第8讲：主生产计划(II)--粗能力计划
主生产计划计算公式
主生产计划计算公式
主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是一个短期的计划，通常用于安排在将来几个月内的生产计划。
它是一个以产品数量和日期为基础的生产计划，包括所有的最终产品和关键的中间产品。
主生产计划的计算公式并不是一个简单的数学公式，而是一个复杂的过程，涉及到多种因素和计算步骤。
这个过程通常包括以下几个步骤：
1. 预测和需求分析：首先，企业需要收集和整理关于客户需求、市场趋势和历史销售数据等信息。
通过这些数据，企业可以对未来的市场需求进行预测。
2. 资源分析：然后，企业需要评估其自身的生产能力、物料供应、设备状况和人力资源等，以便了解其在满足未来市场需求方面的限制和能力。
3. 粗能力计划：根据需求分析和资源分析的结果，企业可以制定粗能力计划，确定在各个时期内所需的生产能力和资源需求。
4. 主生产计划：基于粗能力计划和预测的需求，企业可以制定主生产计划，确定各个时期内的产品种类、数量和生产日期。
5. 物料需求计划：最后，根据主生产计划，企业可以进一步制定物料需求计划，确定各个时期内的物料需求种类、数量和供应日期。
通过上述步骤，企业可以计算出主生产计划，从而合理安排生产和采购活动，以满足市场需求并实现盈利目标。
第8章生产计划
8.1 ERP中的计划体系 中的计划体系
• 计划与控制是企业管理的首要职能， 计划与控制是企业管理的首要职能， 统一指导企业的各项经营生产活动。 统一指导企业的各项经营生产活动。计划 是使企业如何通过制造和销售产品获取利 润，控制是使计划执行的结果不超出允许 的偏差。 的偏差。
•
ERP中有五个层次的计划，即经营规 中有五个层次的计划， 中有五个层次的计划 生产计划大纲（ 划（第1层）、生产计划大纲（第2层）、 层）、生产计划大纲 层 主生产计划（ 物料需求计划（ 主生产计划（第3层）、物料需求计划（第 层）、物料需求计划 4层）、生产作业计划及采购作业计划（第 生产作业计划及采购作业计划（ 层）、生产作业计划及采购作业计划 5层），如图 所示。 如图8-1所示 层），如图 所示。
8.2 主生产计划 8.2.1
•
什么是主生产计划
主生产计划（ 主生产计划（master production schedule，MPS）又称为产品出产进度计 ， ） 划，它在生产计划管理系统乃至整个生产 管理中都具有十分重要的作用。 管理中都具有十分重要的作用。
•
一个有效的主生产计划是企业对用户 需求的一种承诺。 需求的一种承诺。主生产计划是通过对企 业生产计划大纲的细化， 业生产计划大纲的细化，根据客户订单的 预测，在企业可用资源的条件下， 预测，在企业可用资源的条件下，在计划 展望期内，把产品系列具体化， 展望期内，把产品系列具体化，即对最终 产品所制定的生产计划。 产品所制定的生产计划。
ERP实用教程 实用教程
第2篇 原理篇 篇
第8章 生产计划
8.1
ERP中的计划体系 中的计划体系
8.2
主生产计划
8.3
物料需求计划
主生产计划主要内容
主生产计划主要内容主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）主要包含以下内容：1. 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
2. 主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
3. 主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？4. 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
5. 主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。
粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（细能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
6. 主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
以上信息仅供参考，如需获取更多详细信息，建议查阅主生产计划的制定和管理相关书籍或文献。
生产计划常用术语
生产计划常用术语1. 产能产能就像是汽车的油箱大小，它决定了企业在一定时间内最多能生产多少产品。
比如说我们厂有十台机器，每台机器一天能生产100个零件，那我们的日产能就是1000个零件。
如果订单量超过这个数，那可就麻烦喽，就像小马拉大车，根本拉不动啊！2. 产量产量呢，就是实际生产出来的数量。
这就好比是农民伯伯最终收获的粮食量。
我们上个月计划产量是5000件产品，结果只生产了4000件，哎这可愁死我了。
产量没达到计划，就像学生考试没达到自己的目标分数一样，心里真不是滋味。
3. 生产周期生产周期就像一场马拉松比赛的时间。
从接到订单开始，到产品最终生产出来所花费的时间就是生产周期。
比如做一个定制的家具，从选材、加工到最后的组装、打磨，总共花了15天，这15天就是这个家具的生产周期。
要是这个周期太长，客户可就不耐烦啦，就像你等外卖等了好久还不来，肯定会很生气吧？4. 交货期5. 物料清单（BOM）物料清单就像是做菜的菜谱。
它详细列出了生产一种产品需要哪些原材料、零部件以及它们的数量。
比如说生产一台电脑，需要一个主板、一个CPU、若干颗螺丝等等，这些都在物料清单里写得清清楚楚。
要是没有这个清单，就像厨师做菜没有菜谱，到处乱找食材，那不得乱套啊！6. 在制品（WIP）在制品就是那些已经开始生产但还没有完成的产品。
这就好比是正在烤着的面包，还没完全烤熟呢。
在我们车间里，有好多半成品在流水线上，这些就是在制品。
如果在制品太多，就像交通堵塞一样，会影响整个生产流程的顺畅进行。
7. 前置期前置期就像是起跑前的准备时间。
是指从发出采购订单到收到货物之间的这段时间。
我们采购一批原材料，下单后供应商说要三天才能送到，这三天就是前置期。
要是前置期变长了，就像你参加比赛，准备时间突然增加，打乱了你的节奏，很可能会影响后面的生产计划呢。
8. 节拍时间节拍时间有点像音乐里的节奏。
它是指为了满足客户需求，生产线或工作中心应该用多长时间生产一件产品。
主生产计划编制及粗能力计划
主生产计划编制及粗能力计划一、引言主生产计划编制及粗能力计划是制造企业组织生产活动的重要环节。
通过合理编制主生产计划，企业能够确保生产资源的合理调配和生产计划的顺利实施，从而提高生产效率和产品质量。
本文将从以下几个方面介绍主生产计划的编制过程和粗能力计划的制定方法。
二、主生产计划编制过程主生产计划编制是根据市场需求和企业生产能力制定生产计划的过程。
具体步骤如下：2.1 确定生产计划期间首先，企业需要确定主生产计划的编制周期，通常以月为单位。
根据产品的生命周期、市场需求和产能情况等因素，可以确定单个生产计划期间的长度。
2.2 预测市场需求根据市场需求预测的数据，可以确定主生产计划期间内的销售量。
市场需求的预测可以采用多种方法，如历史数据分析、市场调研等。
2.3 考虑产能限制考虑到企业的生产能力，需要确定主生产计划期间内的生产能力。
生产能力包括设备、人力资源、原材料等方面的限制。
通过与实际产能进行对比，可以确定主生产计划期间内的生产能力上限。
2.4 制定生产计划根据市场需求和生产能力，制定主生产计划。
在制定生产计划时，需要考虑到产品的生产周期、库存管理、生产调度等因素，以及与供应链的协调。
三、粗能力计划的制定方法粗能力计划是制造企业根据主生产计划确定的生产能力需求，对生产资源进行初步规划和安排的过程。
以下是粗能力计划的制定方法：3.1 分析生产需求根据主生产计划中确定的生产需求，分析和量化所需的生产资源，包括设备、人力资源、原材料等。
3.2 评估现有资源评估现有的生产资源，包括设备的数量和性能、人力资源的数量和技术水平、原材料的供应情况等。
通过与生产需求进行对比，可以确定现有资源是否满足生产需求。
3.3 确定扩充或优化计划如果现有资源不足以满足生产需求，企业需要制定扩充或优化计划。
扩充计划可以包括购置新设备、增加人力资源等；优化计划可以包括提高设备利用率、优化生产流程等。
3.4 制定实施计划制定具体的实施计划，包括资源采购计划、设备调整计划、人力资源培训计划等。
ERP技术与管理课件：主生产计划与粗能力计划
7.2 主生产计划常用基本概念
• （2）零件废品系数。零件废品系数就是对于一定数量的订单，预计入库存 时有一定百分比的减少。零件废品系数是对订单数量而不是对毛需求的调 整。
➢ 例：产品A需求的零件废品系数为2％，组装废品系数为5％，A需求为100 时，订单应为102，A项目10➢2的10订8=单(1数0对2×玻10璃5管%)的毛需求量应为？
量规则。
7.2 主生产计划常用基本概念
（1）最大批量法。每次的计划批量不得大于预先设定的某个最大批量。 （2）最小批量法。每次的计划批量不得小于预先设定的某个最小批量。 （3）倍数批量法。每次的计划批量必须是预先设定的某个批量基数的整数倍
倍数批量法
7.2 主生产计划常用基本概念
• （4）直接批量法。直接将计算的“净需求”量作为“计划产出”量。
• （3）材料利用率。材料利用率就是有效产出与总输入的比率。 ➢ 例：某装配件的材料利用率是95％，为了得到100件的产品就要有多少个装配
件才能保证？ ➢ 100/95％=105.3
7. 主生产计划与粗能力计划
CONTENTS PAGE
7.1 主生产计划的定义和作用 7.2 主生产计划常用基本概念 7.3 主生产计划计算方法 7.4 粗能力计划（RCCP）
7.2 主生产计划常用基本概念
（6）固定周期法（Fixed Time）。每次加工或订货间隔周期相同，但加工或 订货的数量不一定相同。固定周期法用于每次加工或订货间隔周期相同，但加 工或订货的数量不一定相同，或用于内部加工自制品生产计划，便于控制。订 货间隔的周期可以根据经验选定。
固定周期法
7.2 主生产计划常用基本概念
主生产计划与粗能力计划
7. 主生产计划与粗能力计划
《ERP》Unit_04_主生产计划与粗能力需求计划
Professional Vocabularies
2
• Master Production Schedule, MPS 主生产计划
• Planning Horizon 计划展望期 Time Bucket 时段
• Time Zone 时区 Time Fence 时界/时间栏
• Demand Time Fence, DTF 需求时界 Planned Time Fence, PTF 计划时界
单层MPS 制造BOM
定货组装ATO (Assemble-To-Order)
专项生产ETO (Engineer-To-Order)
产品成系列，有 各种变型，根据 合同选择装配
通用件、基本组件及 可选件
多层MPS、 总装FAS 计划BOM 制造BOM
根 据 客 户 要 求 专 独立需求类型物料 门设计
5
4/29
18 20 20
11 14 20 30 0
《ERP原理与应8 用》
计划日期：2007/03/27
计量单位：台
表
需求时界：3
头
计划时界：7
6
7
8
9 10
5/06 5/13 5/20 5/27 6/03
30 32 25 30 20
16 35 20 28 25
30 35 25 30 20
表
体
11 6 11 11 11 24 29 24 24 14 30 30 30 30 20 30 30 30 20 14 -5 10 2
用主生产计划报表说明信息集成
确定毛需求 毛需求
净需求 投产数量及日期 无明确销路的库存
销售
计划
库存 计划
生产 销售
什么是粗能力计划,粗能力计划的定义
什么是粗能力计划，粗能力计划的定义粗能力计划的定义对主生产计划进行有效的管理是ERP系统中最富挑战性的和最困难的工作之一。
主生产计划员的明确的目标是生成一份可执行的主生产计划。
这就意味着要有足够的能力来保证在主生产计划的执行。
在战略层面，当生成了生产规划之后，要通过资源计划来检查它的可行性。
生产规划是面对产品族的，资源计划以综合的表述方式检查了是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
在战术层面，也要检查主生产计划的可行性，这就是粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning，RCCP）的作用。
粗能力计划的处理过程和资源计划的处理过程很相似，但是要更详细。
因为主生产计划是面对具体产品或最终项目的。
粗能力计划的处理过程要将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。
粗能力计划要忽略某些基本信息，以便简化并加快处理过程。
粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线，面向关键工作中心，是一个近似的能力计划。
通常，企业要根据与粗能力计划相关的主要资源的情况来批准主生产计划。
粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。
以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。
粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。
输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。
粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。
如果一份主生产计划所产生的能力需求是不现实的，或一项变化对资源或关键设备的能力产生重大超量需求，则都能从粗能力计划中清楚地反映出来。
为了有效地解决粗能力计划反映出的问题，需要提供一种方法来识别能力需求的来源。
最简单的方法是提供一个报告或屏幕显示，表明在每个时区引起粗能力计划需求的具体的主生产计划订单。
如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产计划。
5.2粗能力计划
计算方法 资 源 清 单 法 分时 间周 期资 源清 单法
企业资源 Doctor 计 划
microwr@
三、粗能力计算
A
零 件 号 工 序 号 10 10 10 20 10 20 10 工作 中心 30 25 15 20 10 15 10 单件 加工 时间 0.09 0.06 0.14 0.07 0.11 0.26 0.11 生产 准备 时间 0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85 平均 批量 20 40 80 80 100 100 80 单件准 备时间 0.0200 0.0070 0.0200 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106 单件 总时间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106
单件 总时间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
E F
A
B(2)
C(1)
D(1)
H,I,D,G 为外购件
F(1) I(1)
G(1)
0.4782 0.6992 0.0838 0.1340 0.1100 1.5052
4 20
5 20
6 20
9.564
15 20 25 30 合计
30
10 11.955 11.955 15 20 25 30 17.48 17.48 2.095 2.095 3.35 2.75 3.35 2.75
9.564 9.564
企业资源 Doctor 计 划
microwr@
三、粗能力计算 资源清单法粗能力计算：
step5:根据项目的能力清单和MPS， 计算项目的粗能力计划。
主生产计划内容及原理
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
主生产计划的概念及工作原理PPT课件( 50页)
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主生产计划相关概念
主生产计划把有效的管理产品、库存、销售所需的 所有数据显示在一个界面上，对每行数据采用统一 的格式，时区的选择也是一致的，这样避免数据的 不一致。
主生产计划以周或者天作为计划时区，从而可以及 时对多变的市场和不准确的预测作出反应
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主生产计划的机制
主生产计划矩阵 向前看的累计ATP 初始库存为175
时区 生产预测 增加的客户订单 预测的客户订单 未消耗的预测 总需求 主生产计划 预计可用量 ATP初始值
ATP 超出的需求量 向前看的累计ATP
12 200 200
00 198 145
00 198 145 400 0 377 232 202 -145 183 0
第五章 主生产计划
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教学目标和重点
教学目标
理解和掌握主生产计划的概念 理解影响MPS的主要因素 理解和掌握MPS的基本工作原理 理解和掌握MPS的计算过程
教学重点
主生产计划的概念和特点 影响MPS的主要因素 MPS的基本原理和计算过程
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7 8 9 10 200 200 200 200
0 00 0 150 100 34 0
50 100 166 200 200 200 200 200 400 0 400 0 217 17 217 17 250 -200 366 0 150 0 366 0
0 100 0 0 333 333 699 699
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主生产计划方式
每个企业都为自己选择合适的主生产计划方式—— 企业的制造策略 1、面向库存生产（MTS） 2、面向订单设计（ETO） 3、面向订单生产（MTO） 分为三种方式：纯粹的面向订单生产、面向订单完 成（FTO）和面向订单装配（ATO）
粗能力计划
粗能力计划R C C P粗能力计划（RCCP——Rough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。
这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。
将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。
所以在下面针对主生产计划来讨论粗能力计划。
粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。
粗能力计划的处理过程直接将主生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作中心联系起来，所以它可以在能力的使用方面评价主生产计划的可执行性。
顾名思义，粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。
粗能力计划的处理一般只考虑每月在主生产计划中的主要变化。
尽管主生产计划的计划周期为周，但粗能力计划可以每月做一次。
将主生产计划中每周的生产量汇总为当月的生产量，这样对以月为计划周期的主生产计划编制粗能力计划，更加便于进行能力管理。
粗能力计划的编制可以分为两种方法：●用能力清单（资源清单）●用分时间周期的能力清单（资源清单）下面分别给予介绍。
一、能力清单能力清单（BOC——Bill Of Capacity）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（BOR——Bill Of Resources）。
BOM列出了生产某一制造项目所需物料的清单，而能力清单描述了生产制造同样的这些项目所需的生产资源及生产的地点。
主生产计划的能力清单很容易借助BOM和工艺路线得到。
BOM提供产品结构信息，也就是说产品的零件是如何联接的，在每个制造阶段需要多少件。
图5-1给出了一个简单的BOM，在本节例子中要用到它。
工艺路线文件包括了在工厂安排生产任务确定能力需求所用到的值。
该文件包括每个工件在哪儿加工（工作中心）、所需工装、每道工序所用的单件定额工时和生产准备时间等。
企业主生产计划基本原理
10
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
11
主生产计划的作用
建立一个平衡供需的支点，亦即一个供客户、供应 商和企业本身打交道的基础平台。
建立有效的优先级计划，对企业的资源进行计划和 控制，以满足客户的需求。
Planning）评价主生产计划草案的可行性 模拟选优，主生产计划定稿
30
MPS的编制步骤
确定生产预测 计算总需求
根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目的非独立需求数量，计算总需求。
编制主生产计划的草案 用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性 模拟选优，主生产计划定稿
排一个生产计划量
用粗能力计划（RCCP）评价主生产计划草案的可行 性
模拟选优，主生产计划定稿
32
MPS的编制步骤
确定生产预测 计算总需求 编制主生产计划的草案 用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性 模拟选优，主生产计划定稿
33
主生产计划的编制
5 4 3
MPS定稿 使用 RCCP对MPS再评估
要正确地使用MPS，首先需要正确地确定 MPS的对象。
13
3）主生产计划的对象
确定主生产计划对象的两项基 本原则：
需要人的控制。 便于人的控制。
14
主生产计划对象需要人的控制
MPS的目的是通过人的控制，在满足客户需求的前 提下得到稳定的生产计划。
人的控制是MPS区别于MRP的根本标志。
第8讲：主生产计划（I） 1 主生产计划基本原理
主生产计划（MPS：Master Production Schedule）
粗能力计划实验指南
第五章粗能力计划实验指南5.1实验目的1.了解粗能力计划的对象、作用和优缺点。
2.生成系统粗能力清单。
3.了解粗能力计划的计算过程。
4.掌握K/3中粗能力清单的查询过程。
5.2实验相关知识5.2.1能力需求计划层次体系能力需求计划是对生产过程中所需的能力进行核算的计划方法，确定生产资源是否有足够能力来满足生产需求，协调能力需求和可用能力之间的关系。
因此，生产能否顺利实施、生产任务能否按计划完成、是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。
在能力计划中，对生产管理的不同层次，有不同的能力计划方法与之相协调，形成包括资源需求计划、粗能力计划、细能力计划、生产能力控制的能力计划层次体系，它们分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理的不同层次。
K/3的生产制造系统提供了粗能力计划和细能力计划功能。
5.2.2粗能力计划的概述同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning,简称RCCP）。
粗能力计划仅对主生产计划所需要的关键资源进行计算和分析，给出一个能力需求的概貌。
关键资源通常指关键工作中心、特别供应商、自然资源、专门技能、资金、仓库、运输、不可外协的工作等。
由于粗能力计划一般只考虑关键工作中心等关键资源能力，所以粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单、粗略、快速的能力核定方法。
关键工作中心随产品结构而变化，关键工作中心在工作中新文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。
粗能力计划的处理过程是将成品的生产计划转换成相关工作中心的能力需求。
即使主生产计划的计划周期为周，但粗能力计划也可以每月做一次，将主生产计划中每周的生产量汇总为月的生产量。
这样转换成对以月为计划周期的主生产计划而编制粗能能力计划，更加便于进行能力管理。
配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，所以一般仅考虑计划订单和确认订单，而忽略在近期正在执行的和未完成的订单，也不考虑在制品库存。
粗能力需求计划RCCP
● 瓶颈工作中心，其加工能力可能是有限的。 ● 供应商，其供货能力可能是有限的。 ● 自然资源，企业可用的物料可能是有限的。 ● 专门技能，企业必须但是缺乏的人才。 ● 不可外协的工作，例如，由于涉及到商业机密，本身能力不足但又 不能外协扩散的工作。 ● 资金，企业可用的资金可能是有限的。 ● 运输，企业的运输能力可能是有限的。 ● 仓库，企业用于保管物料的仓库空间可能是有限的。 \与能力需求计划相比，RCCP 主要是计算关键资源的能力和负荷，使得整个
的 MPS 阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力。 \但是，由于 RCCP 忽略了很多影响因素，经过 RCCP 平衡的计划也存在许多 缺点。这些缺点主要表现在：第一，可信度差，因为 RCCP 只考虑关键资源， 但在某些情况下，非关键资源也可能变成关键资源，因此，经过 RCCP 平衡 的计划很难保证其总是可行的。第二，与实际生产有偏差，因为 RCCP 不考 虑 MPS 计划对象的现有库存量、在制量和实际的提前期等数据，因此，RCCP 的平衡结果肯定与实际生产存在偏差。第三，RCCP 只宜作为中长期计划的能 力平衡手段，对企业的生产大纲和 MPS 等的可行性具有指导性意义，但是， 由于 RCCP 本身不是一种实际的、精细的能力平衡方式，因此，它无法应用 于短期作业计划的平衡。
第一步，定义关键资源。 第二步，从 MPS 中的每种产品系列中选出将要进行 RCCP 的代表产品。 第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，rd 版，下载可任意编辑
依据主要包括 MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在 BOM 中每个零件的平均 批量等。
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1
粗能力计划
1）什么是粗能力计划 2）能力清单 3）粗能力计划的计算
5
对MPS进行有效的管理是ERP系统中最富挑战性的 工作之一。
在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。 在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
偏置时间 2 3 1 2 2
18
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
考虑到两个产品在工作中心10上的偏置时间， 我们必须考虑
假定从产品A和产品B的主生产计划得知，
产品A在第4时区的主生产计划量是50件， 产品B在第3时区的主生产计划量是20件，在第4时 区的主生产计划量是25件。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
8
1）什么是粗能力计划
粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关 键工作中心的能力需求。
忽略某些基本信息，以便简化并加快处理过程。 使用有代表性的工艺路线，面向关键工作中心，是一个近似的能 力计划。 按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。 以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。
6
在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。
生产规划是面对“产品族”的，资源计划以综合的方式检查 是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。
7
在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。
1
第8讲：主生产计划（II） 粗能力计划
主生产计划（MPS：MASTER PRODUCTION SCHEDULE） 1.主生产计划基本原理 2.粗能力计划
2
2.粗能力计划
3
MPS定稿
5
使用 RCCP对MPS再评估
4 3
修订MPS
2
输入：预测、总需求
使用RCCP对草案进行评估 编制主生产计划草案
偏置时间 2 3 1 2 2
20
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
产品A在第4时区的50件将要求工作中心10在 第2时区上的7小时的能力。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
产品 A 工作中心 10 35 10 10 35 准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5 加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1 偏置时间 2 3 1 2 2
26
B
粗能力计划的计算过程
1. 对各主生产计划物料构造能力清单。 2. 根据各主生产计划物料的能力清单计算各主生产计 划物料在各时区对各关键工作中心的负荷。 3. 对各关键工作中心按时区汇总所有主生产计划物料 产生的负荷，得到该工作中心的粗能力计划。
偏置时间 2 3 1 2 2
21
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
产品B在第3时区的20件将要求工作中心10在第2时 区上的2小时的能力，
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
偏置时间 2 3 1 2 2
23
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
把这些负荷累加在一起，得到第2时区在工作中心10 上的负荷是13小时。
产品
A
主生产计划 量 50
完工时区
4
偏置时间
2
负荷计算
2.0+0.1*50=7
负荷 （小时） 7
20
B 25
3
4 合计
1
2
1.0+0.05*20=2
车 1.6 0.10
32
轧 0.4 0.18
14
淬火
40
磨 0.6 0.17
D
工序 准备时间 加工时间
工作中心
24 车 0.8 0.06
10 钻 0.2 0.03
20 切割 0.4 0.15
14 淬火
40 磨 0.4 0.12
14
E
工序 准备时间 加工时间
C 的能力需求
工作中心 准备时间 加工时间 10 0.2 0.03 2件（空间资源） 14 20 0.4 0.15 24 2.4 0.16 32 0.4 0.18 40 1.0 0.29
27
粗能力计划
5 4
得出可行的计划 指出能力和负荷的差异 和可用能力进行比较 计算关键工作中心的负荷 识别关键工作中心的能力
3
主生产计划
2 1
主生产计划（MPS：MASTER PRODUCTION SCHEDULE）
1.主生产计划基本原理 2.粗能力计划
29
6 13
类似地，可以求得第2时区在工作中心35上 的负荷是16小时。
25
类似地，可以求得第2时区在工作中心35上 的负荷是16小时？
假定从产品A和产品B的主生产计划得知，
产品A在第4时区的主生产计划量是50件，在第5时 区的主生产计划量是60件。 产品B在第3时区的主生产计划量是20件，在第4时 区的主生产计划量是25件。
生产规划是面对“产品族”的，资源计划以综合的方式检查 是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。
RCCP的处理过程和资源计划的处理过程很相似，但是更 详细。因为，MPS是面对具体产品或最终项目的。
产品A在第4时区的主生产计划量 产品B在第3时区以及第4时区的主生产计划量。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
偏置时间 2 3 1 2 2
19
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对关键工 作中心的准备和加工时间 偏置时间指明该工作中心的工作要在主生产计划物料完成之 前的几个时区进行。
11
2）能力清单
能力清单的数据来自于物料清单和工艺路线。
假定要为产品X做RCCP。
12
X
A
B
C
D
E
D1
E1
D 和 E 的工艺路线
工作中心 24
偏置时间 2 3 1 2 2
22
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
产品B在第4时区的25件将要求工作中心10在第2时 区上的4小时的能力。
产品 A B
工作中心 10 35 10 10 35
准备时间 2.0 1.0 1.0 1.5 0.5
加工时间 0.1 0.2 0.05 0.1 0.1
6 1.5+0.1*25=4 13 24
粗能力计划的计算
（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）
第2时区工作中心10上的粗能力计划
产品 A 主生产计 划量 50 20 B 25 4 合计 2 完工时区 4 3 偏置时间 2 1 负荷计算 2.0+0.1* 50=7 1.0+0.05 *20=2 1.5+0.1* 25=4 负荷 （小时） 7
将主生产计划物料的BOM展开到所有的制造层次 （包括提前期）。 依据工艺路线确定所需的工作中心和每个工作中心 为加工所有子项物料所需的标准工时。
③
④
按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分 组累加。 提取关键工作中心的工时负荷和偏置时间，形成能 力清单。
17
粗能力计划的计算
产品A 和 B 的能力清单
15
产品X的能力清单
产品 X 工作中心 24 准备时间 2.4 加工时间 0.16 偏置时间 4
注意：只有C是制造件 假定工作中心24是关键工作中心 已知产品X的最终装配提前期是1个时区，子装配 件C的提前期是2个时区，零件D和零件E的提前期 都是1个时区。
16
构造能力清单的步骤
①
②
粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。
9
2）能力清单
为执行RCCP，必须首先构造能力清单（ Bill of Labor， BOL ）。 能力清单和资源清单是同义词，它给出关于每个关键工 作中心的负荷（Load）和偏置时间（Time off-set）。
10
2）能力清单
能力清单（Bill of Labor，BOL）指出关于每个关键工 作中心的负荷（Load）和偏置时间（Time off-set）。