管理概念中的经典案例

案例一：杰出的管理者——杰克 .韦尔奇

杰克 .韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市。1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气公司(GE)塑胶事业部，1971年底韦尔奇成为通用电气公司化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用电气公司副董事长。1981年4月年近45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

韦尔奇当初接手通用电气公司时，通用电气的年销售额为250亿美元，年盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的年销售收入（全球第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

同时，韦尔奇当时接受通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司业绩一路上升，并因此连续三年在美国《财富》杂志“全球最受推崇公司”评选中名列榜首。

杰克 .韦尔奇在中国商界被誉为“管理之神”，他的自传被视为“CEO的圣经”，中央电视台的一份调查说，老少企业家都在读这本“圣经”。究竟韦尔奇的那些东西打动了中国的领袖级企业家？

当45的杰克 .韦尔奇执掌通用时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正在走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部存在的条件是在市场上“数一数二”否则就要被砍掉，即整顿或出售。

杰克 .韦尔奇最吸引中国企业家的一点，是他连续20年掌控通用电气这个美国老牌商业帝国，并使这个老牌商业帝国老树回春，成为现代企业的标准和典范。中国的企业历史都不长，很容易破产倒闭，所以大家对“长寿术”都有点痴迷。在竞争激烈的市场中，使一个成熟的大企业，在长达20年的时间里，保持几乎与美国经济同步同速的增长，大概只有韦尔奇一人能做到。

在国际商界，每隔10年左右就会出现一个商界奇才，20世纪80年代有拯救克莱斯勒汽车公司的扭亏英雄艾科卡、日本经营大师胜田昭夫，20世纪90年代有创业奇才比尔盖茨，世纪交替之时有杰克 .韦尔奇。

思考题：通过这个案例，能给我们什么启示？

案例二：百年老院的现代管理启蒙

北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。

同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。

几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。

思考题：

1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？