人才盘点地图——配图
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一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格分布分析表之欧阳历创编
力的基础上，必须帮
低 效地工作，工作老练
助其绩效达标，否则 需重新安排一个更适
3
6 合 的 岗 位 或 者 帮 助 其9
寻找其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效 达标
有所贡献
高 管 理 潜 能
中
1
4
7
2
5
8
欧阳历创编
2021..02.09
欧阳历创编
低 3
时间：2021.02.09
2021..02.09
6
9
创作人：欧阳历
欧阳历创编
2021..02.09
欧阳历创编
2021..02.09
人才盘点九宫表格分布分析
一、分布参考
时间：2021.02.09
创作人：欧阳历
优秀
绩效 达标
有所贡献
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但 在新的工作岗位上还
管理层级的能力 高1首 Nhomakorabea应该在目前的岗 没有表现出应有的绩
位上做的更加出色
4
效水平，但具备较高 7
潜能
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良
管
层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
理 中 泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
潜
从 普 通 经 理 到 大 区 经 的绩效
能 理
2
当前层次的绩效水平
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
相 似 工 作 岗 位 上 的 高 （第三格）努力
人才盘点地图——配图
销售高级经理 生产厂长
市场经理
销售经理
高潜力
可提拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
高： 优秀
I—需提升 6个月内新提拔人员
绩效 S—符合要求
进一步提升绩 效
0—杰出
现在需要提拔 的高潜力人才
能力
中： 符合
发挥优势，提升绩效
进一步提升绩 效和能力
发展其更高级 的技能
低： 待提高
降职或辞退
纠正其行为表 现
经验丰富的 “专家”
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
潜力评价
绩效评价
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
能力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
职战略执行 策略执行
规划&政策类岗位 协调&商务类岗位 业务运营类岗位
集团总法务顾问 集团总审计师 人力资源总监
财务高级经理
IT经理
CFO
市场SVP 供应链管理SVP
市场总监 区域采购总监
运营COO 区域销售总经理
项目高级经理 品牌推广高级经理
绩效等级 O=杰出 S=符合要求 I=需提升
定义 业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图
领导者
科学人才盘点九宫格六步法
年龄
工作 经验
谈吐 学历
测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远
一个完整的人
他在过去的公司成功，在 新的公司不一定成功没有证据证明，学历与职 业成就之间有关联上级评价与绩效表现之间 密切相关，但却不能预测 晋升潜力……
或许你能看清一个人的过去和现 在，但用人更需要预测未来
测评工具的价值——通过对标把握人才质量（举例）
绩效潜力九宫格（经理级为例）
管理技能测评
成长速度成长空间
高潜能 高准备度
潜 能
管理准备度
高
中
低
中
高
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
·
·
·
⑤ ③
④
⑦
⑥
⑨
⑧
潜 力
高
中
低
低绩 效
高
中过程绩效结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
潜能准备度
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）管理技能② · ①
企业人才可见合适的人干合适的事情 人才透明流动上级更深入了解员工长短板 充分利用资源，发展下属提升团队业绩并帮助自己晋升员工了解自己，更好规划职业生涯有机会获得更针对性的培养，加速能力提升 能看到更多、更合适的职业发展路径
人才盘点的价值
人才预盘点
组织层面团队数据分析人才地图人才盘点档案
个人层面个人测评报告集体报告反馈
人才盘点九宫格六步法
岗 位
人 才
为什么需要开展人才盘点？
我们不缺钱和项 目，但是缺人， 只能眼睁睁着看 着机会溜走……
原来在企业很普 通的人才后来在 别的企业表现非 常优秀，是我们 没有识别和培养 出来……
有些关键岗位的 人不胜任，是因 为确实没有合适 的人可供选择， 只能勉强填补空 缺……
九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图
重大福利来袭:
1、凡在公司工做满1年得员工春节回家以车票凭据报销(可报销金额以火车票价为标准),工做满3年得以大众公交不限额报销(飞机除外)
2、目前公司薪资为年度13薪,本月月底前公司公司将发放年终红包,敬请期待(按照工龄、基本工资核定)
3、自2016年1月份开始,公司将建立内部特殊技能类岗位职称,对有特殊技能或岗位职称得人员予以岗位工资增加500元/项,如维修技术、二手回收等,具体操做以内部考评评定或证书为准,书面申请备档后在工资内体现。
4、所有春节请假人员假单统一返岗后补交假单。
人才盘点表格-人才盘点九宫格分布分析表
泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
中 从普通经理到大区经 的绩效
理
2
当前层次的绩效水平
5
8
2
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
低 相似工作岗位上的高 （第三格）努力
力的基础上，必须帮
效地工作，工作老练
低
3
助其绩效达标，否则 6 需重新安排一个更适9
绩效
管
优秀
达标
理
更多潜人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号绩：效人事资料库
能管 理高
优秀
达标
潜
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但
能
管理层级的能力 1 首先应该在目前的岗4
高
位上做的更加出色
1
4
有所贡献
有所贡献
在新的工作岗位上还
没有表现出应有的绩7 效水平，但具备较高
潜能
7
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良 中 层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
合的岗位或者帮助其
寻找其他工作机会3 Nhomakorabea6
人才盘点九宫格分布分析表
9
一、分布参考 二、请将您的下属进行分布
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人才盘点的九宫格维度
人才盘点的九宫格维度说起人才盘点，哎呀，听上去好像是个大事情对吧？其实也不完全是，简单点说，它就是一种找出咱们团队中各个小伙伴优点和缺点的方法。
每个公司都会做的，尤其是大的公司，找一找谁能当大将军，谁适合做技术牛人，谁就是个开心果，大家一起把公司弄得更好嘛！不过，今天咱们要说的是“九宫格”，这可不是某种高深的武功，而是一个用来盘点人才的工具。
这个名字一听，嗯，是不是觉得像什么武侠小说里有的绝世秘籍？它就是把团队成员的能力、潜力分成九个不同的小格子，用来帮助管理者更清晰地评估每个员工的表现。
咱们这“九宫格”简单来说就是把每个员工的表现分成两大维度：一个是“绩效”，一个是“潜力”。
绩效不难理解，反正就是你干得怎么样，做事能不能交差。
潜力呢，就是指你将来能不能飞得更高，能不能在未来撑起更大的责任。
这两项加起来，就能把整个团队的小伙伴们分成九个不同的“格子”。
这些格子其实就是从左上到右下，分成了从“表现最好”到“表现最差”的一整列。
别看这些小格子名字听起来挺正式的，但咱们日常生活中差不多就能找到这些人。
比如，最顶端的那个格子，叫做“高绩效高潜力”，嗯，听着就很牛对吧？这类人基本上就是团队里的超级明星，不仅做事有一套，自己也愿意学习进步，还能帮助别人一起成长，简直是公司宝贝！这种人你遇到一个得捧一个，简直就是公司里的“黄金蛋”。
再说说左下角那个叫“低绩效低潜力”的格子，哎，这个就有点让人心疼了。
说白了就是做不好事，也没啥上升空间，怎么努力也没啥变化。
这类人嘛，可能是时候考虑是不是要换个岗位，或者干脆“换个活法”了。
毕竟，不合适的地方待久了，大家都痛苦。
你别看这些格子分得挺细，其实真正能分清楚的人并不多。
最难的是中间那个格子，叫做“高绩效低潜力”，就像是你做事超级快、超高效，但其实你也很清楚自己在做的这些事情就那样，自己再努力努力也没啥长进。
比如有些人能在短期内完成任务，交给他们的活儿也不差，可说实话，他们的思维局限了，做得多了就不行了，发展潜力不大。
人才盘点PPT
5.0
3 日 非固定 指导实习生
0.5
4 周 固定 HR周例会参加及准备
8.0
5 月 固定 劳务派遣公司的结算
4.0
5.0
59.3%
0.5
5.9%
1.6
19.0%
0.2
2.3%
4.0
4.0
1.0
1.0
4.0
0.8
3.0
0.1
61.2% 15.3% 12.2% 2.2%
6
月
非固定
劳务派遣、猎头费用 审批、流转
人才盘点
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表
4. 工作量分析及效能提升表
5. 个人发展计划
8/17/15
《工作量分析和效能提升表》
此表可用于以下几个方面 1. 分析工作量和时间分配比例 2. 确定工作重点和可能需要的资源 3. 发现工作效能提升的空间
8/17/15
2
能够倾听和接纳不同意见 和负面反馈
2
3
善于引入新的观点和方 具有较高的绩效标准，
式
并激励团队达成
3
3
3
能够自我察觉内在情绪和 热衷于收集和尝试新的 激励自己和他人发挥潜
弱点并自我进化
方案和创意
力
3
2
善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革
2
2
2
以结果导向，不拘泥于 方式方法
3
12
11
13
8/17/15
3.0
合计：
0.1
1.7%
8.4 100%
2.0
0.1
1.5%
6.5
100%
绘制人才盘点地图
人才盘点的目的
人才盘点的益处
对员工而言 公司的人才库盘点，是个人的职业生涯发展的关键方法。 对经理而言 公司的人才库盘点，是强有力的管理手段。 对公司而言 公司的人才库盘点，是战略性的经营工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。是基于组织结构的要求，而做出的人才配 比，以及为关键岗位的继任计划、人才培训发展、招聘以及奖励晋升等的依据，是支持公司战略与 业务战略的重要事宜。
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
低
人多吗？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
不合格
合格
优秀
业绩
NO.01
潜力
高
6个月内 新提拔人员
进一步 提升绩效
现在需要提 拔的高潜力
中
发挥优势， 提升绩效
进一步提升 绩效和能力
发展其更高 级的技能
低
降职 或辞退
纠正其 行为表现
人才盘点 需要解决 的问题
1 组织与业务战略的匹配问题 2 发现高潜力人才 3 关键岗位的继任计划
4 关键人才的发展计划
人才盘点的路径
组织与业务战略的匹配问题
公司经营战略、业务战略 STEP1 并购、重组
与战略方向匹配的组织类型 STEP2 新公司、新项目等
各个关键岗位 STEP3 初步明确需要的人才类型
公司如何发展人才
培训/教育（10%）
课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途 径!领导力培训
人际关系 （20%）
通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人 的跟随
关键经历（70%）
最有效的发展是∶分配给员工特定的角色，让其 "真枪实弹"地实践
公司九宫格人才盘点流程及其工具PPT模板
工作驱动
Q12
性格映射
合计
日期：
HR签字：
5分 4分 3分 2分 1分 日期：
备注
九宫格人才盘点流程及其工具
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变 题目内容但需要填写），每位被访谈者的面 谈时间为20-30分钟。
九宫格人才盘点流程及其工具
占比X%
8
9
≤10%（强制）
中 （达标）
4
5
6
低
≥5%（强制） 1
2
3
（不达标）
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
九宫格人才盘点流程及其工具
人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传
第一梯队 第二梯队
综合排序（分档强制排序）
9
例：X人
8
7
例：X人
6
第三梯队
5
4
3
第四梯队
2
定因素。
低（需转变）
绩效之星
8
特点：在现职务上绩效表现优
异；有一定发展潜能，需要进
一步开发。
5
中坚力量 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定的贡献者。
差距员工
2
特点：之前的工作经历显示有
一定潜力，但当前绩效较差，
可能尚未适应当前职务。
中（成长中）
超级明星
9
特点：展现出非常优秀的绩效
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
低（需转变）
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
九宫格——人才管理策略之欧阳法创编
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
时间：2021.03.09
创作பைடு நூலகம்欧阳法
九宫格人才盘点示意图
时间：2021.03.09
创作：欧阳法
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
低
中
高
业绩
时间：2021.03.09
创作பைடு நூலகம்欧阳法
九宫格人才盘点示意图
时间：2021.03.09
创作：欧阳法
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
人才地图
目录
01 人才盘点工具 03 如何做人才 05 确认人才图像
02 人才地图资料 04 如何绘制人才地图 06 整理信息拼图
01 人才工具盘点
人才盘点
关键人才的 盘点与发展
对内明确关键人 才发展现状
人才盘点表格
对外掌握人才市场 提高招聘效率
填写标准
03
一直被模仿
01
独具一格
04
从未被超越
02
创新模板
目标公司的组织及定位 分工
目标人才对我们的 了解和看法
目标人才群体的平 均资历和经验
涉及的 信息
对目标人才有吸引力 的平台具有的条件
影响目标人才 目标人才群体的
跳槽的因素
薪资水平
人才培养
市场人才一级类别
企业需求的职位名称，级别，职责定位
what-什么是人才地图
外部人才 地图
招聘管理部or猎头公司
1
目的
3
市场中未联系过的候选人
分类信息：一二三类别 搜索信息：猎头，招聘管理
部
反向MAPPING
用人部门约职业需求，过往进 入招聘流程的简历
对象 目的
优化用人部位需要，盘活过往进入谈 岗位招聘流程的候选人简历
关键人才的盘点与发展
关键人才的盘点与发展
02 人才地图资料
本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有一下几种
行业交 流
公司同 事
了解 竞争 对手
招聘面 试
合作方
行业 QQ群
以下就以上几种渠道详细说明
03 如何做人才
什么是人才地图
目标人才其他的基础 信息
全局 Mapping
九宫格——人才管理策略之欧阳歌谷创作
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
欧阳歌谷（2021.02.01）
能力
高
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AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
欧阳歌谷（2021.02.01）
能力
高
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AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
人才盘点工作地图
人力资源部是组织推动者
• （3）建立人才盘点管理机制。盘点过程中机制的设立是盘点效果的重要保障，其中战略审视机制是为 了更好地理解业务规划，指导人才盘点标准的制定；人才盘点方式机制确保了盘点方向的准确性；人才 盘点会议机制是保障人才盘点结果准确性的最后一道防线。另外，有些组织会根据需要设立相应的人才 管理委员会，其目的是更好地推进人才盘点工作。通常情况下，人才管理委员会的成员由总经理、高管 和人力资源部的同事组成，人才盘点整个过程机制的制定与执行由人才管理委员会决定。人力资源部则 在人才盘点工作开展之前，负责建立与完善这些机制（人才管理委员会除外，根据需要确定是否建立）。
人才盘点工作地图
• 图14-3 阿里巴巴价值观的演变
直接上级是主要责任人
• 管理大师戴维·尤里奇指出，直接上级对公司中的人力资源管理负主要责任，在人才盘点的过 程中更是直接作用者。在例行人才盘点执行的过程中，直接上级需要参与战略审视与讨论， 同时会对基于战略的组织架构的调整与优化给出相应的建议，并指导相关工作领域的人力资 源需求规划；参与人才盘点标准的制定，并将标准对相关人员进行宣贯；对直接下属的素质 和业绩打分；参与人才盘点会议，并主导直接下属的人才盘点结果；在人才盘点后续的管理 工作过程中，对下属进行一对一的360度反馈，对直接负责团队中的不合适人员进行优化与岗 位调整；对空缺岗位人员进行选择与培养，不仅直接参与面试，而且会承担部分被培养对象 的导师职责等。直接上级在“临时性”人才盘点中也发挥着不可替代的作用，因此直接上级胜任 岗位、满足岗位的管理要求是至关重要的。总结来说，我们认为直接上级需要满足以下素质 能力要求，一旦发现不符合相应的标准，就需要进行培训或替代：
常工作过程中，一旦发现其不胜任工作岗位的要求就需要及时止损，因此人才淘汰是持续的管理动 作。 • 其次，依据人才盘点的结果将合适的人放到合适的位置上，这就会涉及内部的招聘与外部人员的招 聘，尤其是对于关键性岗位和难以招聘的岗位进行持续的招聘，因此招聘工作是持续性工作。 • 最后，无论是为了对合适的人进行激励，还是为了业务的发展，都需要对合适的人加大培养，但人 才培养动作不是一蹴而就的，尤其是对公司发展至关重要的战略性岗位和关键岗位的人才更是如此， 因此该工作也是全年持续的管理动作。
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战略执行 策略执行
财务高级经理
销售高级经理 生产厂长 销售经理
IT经理
高潜力
可提拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
潜力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
绩效评价
能力评价
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
6个月内新提拔人员
发挥优势，提升绩效
降职或辞退
定义
业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图 领导者
张三，高级 总监VH，O
李四，助理 总裁O，HJohn，Fra bibliotek级 总监S，M
Maria，高 级总监，IL
姓名，层级 绩效，能力
整合型人才地图
规划&政策类岗位
协调&商务类岗位
CFO
业务运营类岗位
企业领导
职位层级 战略制定 战略整合
集团总法务顾问 集团总审计师 人力资源总监
市场SVP 供应链管理SVP 市场总监 区域采购总监 项目高级经理 品牌推广高级经理 市场经理
运营COO
区域销售总经理
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
绩效 I—需提升 高：优 秀 能力 中：符 合 低：待 提高
绩效等级
O=杰出 S=符合要求 I=需提升
S—符合要求 进一步提升绩 效 进一步提升绩 效和能力 纠正其行为表 现
0—杰出 现在需要提拔 的高潜力人才 发展其更高级 的技能 经验丰富的 “专家”