制定成本管理计划（规划成本）1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、成本估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新3、成本预算（制定预算）1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产5、参数模型4、成本控制1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件（PM软件）6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新五、项目质量管理过程名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新3、质量控制（控制质量）1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、可交付成果7、项目文件8、组织过程资产6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理过程名称输入工具和技术输出1、编写人力资源计划（规划人力资源管理）1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交住3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划2、项目人员分配表3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具1、团队绩效评估2、事业环境因素更新4、管理项目团队1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新七、项目沟通管理过程名称输入工具和技术输出1、制订沟通管理计划（规划沟通管理）1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、其他项目计划更新5、组织过程资产更新八、项目采购管理过程名称输入工具和技术输出1、编制采购计划（规划采购）1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件3、供方选择标准4、卖方建议书5、项目文件6、自制外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、刊登广告6、分析技术7、采购谈判1、选择的卖方2、合同3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新3、控制采购1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件3、合同4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据2、检查与审计3、采购绩效审查4、报告绩效5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、结束采购1、合同2、合同收尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过程名称输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册3、实施定性风险分析1、风险管理计划2、范围基准3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险概率和影响评价2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估6、专家判断1、风险登记册更新2、假设条件日志更新4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量风险结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急响应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析。

项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆

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挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。

目前是第二周周末。

从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。

从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。

项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。

越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。

项目管理10大知识域47个过程ITO串讲

说明1、2017年下半年高级信息系统项目管理师教材改版，最新版的教材关于项目管理知识域10大管理会按照最新的PMBOK第五版或者PMBOK2012为标准！中级系统集成项目管理工程师教材已经在2016年进行了改版2、下半年最新版高项教材关于项目管理部分预计和中项保持一致，如果高级想提前学项目管理部分内容，可以先看看中项教材3、本次课程对10大知识域、47个过程以及各自的输入输出工具和技术（简称:ITO）做个串讲,本次课程中高级通用4、本次课程可以一开始进行学习，也可以在全部学完项目管理课程之后进行学习5、此部分是考试的核心、重点，但是不是难点，希望大家认真学习五大过程组过程组之间的关系启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS（工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；执行过程（7个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（32）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（33）实施采购：购买要买的东西；监控过程（12个过程）：（34）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（35）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（36）确认范围：让用户接受项目成果；（37）控制范围：让范围在可控之内；（38）控制进度：让进度在可控之内；（39）控制成本：让费用在可控之内；（40）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（41）管理项目团队：大家好才是真的好；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；项目管理过程三从四得三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具区别计划和文件！四得：一得文件计划二得成果数据三得变更请求四得因素资产ITO八项规则1. 某个过程的输出必须对应于另外一个过程的输入，除非它源自项目外；2. 某个过程的输入必须对应于另外一个过程的输出，除非它源自项目外；3. 对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划；4. 各知识领域的子管理计划是同一知识领域的后续各规划过程的输入，并补制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为同一知识领域的控制过程的输入；5. 首先列出的是项目管理计划、子计划、及基准，最后列出的是工作绩效数据/信息/报告、事业环境因素、组织过程资产；6. 子计划或基准是主要的输入时，需要专门列出；7. 子计划或基准作为输出时，项目管理计划将作为输入；8. 项目文件是主要的输入和首次作为输出时，需要专门列出。

PMP的47个活动定义

定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程制定项目章程识别干系人。用于生产一份核心文件，作为所有项目工作的依据为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变制定项目管理计划更的过程。用于对项目工作提供全面管理跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，制定项目管理计监控贯穿始终。用于让干系人了解项目划的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件监控项目工作和项目管理计划的变更，并对管理结果制定项目管理计划进行沟通的过程。主要作用是，从整合指导与管理项目的角度考虑记彔在案的项目变更，从而工作降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险结束项目或阶段是完结所有项目管理过确认范围程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程创建范围管理计划，书面描述将如何定义、制定项目章程确认和控制项目范围的过程。主要作用是，制定项目管理计在整个项目中对如何管理范围提供指南和方划
规划人力资源管理
建设项目团队
人力资源
执行
组建项目团队管理干系人参与建设项目团队制定项目管理计划识别干系人规划沟通管理
管理项目团队规划沟通管理管理沟通
人力资源沟通沟通
执行规划执行
控制沟通
沟通
控制
管理沟通管理干系人参与制定项目管理计划识别干系人规划风险管理创建WBS 识别风险实施定性风险分析规划风险管理识别风险识别风险制定项目管理计划规划采购管理实施采购控制采购
管理干系人参与
控制干系人参与

47个过程的4W1H详细解析(1)

定义范围4W1H
4W1H
what 做什么
定义范围
制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项目范围作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，明确项目、服务或成果的边界
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要
who 谁来做
when 什么时候做 how 如何做
项目管理团队
范围基准确定后
采用分解的方法，还需用滚动式规划方法和专家判断
排列活动顺序4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
排列活动顺序
把活动按照逻辑关系排列顺序作用：定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率为了制定合理的、符合实际情况的进度计划项目管理团队定义活动之后利用画网络图的方法，单代号网络图和双代号网络图，确定依赖关系，注意利用时间的提前量和滞后量
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键干系人的批准收集需求之后
采用产品分析、备选方案识别和引导式研讨会，采用专家判断
创建工作分解结构4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做
创建WBS
制定一份 WBS ，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组成部分作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图 WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工作包安排进度、估算成本和实施监控项目管理团队制定项目范围说明书后
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做

2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆

2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆2023年高级项目管理师考试中，十大管理47个过程口诀的记忆是非常重要的。

这些过程是指项目管理过程中的五大过程组（启动、规划、执行、监控与控制、收尾）和十个知识领域（整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）。

以下是我总结的记忆口诀，希望对大家备考有所帮助。

1.启动过程组（13个过程）-开展项目预启动，依靠可行性研究。

（项目发起）-进行干系人识别，需求全面留意。

（干系人）-确定项目目标，意义深远。

（项目目标）-初步确定项目组织，负责人身穿。

（项目团队）-整合计划立项，质量需重视。

（整合管理）-制定项目章程，大急事。

（项目章程）-制定初步干系人管理计划，需有心计。

（干系人管理计划）-制定项目管理计划，要稳健。

（项目管理计划）-制定初步风险管理计划，及时探寻。

（风险管理计划）-完成同行评估，让其验。

（可交付成果确认）-确定项目商业文件，须属实（商业文件）-调整项目管理计划，公平归属。

（项目管理计划更新）-调整项目文件，显明列举。

（项目文件更新）2.规划过程组（16个过程）-出明确范围计划，依托需求确认。

（范围管理计划）-所需任务列远洋，时间表安排明确。

（任务定义）-制定工作包分解结构，明晰不含糊。

（工作分解结构）-协调资源日程表，平衡争斗。

（资源计划）-协调成本预算，合理分配，并行斗。

（成本预算）-仔细确认质量标准，立志极致。

（质量管理计划）-安排沟通渠道，信息有效。

（沟通管理计划）-确定风险工作进展，安排管理方案。

（风险管理计划）-制定采购策略，经济实惠。

（采购管理计划）-完成总体人力标准，人事到位。

（人力资源管理计划）-整合管理计划，逐个突破。

（整合管理计划更新）-确定项目文件，有秩序。

（项目文件）-制定项目范围基准计划，浪漫行。

（范围基准）-制定采购文件，要重视。

（采购文件）-制定专家建议，实用适宜。

（专家建议）-通过结构分解组织，争取工作脱颖而出。

十大管理47个过程口诀记忆

十大管理47个过程口诀记忆在进行项目管理时，管理各种过程是十分必要的。

为了便于记忆，下面列出了十大管理47个过程的口诀。

1. 制定项目章程：确定项目目标与验证项目价值，前景计划是一个好开始。

2. 制定项目管理计划：掌握进程审查内幕，制定计划涵盖所有进程。

3. 指导与管理项目工作：敏捷适应变化，管理进度与意外风险。

4. 管理项目知识：管理依赖性与搭建开发工具，管理信息存档。

5. 监控项目工作：定量评估进程表现，减少变更冲突。

6. 实施整体变更控制：管理需求变化，明确变更的影响。

7. 核实范围：确保所有项目工作都在计划范围内，持续核实以保障质量。

8. 控制范围：管理范围变更，处理范围相关的所有问题。

9. 核实进程：监测项目进程与里程碑，确保项目按时按质完成。

10. 控制进程：管理进程变化，预防并处理负面影响。

注：以上十大管理过程，都是人类的智慧结晶和管理经验积累，而47个具体的过程也已经被广泛应用于实际项目管理当中。

下面，我们再具体地根据这47个过程的掌握要点，归纳整理以下口诀，帮助大家更好地理解、记忆。

I. 需求管理1. 制定需求计划：需求基准、需求跟踪、发布需求的计划安排求。

2. 收集需求：需求分析、使用分析工具收集。

3. 定义范围：定义可交付成果、界定工作边界。

4. 制定 WBS：逐层分解工作、识别可交付成果。

5. 确认范围：征求干系人反馈、验证可交付成果。

II. 规划管理1. 制定项目管理计划：计划范围、计划进度、计划成本、计划质量、计划资源、计划沟通、计划风险、计划采购、计划干系人。

2. 管理项目文件：计划管理、质量管理、风险管理、采购管理、干系人管理、过程改进计划管理文件。

3. 制定项目章程：项目目的、成功标准、边界、总体项目高层次时间表、资金来源。

4. 制定项目团队：制定角色与责任分配。

5. 制定风险管理计划：风险训练、风险管理、风险分类。

III. 执行管理1. 指导与管理项目工作：整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人参与。

软考高级信息系统项目管理师十大知识领域47个过程的输入、输出、工具技术背诵表

工具与技术
输出
输入
合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计报告绩效支付系统索赔管理记录管理系统
工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新
合同合同收尾程序项目管理计划采购文件
工具与技术
采购审计采购谈判记录管理系统
输出合同收尾组织过程资产更新
管输入范围管理计划
理项目章程 6 需求文件
组织过程资产
工具与技术专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会
5.确认范围（监控）
输入项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工作绩效数据
工具与技术检查群体决策技术
输出范围管理计划需求管理计划
输入范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册
项目范围说明书
风险登记册
项目管理软件
事业环境因素
三
、 5.估算活动持续时间（计划）
输入
工具与技术
进进度管理计划
专家判断
度活动清单活动属性
管活动资源需求理资源日历
项目范围说明书
7 风险登记册
类比估算参数估算三点估算群体决策技术
储备分析
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
活动成本估算事业环境因素组织过程资产
6.制订进度计划（计划）
输出活动持续时间估算项目文件更新
输入进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求
工具与技术进度网络分析关键路径法关键链法建模技术提前量和滞后量
输出进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新

75个可交付成果

报告绩效规划风险管理识别风险定性风险分析定量风险分析规划风险应对规划风险应对外部？规划采购规划采购规划采购规划采购规划采购潜在卖方实施采购
采购合同授予采购文档结束的采购
合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争实施采购议解决（ADR）方法包括采购合同和全部支持性计划、变更请求管理采购买方（合同管理员）发出正式书面通知结束采购
控制成本规划质量规划质量规划质量规划质量实施质量控制制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队高层识别干系人规划沟通
报告绩效实施质量保证、实施质量控制实施质量控制实施质量保证估算成本建设项目团队、管理项目团队管理项目团队识别干系人规划沟通、管理干系人期望管理干系人期望管理干系人期望监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对定性风险分析定量风险分析规划风险应对监控风险、规划采购规划采购规划采购、实施采购实施采购实施采购实施采购、管理采购实施采购实施采购
干系人基本信息、评估信息、干系人分类机会、目标、功能、质量、验收标准如何分析、记录、管理需求需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素以成果为导向的工作层级分解结构工作分解结构详细描述属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书项目为产生成果所有必要的活动所有活动的详细描述项目重要时点展示项目活动之间的逻辑关系哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间每个工作需要的资源类型和数量
定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购排列活动顺序、估算活动资源、估定义活动算活动历时、制定进度计划排列活动顺序、估算活动资源、估定义活动算活动历时、制定进度计划定义活动排列活动顺序排列活动顺序制定进度计划组建项目团队、实施采购（记载签约估算活动资源、估算活动历时、制资源的可用性）定进度计划、制定预算、建设项目估算活动历时、制定进度计划、制估算活动资源定人力资源计划、规划采购创建WBS

项目管理47个可交付成果

包括内容组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库事业环境因素、项目管理信息系统流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理组织过程资产知识库）项目工作说明书对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需（SOW）求、战略计划、产品范围描述商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定商业论证（可研报告）项目是否值得投资合同一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来项目章程批准项目或阶段启动各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命项目管理计划期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、项目文件什么都有项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可交付成果可有形也可无形。核实的可交付成果验收的可交付成果最终产品、服务或成果工作绩效数据工作绩效数据工作绩效报告变更请求批准的变更请求确认的变更需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵项目范围说明书范围管理计划工作分解结构工作分解结构词典范围基准进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图项目日历资源日历活动资源需求资源分解结构活动持续时间估算项目进度计划进度基准项目为产生成果所有必要的活动所有活动的详细描述项目重要时点展示项目活动之间的逻辑关系哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间每个工作需要的资源类型和数量按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间里程碑、横道图、网络图特殊版本进度计划，属于项目管理计划机会、目标、功能、质量、验收标准如何分析、记录、管理需求需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素以成果为导向的工作层级分解结构工作分解结构详细描述属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变成果状态、进度如何、成本花费

项目计划及对应的可交付成果要与

项目计划及对应的可交付成果要与1、可交付成果的定义：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。

经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。

2、可交付成果的三个形态：（1）规划的可交付成果：制订项目管理计划后规划的结果，通常是一个项目规划后的一个目标。

（2）可验证的可交付成果：指导与管理项目执行的输出，简称可交付成果，通常在过程、阶段或者项目结束时产生可交付成果。

（3）确认的可交付成果：是指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付成果。

主要是检查可交付成果的技术正确性，即验收可交付成果的质量够不够。

（4）验收的可交付成果：是指确认的可交付成果经核实范围验收后的可交付成果。

对可交付成果的验收，主要由客户或发起人（验收的主体）进行，验收对象为可交付成果的可接受性，即验收可交付成果是不是客户或发起人所要求的可交付成果。

（4）移交的可交付成果：结束项目或阶段的输出。

备注：关于可交付成果的演变的图示过程，请参见我给大家的讲义。

3、对可交付成果，应掌握以下知识点：（1）任何两个项目的可交付成果都不会是完全一样的，尽管这些可交付成果之间可能非常类似，但是这并不能改变项目工作本质上的独特性。

（2）可交付成果和知识在项目与运营的接口处发生转移。

项目开始时，它们从运营转移到项目；项目结束时，它们从项目转移到运营。

因此，通常项目的可交付成果需要转移到运营中时，往往会改变和影响运营工作。

（3）当项目阶段没有交叉时，阶段结束以阶段性可交付成果的移交为标志，但注意：这仅仅是阶段结束的标志，划分阶段的目的仍是为了控制。

阶段结束的时候通常要对可交付成果进行范围核实与产品核实，以决定其可接受性与完整性。

（4）每个阶段开始前，都必须对之前的假设与风险重新评估，进而确定为实现本阶段可交付成果所需的过程。

（5）配置管理的对象：要么是可交付成果，要么是各个过程的技术规范。

项目成果范围

项目成果范围项目成果范围是指在项目执行过程中，所能够实现的目标和交付的结果。

它涵盖了项目的可交付成果、项目的目标和需求、以及项目所能够产生的影响和效益。

以下将从不同角度对项目成果范围进行详细阐述。

一、可交付成果1.1 产品或服务项目的可交付成果通常是一个产品或服务。

在软件开发项目中，可交付成果可能是一个新的软件系统；在建筑工程项目中，可交付成果可能是一栋新建筑物。

这些可交付成果需要满足预先定义的目标和要求，并通过验收程序进行确认。

1.2 文档和报告除了产品或服务之外，项目还可能产生各种文档和报告作为可交付成果。

这些文档和报告可以包括需求分析报告、设计文档、测试报告、用户手册等。

它们记录了项目执行过程中的关键信息，并为后续操作提供参考。

二、目标和需求2.1 项目目标项目目标是指项目所要达到的预期结果或期望效益。

一个市政基础设施建设项目的目标可能是改善城市居民的生活质量；一个市场推广活动的目标可能是提高产品销量。

项目的成果范围应该能够实现这些目标，并为实现目标提供支持。

2.2 项目需求项目需求是指项目执行过程中所要满足的条件和要求。

这些需求可以包括技术要求、质量要求、安全要求等。

在项目成果范围中，需要明确列出这些需求，并确保项目交付的成果符合这些需求。

三、影响和效益3.1 经济效益项目的成果范围应该能够产生经济效益，包括降低成本、提高效率、增加收入等方面的影响。

在一个生产线改进项目中，通过优化流程和减少废品，可以降低生产成本并提高产品质量。

3.2 社会效益除了经济效益之外，项目的成果范围还应该能够带来社会效益。

在一个教育改革项目中，通过提升教育质量和普及教育资源，可以提高社会整体素质和人力资源水平。

3.3 环境效益在当前环境保护意识日益增强的背景下，项目的成果范围还应该考虑环境效益。

在一个节能减排项目中，通过采用更高效的设备和工艺，可以降低能源消耗和排放物产生，减轻对环境的负面影响。

四、限制和约束除了描述项目成果范围的内容之外，还需要考虑到项目的限制和约束。