()质量名牌战略案例
品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
3管理学教学案例——（海尔的腾飞）
〖管理学教学案例〗海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
奇瑞公司的发展战略案例分析
奇瑞公司的发展战略案例分析商学院09级10班王东雪09号奇瑞公司的发展战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立，公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线，以2010年3月26日滴200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子牌子，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS 16949等国际质量体系认证。
多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比2008年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续7年成为中国最大乘用车出口企业。
从奇瑞公司的成功和商业模式中，我们可以清楚地发现几种竞争战略在其中所发挥的作用。
接下来我们逐一展开分析。
(一)奇瑞的低成本战略1. 供应链成本战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立。
奇瑞公司在1997~1999年的创业时期并没有生产整车，而是引进了一条福特的汽车发动机生产线，生产发动机。
在整车设计成功以后，这种发动机则成了奇瑞风云经济性轿车的核心部件。
在零配件上，奇瑞充分利用了国内为引进型国产化而发展起来的配套体系，使得零配件的国产化率达到了70%~80%，大大降低了成本。
2. 研发成本战略纵观奇瑞公司的发展史，可以清晰的看到其研发战略的主线，也就是从一开始的外包，到兼并再到联合设计。
最初的“风云一代”是出资请国外设计公司设计，在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来自一汽，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车的研制成本非常低，从而可采取比同类车低1/3的价格销售。
企业质量案例【模板范本】
1，海尔砸冰箱：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。
2，砸奔驰车事件尽管最后双方就该事件协商达成了谅解,但这一过激行为无疑对奔驰汽车的信誉产生了负面影响，打破了国际名牌汽车在中国的神话。
此事件一方面说明我国消费者质量维权观念的进一步提升；另一方面说明消费者投诉渠道不畅，在维权的道路上步履艰难。
3，火烧温州鞋当年的“火烧温州鞋"事件至今还作为失信案例供人们警示。
如今，温州已经成为名副其实的名牌之都，但温州企业家为此付出了长达十多年的努力。
同样是在杭州武林，1999年,温州奥康鞋业集团董事长王振滔和浙江皮革协会领导以及温州市的领导点燃了一把火,2000多双假冒奥康等名牌产品的劣质鞋,在熊熊大火中化灰烬。
从被别人烧鞋到烧别人的鞋，温州终于走出了“火”的阴影4，三株集团沉浮案例已被写进许多企业管理的教材中，特别是在企业危机管理中作为典型的负面案例被频繁引用。
虽然三株集团的沉浮不仅仅是因为“常德事件"所导致，但无疑这是一个致命的导火索。
“赢了官司，失掉了市场",这是后来一些企业引以为鉴的一句口头禅。
5毒大米事件，该事件不仅影响和破坏了我国粮食市场安全信誉，而且极大地干扰了消费者的正常生活。
为此,国家有关部门多次召开专门会议，部署和采取各项措施解决食品安全问题，促进了食品安全市场准入制和食品放心工程规划的制定和实施.6冠生园月饼事件：这是我国首例因市场失信而宣告破产的典型案例，而且发生在有百年历史的老字号企业.受到这一事件的影响,全国冠以“冠生园”字号的企业大都受此殃及而损失惨重。
但这一事件直接催生了我国月饼质量标准的出台,提高了我国月饼企业的规范生产和经营意识.7，山西毒酒事件：“毒酒案”发生后，山西酒的美誉度一夜间跌至谷底，损失惨重。
以质取胜战略
2）提高产品科技含量
要在竞争空前激烈的国际市场上保持优势，根 本的出路在于加速科技进步，发挥科学技术在产 品质量提高中的关键性作用。首先，要加强高科 技产品的研制和开发，使科技成国尽快实现商品 化、产业化，形成国际竞争的综合优势；其次， 要密切跟踪国际先进技术，通过引进先进技术和 设备，推进技贸结合。
营造以质取胜的氛围
“两会”前夕，一则“国产红旗轿车有望成为省部 级公务员用车”的新闻，成为了社会关注的焦点 。而由此引发的国产品牌成长培育问题，仍在“ 两会”上持续发酵。 “汽车产业可以说是一个很好的例子。营造良好的 消费氛围很重要。”全国人大代表、广东湛江鸿 智电器有限公司总经理宋亚养认为，除了企业要 坚持技术创新，走以质取胜的道路之外，全社会 的质量氛围，对企业的转型升级和发展也很重要 。
法国、美国等国家，除了在制造领域给予企业 支持之外，在流通销售领域同样对本国品牌有很多 的扶持政策。只有全社会共同关注质量，才能让以 质取胜更加深入人心。 全国人大代表、河南羚锐制药股份有限公司董 事长熊维政提出建议，我国应尽快建立反映经济增 长质量的质量评价指标体系，并对各级地方政府进 行绩效考核。“建立国家质量评价指标体系并纳入 政府绩效考核，是加快经济发展方式转变的需要、 保护公共安全和公众利益的需要、对产品质量状况 进行科学分析评价的需要和实现地方政府质量工作 绩效考核结果具有可比性的需要。”
提高产品档次是提高产品品质的又一关键 环节
康奈为能生产出赶超意大利的皮鞋，从1992年 就开始研发与国际潮流同步的高档皮鞋，1993年开 始始获得成功。目前康奈集团已有设计技术人员100 多人，有10多名大学本科的设计专业技术人员，年 设计男女皮鞋款式达3000多种，从源头保障了产品 的质量，满足了消费者的需求。2001年经浙江省质 量管理协会评定，康奈集团获得浙江省质量管理奖 ，成为中国皮鞋行业第一家获得省级质量管理奖的 企业。
实施名牌战略是全社会的事——国家质检总局质量管理司司长孙波解读《中国名牌战略发展报告》
坚 条件 的企业 创立名牌产品 。国家制订 二是 推动 了企业 技 术进 步 和核 心竞 意 为宗旨的总体 推进机 制 ， 持企业 ８个 中国 自愿 ， 持科学 、 ３ 坚 公平 、 公正 、 公开 ， 不 名 牌发 展 战略 ，鼓励 企业 实 行跨 地 争力 的增 强。在现有 的 １３ ０ 区 、 行业 联合 ， 跨 争创 具有 较 强 国际 名牌产 品中 ，高新技 术产品 ４ ６个 ， 增 加企业负担 的原则 ， 通过设 置科学 ０３ ％ 涉及电子信 息 、 新 的评价指标体 系 ，包括 市场评价 、 质 竞 争能力的国际名牌产 品。 实施名 占总数 的 ３ ．４ ， 生物 技术等领 域 。三 是促进 了 量评价 、 效益评价 、 展评价 ， 发 遵循 严 牌 战略成 为各 级 政府 经济 质 量部 门 材料 、 出口产品的结构 优化 和附加值 提高 。 格的评 价 程序 ， 由专 家评 价 ， 即把 市 振兴民族工业的重要任务 。２ ０ ０ １年 ， 在 ２ 按照 国务 院赋予 的职能 ， 国家 质检总 统计 显示 ， 现有 ２ ６类中 国名 牌评 场上 的客 观 事实 用 中 国名 牌 产 品这 鼓励外 向型发 展 、 高国 种形 式 来给 予反 映 ，积 极地 进 行宣 提 局会 同有关部委 、 行业协会 、 中介机 价 目录 中 ， 可 构 和主要 新 闻 媒体成 立 了 中 国名 牌 际竞争力 的产品有 １ ５类 。２ ０ ０ ０ ６年 传 ， 以更加迅速地扩 大名牌 产品 的 获得中国名牌称 号的 ５ ６个产品 ， ６ 有 影响 力 ， 速地使各种 生产 要素 向优 迅 战略推 进委员会 ， 以质检总局 令的形 一 式 颁 布 了 《中 国名 牌 产 品 管 理 办 ６ ％是 以 自有 品牌 出口 的。２ ０ ７ ０ ５年 势企业 和名牌产 品集中 。这样做 ，
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
战略案例
莱跃企划有限公司（以下简称企划公司）是莱跃集团公司（以下简称莱跃）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被莱跃悄无声息地关闭了。
原因很简单，用莱跃创始人的话说：“莱跃创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升莱跃整体形象。
莱跃的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，莱跃不缺钱。
莱跃创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但莱跃集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企划公司每年的董事会上，莱跃总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。
企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。
由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，莱跃创始人只好下令关闭企划公司。
莱跃的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。
莱跃的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。
莱跃把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。
莱跃在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。
但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。
莱跃在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：(1)莱跃从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？(2)从权力分配的角度，莱跃的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，莱跃的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。
质量管理案例分析
质量管理案例分析——名牌的凋落河北环宇集团从1970年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。
可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。
环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。
但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。
因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。
从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。
从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。
思考题：1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实施名牌战略？解答：一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。
39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。
修改四大战略阶段
海尔集团发展史——海尔自主创新的四个战略发展阶段1）名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)狠抓质量创名牌•只做冰箱——有了坚实的质量管理的基础，先把一个产品在国内做成名牌(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。
例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。
先进质量管理案例
先进质量管理案例四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。
通过多年的进展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20%。
在彩电行业猛烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人5 0.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54%、40.7%、75%、58%，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的进展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列。
一、确立以全面质量治理为中心的企业质量文化自推行全面质量治理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量治理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个职员的行为准则，形成了具有长虹特色的质量治理模式，认识到质量在企业进展中的主导地位，使全体职员树立鲜亮的质量意识，永不满足的质量观念和连续持续地进行质量改进的思想。
二、把争创名牌作为企业进展目标三、建立健全质量体系公司的质量体系是按照企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设置操纵点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为习惯社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照I SO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量操纵程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采纳要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个职员质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量治理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层操纵，责任落实到每个职员的操纵机制。
质量保证机构建全，有一支习惯公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量治理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。
小米公司品牌战略对策案例分析
1.成长阶段
1 小米公司创建之初融资4100万美元，
公司作价2.5亿美元
2 经过三年的发展，2012年营业额
126.5亿人民币
3 2013年，公司营业额约为300亿人
民币
4 2018年已达到508亿人民币
输入文字
1.小米公司案例背景
企业运作
小米集团经营理念领先、资本运作非常成功。公司以“厚道 的价格持续提供最佳科技产品和服务”的理念，感动了先后9轮 融资的各色投资人。在公司尚未开启资本市场大门之前，已成功 融资100亿人民币。而且，这其中大部分融资，都是放弃表决权 的优先股融资，并且，这些融资在财报中似乎早已化为“灰烬”。 投资人和债权人对小米一如既往的无条件支持，在一定程度上是 保证小米成功走到今天的关键。
在社会化媒体蓬勃发展的今天，好的质量会为品牌竞争和传播奠定 坚实的基础。质量是品牌的生命力体现，持续稳定的优良品质，会吸引 消费者的关注并参与口碑传播，促使普通的品牌顺利成长为名牌。但是 一次严重的质量事故也会迅速摧毁一个品牌。保障优质的产品质量，是 世界上众多名牌企业最重要的战略目标之一。好品牌如同放大镜，产品 通过品牌被诠释和表现，不仅可以帮助我们更好的认识产品，还使得产 品又以信息反馈品牌，强化品牌形象。
（五）盈利核心产品单一且缺乏核心竞争力
一开始小米做的时候就说铁人三项,硬件、软件、服务,但一直是小米手 机关注度比较高。小米公司董事长雷军多次声明:小米手机不靠硬件赚钱, 主要靠服务盈利,已做好几年不挣钱准备。但现在,小米手机变成了主要的 赚钱工具,离雷军当初构思的小米发展模式越来越远了。单一盈利产品的 风险也日趋明显:小米手机本身并无核心技术,就是贴牌组装生产;MIUI操作 系统不过是安卓改良版;饥饿营销不是核心竞争力,安卓手机同质化越来越 厉害;高性价比不是核心竞争互联网渠道模式不是核心竞争力,这个渠道太 开放,谁都可以用。若小米手机无法在高性价比之后,保持竞争力的话,那小 米手机持续发展能力将会丧失。
名牌战略发展阶段
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
金利来公司的名牌战略
4. 搞好产品设计工作 。在充分分析市场需 求的情况下 ,高薪聘请欧洲著名的设计师 ,为金 利来设计适合市场需要的产品 , 使金利来的产
D . 由名牌产品扩展延伸到企业 ,使企业成 为名牌企业 。由于金利来公司采用的是单一品 牌延伸策略 ,且企业名与品牌名合二为一 ,这样 一方面易于顾客接受 ,给人牢固持久的印象 ,另 一方面企业名与品牌名相互带动 , 大大减少了 广告费用 ,便于企业形象与产品形象的统一 。
3. 销售策略 专柜销售无疑是用来取得名牌地位不可小 觑的原因 。金利来公司以分帐的方式向各大百 货公司租借小部分地方设立专柜 (co unter) , 然后再委派专职人员在专柜内销售金利来产 品 ,这种专柜售货形式具有以下优点 : A. 金利来的产品可以直接进入百货公司 的专柜 ,由自己公司的员工负责营销 ,可以避免 诸如积压等情况的发生 , 减少许多不必要的中 间环节 。 B . 自行进货 , 自己面对顾客 , 消除了百货 公司因资金不足而不能大量进货等诸多不利因 素 ,比较容易得到百货公司的认可 ,迅速打开市 场。 C. 由公司人员直接面对顾客销售 ,可以避 免因货物品种不全而影响销量 ; 可以迅速掌握 顾客的消费喜好 , 及时调整生产 , 适应顾客需 求 , 使公司生产更灵活 ; 而且可以完全保证产 品质量 ,避免假冒伪劣商品混杂其中 。 D. 在货品和销售价格方面完全可以自己 确定 , 实行统一的售价 , 有利于树立货品的优 质形象 。
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经典营销案例-海尔—真诚到永远!
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如何运营资本？
• 最显著的有两种方式： • 一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，
募集社会资金； • 二是以无形资产兼并有形资产，进行兼
并重组，实现高效率的规模扩张。
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过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社 会资金
•
９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６
年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量
３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益
却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的
时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就
是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提
高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，
值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，
使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，
猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年
的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２. ５倍，
员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９
海尔——真诚到永远！
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海尔简介
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海尔简介——公司简介
• A、集团简介
• 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已 经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业 额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被 美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
经典名牌案例
经典名牌案例星巴克品牌为何能取成功?星巴克集团主席舒尔茨先生前不久指出，星巴克分店数目在过去的几年间由1000间大幅扩张至2万间是令“星巴克体验”衰落的主因。
他建议，星巴克必须重新找回自己的根。
这所谓的“根”就是在星巴克饮咖啡不仅仅是为了解渴，而是提供一种体验。
1971年，第一家星巴克公司在美国西雅图诞生。
1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全按照给消费者以“咖啡体验”的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。
作为一家传统的咖啡连锁店，1996年8月之后，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆，以每天新开一家分店的速度快速扩张。
自1992年上市以来，其销售额平均每年增长20%以上，利润平均增长率则达到30%。
经过10多年的发展，星巴克遍布全球40多个国家和地区。
星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM 等大型公司。
阿玛尼品牌成长大事记阿玛尼品牌这样成为世界顶级服装品牌阿玛尼是一个诞生于意大利的服装品牌，经过30年的发展，现已成为世界顶级服装品牌。
1975年，40岁的乔治·阿玛尼以自己的名字命名，成立了GiorgioArmani公司。
如今，阿玛尼已经是超过20亿美元的品牌。
仅2005年第一季度，包括中国内地、香港和台湾在内的大中华地区的销售额增长了52%。
现在，阿玛尼集团在全球共开有300多家店面，员工5000名。
作为设计师出身的阿玛尼同时担任着集团董事长、CEO，一个早年的橱窗设计员是如何将诞生于一间14平立米工作室的品牌，经营成为长久不衰的世界顶级品牌的呢？这是很多企业研究的话题。
阿玛尼品牌闯进顶尖品牌行列的转折是在1980年。
当年阿玛尼设计的阿玛尼男女权力套装(powersuit)问世，为了将此设计向高端人群推广，阿玛尼将此套服装提供给《美国舞男》中的男主角理查·基尔，同年全套阿玛尼权力套装随着影片的放映亮相。
塑造质量文化 实施名牌战略
６ 以人 为本是质 量文化 的真实体 现 ）
品和更好 的服务努 力满足 客户需求 。帮助客 户实现
愿 望是现 代企业非 常重要 的经营理 念。企业 只有通
过 积极有效 的售后 服 务 ， 不断 了解 和 满 足用 户深 层
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丹等． 塑造质量文化 实施名牌战略
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产 品和高 质量 的 服务 。抓 质 量 要从 人 的素 质抓 起 ，
（ 国石油 兰州石化 分公 司质 量管理 部 ， 中 甘肃 兰州 ７ ０ ６ ） ３００
摘 要 ： 阐述了企业质量文化 的创新与发展 、 质量文化与实施名牌战略的相互关系 、 实施名牌 战略的重要性及 策略 ， 以帮助企业实施名牌战略 、 培育和发展名牌产 品， 提升质量竞争力 ， 实现可持续发展 。
关 、 ｃ小组 活动等 不 同形式 来 不 断提 高 产 品质量 ， Ｑ 歼发顾 客需求 的新 产 品 。同时 ， 过 与科研 单 位合 通 作， 运用 先进 的科 技方 法将理论 与实践结合 起来 ， 解 决 产 品质量 的瓶 颈 问题 ， 生产更 多高科技产 品 ， 不断 满足用 户需求 ， 才能 最终 使 企业 的质量 文 化植 根 于
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企业管理 ・
Ｐ ＲＬ 当 代 Ｔ０Ｈ石 ＡＴＤＹ Ｅ ０ＥＭ Ｐ石 ＣＥＩ Ｌ０Ａ Ｔ Ｕ ＆Ｅ 油 Ｍ 化 Ｒ Ｃ
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走质量效益型的名牌道路四川长虹电台集团公司董事长兼总经理倪润峰四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。
通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20％。
在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人50.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54％、40.7％、75％、58％，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列，被世界经济界人士誉为“远东的明星”，作为国家首批一级企业，长虹公司曾获全国五一劳动奖、企业管理金马奖，是电子行业唯一连续三年获得全国质量效益型先进企业，主导产品彩电先后获得国优、部优、省优，中华国产精品特级金奖，最畅销商品金桥奖，全国消费者喜爱的国产家电，全国用户满意产品、1994年全国消费者、用户推荐产品，四川名牌产品等荣誉，1994年开发的大屏幕彩电功能齐全，技术含量高，可与同类进口彩电媲美，与进口的大屏幕彩电水平相当，最近在第50届国际统计大会上由国家统计局等单位联合授予长虹公司为“中国彩电大王”，“中国最大彩电基地”称号。
公司始终把质量挂在企业经营的首位，以质量作为打开市场的金钥匙，树立“得消资者心者得市场”的经营观念，一直把全面质量管理作为企业管理的中心环节，从市场调研、开发设计、生产制造到为用户服务建立了质量保证体系，长虹质量体系是随着全面质量管理的逐步深入我国社会主义市场经济的不断发展，以及ISO9000系列标准的推广应用而逐步建立、发展、日臻完善的。
一、确立以全面质量管理为中心的企业质量文化自推行全面质量管理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量管理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个员工的行为准则，形成了具有长虹特色的质量管理模式，认识到质量在企业发展中的主导地位，使全体员工树立鲜明的质量意识，永不满足的质量观念和连续不断地进行质量改进的思想。
1. 长虹的领导和员工清楚地认识到全面质量管理是市场经济条件下，企业经营管理的核心，质量体系是有效提高市场竞争力，获取最佳经济效益的经营管理体系，全面质量管理的目的在于永不满足和不断改进质量，改进与顾客的关系，提高顾客满意度，改进企业的工作和提高人员素质，使劳动生产率、市场占有率不断提高，企业不断发展壮大，长虹公司从管理体制到各项质量立法都体现出一种对工作精益求精，追求改进和发展的质量文化，不是把质量停留在口头上，而是时刻保持全员高度的质量责任感，让员工自觉地为维护和改进质量而工作。
2. 长虹公司充分认识到全面质量管理是现代化企业经营管理科学，认识到满足顾客需求与经营目标的一致性，企业需要顾客，顾客更需要质量，彻底抛弃过去符合性质量观，牢固树立以顾客需求为质量标准，不断把功能全、款式新、质量好的产品投放市场，以高于同家、部门标准的适应市场需求的标准组织生产和控制出厂产品质量，赢得了市场的主动权，通过完善质量体系和过程控制，把追求最大效益的经营目标同满足顾客的要求牢固地联系在一起，使公司连续多年实现利税增长速度超过30％，取得良好的经营效果。
3. 长虹公司的高层领导始终是全面质量管理的推动者，他们不断深化全面质量管理的理论和实践，反复强调企业“就是要念好全面质量管理这本经”，把不断深化全面质量管理，加强质量控制作为公司的中心工作，明确提出“质量第一，生产第二”的生产经营原则，要求企业基层各单位的领导必须对本单位的产品质量负责。
要求设计、营销、质量等有关人员，随时密切关注顾客需求、市场动向，使新产品开发、生产营销充分满足市场和顾客要求，把使顾客满意的口号变成公司全体员工的自觉行动，维护公司的质量信誉。
二、把争创名牌作为企业发展目标长虹公司把创“世界名牌”的目标列为长虹的经营发展战略，从经营机制、技术开发、产品质量、售后服务等各方面全方位地按国际标准向“世界名牌”挺进，在全公司开创名牌产品，名牌生产线、名牌岗位及名优单位等活动，具体的质量目标是向“双零”（即电视机的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零）奋斗，追求尽善尽美。
实现最佳的投入产出比，长虹树立了以质量为基础的观点，确立了质量以用户需求为标准的指导思想，以对用户高度负责的精神全员把好质量关，强化质量意识，使“质量第一”真正成为全体员工的自觉行动。
三、建立健全质量体系公司的质量体系是根据企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设立控制点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为适应社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照ISO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量控制程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采用要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个员工质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量管理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层控制，责任落实到每个员工的控制机制。
质量保证机构建全，有一支适应公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量管理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。
四、控制设计质量产品的技术水平、档次、适用性主要取决于开发设计，在市场经济条件下，为适应电子产品技术更新与市场需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了很大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，保证研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80％以上，为公司赢得了显著的经济效益。
在新产品开发中，严格控制设计质量，实施设计验证和设计评审，对评审、验证中发现的问题认真组织质量改进，没有解决不转入下一工序，保证产品上线不带遗留问题。
在新产品投入批量生产前，组织“投产前准备状态检查”，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的保证能力和质量控制、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。
在新产品开发中积极采用国际先进标准，根据市场需求和质量竞争的需要制定企业的内控标准，保证了新产品开发的高起点。
1994年、1995年开发的29″和34″大屏幕彩电图像清晰、艳丽、稳定，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了广大消费者的青睐。
从新产品设计开始，就重视产品的安全、电磁兼容和可靠性的设计、评审和验证，长虹公司开发的各种型号电视产品在投放市场前全部通过安全认证。
五、严格控制外购器材质量大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是影响电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。
为此，长虹公司把控制外购器材的质量作为关键要素，在质量管理中进行严格认定选点、严格入厂控制、严格使用管理的“三严格”。
长虹公司对配套产品的管理是：按程序进行产品质量认定和质量保证能力的考察，择优定点；通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌”管理，施行废品收集、信息追溯、对外反馈、督促整改、跟踪管理；对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。
建立以整机厂为龙头。
配套厂参加的厂际质量保证体系，每年召开厂际质保体系会，公布合格质量厂家名单。
进行综合质量信息反馈，研究提高质量改进措施和质量维持协议的有效性，对配套产品质量优秀、积极配合新品开发和售后服务质量好的供应方进行表彰，促进配套产品质量不断提高，成立中电质协QC工作部长虹联络站，推动分供方针对配套产品的质量问题深入持久地开展QC小组活动，取得了一定成效。
六、依靠技术进步，提高质量保证能力“科技是第一生产力”，狠抓技术进步、技术引进和技术改造，采用先进技术提高劳动生产率和资金利用率，保证产品上档次、生产上规模，增强市场竞争实力，在长虹公司的决策层有着深刻而广泛的共识，瞄准国际先进技术水平，坚持引进与创新、移植与改造、外引与内育三个结合。
应用CAD、CAM、CAT计算机辅助技术等先进技术，依靠技术进步，加速产品更新换代上档次，加速技术改造产品上规模，走科技兴厂的道路，技术进步的成果最终通过产品体现出来，长虹公司以产品为龙头，将技术引进、技术应用、技术开发和技术改造诸环节有机地结合起来，整机、零部整件、配套件各个生产环节协调一致地改造，形成从前端加工到终端装配全系统的技术进步，不断提高内配能力，促进规模经济的快速发展。
不断提高设计、试验的技术装备水平，增强配置检测手段的技术装备水平；增加配置检测手段的技术装备；以最终生产线的建设为中心。
开发和改进前端生产的技术；在生产制造环节大量采用国内外的新技术、新工艺、新材料；公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品不断翻新，产量不断增长，质量稳定提高，效益连年增加。
七、现场管理有序生产现场是产品质量形成的场所，现场管理的好坏体现了企业各项基础管理的水平，长虹公司通过抓生产线管理，推动企业各项管理工作，建立受控生产线，坚持以操作者为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场管理体制，其主要特点是：1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，每天产量15000台，配套中心保证有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。
2. 有从严治厂的纪律，公司全体员工遵守劳动纪律，每天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。
3. 有一个整洁文明的生产工作环境，公司推行定置管理，对生产现场的5M1E进行综合治理和控制。
4. 关键工序设置质量控制点。
对工位〔工序〕的质量因素进行严格控制、重点监督质控点的控制功能。
5. 质量检验严格把关，生产线按工艺设计设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，保证出厂产品质量。
6. 生产现场建立灵敏的质量信息管理制度，生产过程中的质量问题由质量部门认真组织协调、处理和监督，质量信息反馈迅速，各职能部门处理及时。
7. 现场管理中质量责任明确，问题落实到工位，监督考核制度严格。
公司的生产线组织管理严格，现场清洁整齐，生产过程控制和质量检验合格，原始记录完善，建立了良好的质量管理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际主要生产厂的装配能力。