第三方物流运作系统及其战略

第三方物流运作系统及其战略Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第三方物流运作系统及其战略以第三方运作系统原理和博弈论思想为基础，着重分析工商企业在推行第三方过程中的种种失误，并提出工商企业推行第三方可遵循的几点建议。

【关键词】第三方运作系统/博弈论/第三方一、第三方运作系统概述第三方运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行活动的“人—机系统”。

系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。

工商企业首先决定自营还是：如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可给运作水平更高的第三方经营。

工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。

在目前经济转型时期经营的第三方企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。

正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个联盟按既定规则运作。

这就是第四方承担的职能。

第四方组织可能是一个由许多第三方企业和一些不直接从事运作的企业、设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。

当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方的有利时机。

总之，推行第三方的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与第三方企业、第四方组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。

二、阻碍我国工商企业推行第三方的原因分析只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。

首先，有的企业未能认识到不恰当的决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。

一个突出表现是盲目扩大业务范围，而对决策的价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。

它们不能找到一种有效方法，确定哪些活动需要自营以加强控制力，哪些活动选择会更利于企业整体运作水平的提高。

或许它们只是由于无法好自己的活动而选择，并不了解失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与服务商进行有效沟通的尴尬境地。

第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥，因为它们认为自己拥有自营所需的硬件设施和。

其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和总的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过在整个价值链中的地位并思索过是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了风险。

企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。

其次，有的企业组建联盟时很盲目，对第三方运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。

它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。

比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。

其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面规划的能力。

第三，有的企业对第四方组织的价值认识不足，没有充分考虑其对运作的重要影响。

它们以为业务给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的离不开第四方的支持。

在第三方企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源（如知识技能、信息资源、集成、硬件设施等），才能高地达到顾客的要求。

更为重要的是，第四方还可以提供全面的解决方案以保证各环节运作。

遗憾的是，在很多联盟中它并没有获得应有的地位。

第四，许多企业在推行第三方时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。

环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。

机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕获机遇创造有利条件。

但如果考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。

笔者归纳了以下一些关于我国第三方运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面认识到的：（1）国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，发展有了良好的微观基础；（2 ）基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚；（3 ）发展现代已被列入各级政府部门的发展纲要、决策之中，但正式的全国法尚未出台；（4）高水平的企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区；多数企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方需求严重不足的重要原因之一；（5）市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为常常不规范；（6 ）我国学者对发展史、内涵等做了大量研究，但对基础理论、子系统之间的关系特别是工商企业微观以及信息系统的研究还远远不够；全国还没有一个跨行业、跨系统的研究机构；教育还非常落后，专业人才匮乏；（7 ）中国对世界经济的依存度在逐步加大，产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存；（8）现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距；（9）国家重大部署（如经济增长方式转变、西部大开发、加入WTO），有助于成为新的经济增长点；（10 ）条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展所需的制度体系尚不健全。

综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。

的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地认识内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。

三、我国工商企业推行第三方的建议工商企业推行第三方，总体原则应该是在整体把握第三方运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。

基于此，笔者建议我国工商企业推行第三方采取以下措施：第一，审时度势，未雨绸缪。

新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。

在新世纪里，能否始终一贯地以高、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。

这种紧迫感随着我国正式加入WTO 变得越来越强烈了。

加入WTO后，整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。

目前，已有一些实力雄厚的外资企业（如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集、FedEx等）涌入中国市场，今后肯定还会有更多的跨国公司介入，中国市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。

所以，中国工商企业和企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的准备工作（也是实施第三方所需的基础条件），努力提高竞争力。

准备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制；深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通；建立企业创新体系；实施企业再造工程；加大人才开发力度；认真学习总协定规则和国际商法等。

第二，第二，量体裁衣，量力而行。

我国工商企业是否选择第三方，采用何种形式以及业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。

第三方并不一定是企业的必然选择，的形式也多种多样。

有时投资进行自身系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营具有显着的规模收益且有很强实力；链稍有动荡就会对整个或市场领先地位造成显着不良影响；企业向社会转向的太高。

完全适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低；虽然上升但运作总下降且整体运作明显得到改善；企业多年从事专业化经营而没有经营，缺乏经营的基本；资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营。

［4 ］的形式除完全外，还有部分与部分改造相结合——工商企业对基础较好的环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的服务取代某些低效的自营业务；系统接管——第三方企业购买或者承包工商企业系统并可能继续雇佣原企业员工；系统剥离——工商企业成立独立的子公司并允许其承担其它企业的业务；业务——工商企业拥有设施的产权，将职能出去。

第三，伺机而动，趋利避害。

工商企业必须从高度权衡推行第三方的预期总收益与预期总。

系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与变动。

因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显着或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。

时机选择恰当，企业可获得优势；时机把握不准，企业则陷于被动境地。

比如：工商企业如果估计到在一定时期内某个企业的服务水平不能达到自己经营的要求，或其制定的服务价格比自营还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。

如果企业预计到迅速推行有利于企业在将来获得更大的利益（如以优质的产品加卓越的服务可以获得更多市场份额），那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。

当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴工作，改造不利条件。