战略解码培训
1.战略解码学习与行动(学习篇)
质量管理体系的手册、 程序文件、支持性程 序文件、记录表格
各部门关键客户清楚 你所在部门在ERP中 承担的责任和义务， 学习！！！
责任与担当
德工需要打造的四个优势
1、品质优势； 2、成本优势； 3、精准渠道优势； 4、人才最优生态环境。
存在的主要问题
993K 726kW
994K 1297kW
L40 L46 L59 LH59 L78
L80
• 新德工 ● 新起点 ● 新发展 •
2
竞品分析
<2吨
3吨
4吨
5吨
6吨
7吨
8吨 9吨 10吨 12吨
Hale Waihona Puke 柳工CLGCLG
CLG
CLG CLG CLG 833 CLG 835
842
CLG
CLG
CLG
CLG CLG
CLG
验证样机同时投入6台以上，加快验证时间， 验证结束后以成本价卖给客户。定点工况 验证包括：煤炭转运，碎石场、沙地工况、 港口散料、高粉尘等工况。
样机试制
试验验证
小批1
小批2
市场导入 及验证
立项评审
技术与方案评审 图纸设计 样机试制 产品试验验证
小批量
• 新德工 ● 新起点 ● 新发展 •
12
任务
1、学习质量管理程序文件，特别是质量手册分配各业务模 块的职责对标ERP中的要求识别能力要求与能力短板，提出 学习需求； 2、2020年为完成集团下达任务你的硬仗是什么、项目计划； 3、2019年你的主要客户是谁，她满意吗？如何提高？
LW 600KV
LW 600KN
公司战略解码方法培训教材实用PPT(43页)
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力
战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力课程时长：1天课程简介：企业高层制定了战略，战略能否落地很大程度取决与各事业部干部的战略理解与分析能力以及在执行中动态修正能力，正如华为任正非倡导华为要推动“让听见炮火的人指挥战争”的目的一样，因为当前企业面对的竞争与市场动态复杂，计划赶不上变化，如果企业只是按照传统的运营方式：高层当大脑，中层做四肢，那么企业无法构建快速反应能力，就无法在互联网时代赢得终端。
因此，面对当下的企业竞争游戏规则已经发生了变化的事实，企业不仅要强化自己的中高层干部会高效执行，还要具备以下核心能力：一，有高度、会分析：能够站在公司全局而非部门中层的角度上去理解公司的战略意图，具有一定的战略视野和战略分析、理解能力二，有格局、会分解：有大局观，能够思考部门层面的日常决策和行为和整个系统的关联关系，不割裂思考，能够将企业的战略与部门的策略联动思考与分析决策分析三，有动态战略执行力：在具体日常战略的执行中，会遇到很多实际问题，如何洞察、分析、动态修正，确保战略目标的动态执行。
本课程内容将针对以上3个能力（战略理解、战略解码、动态修订）需要掌握的基本理念、核心方法、配套工具进行课程内容、工具、模板的规划，讲解理念分析方法论、教授工具方法套路，以企业制定的战略为蓝本，通过研讨工作坊推动中层如何去理解高层战略、如何解码战略、如何在执行中动态修订战略的套路与模式，引导团队完成战略分解和执行规划。
本课程（1天）将侧重实务、理念带过结合，授课形式非常接地气、有实效，输出成果为导向！课程大纲：一、战略解码工作坊部分1 理论部分：-战略地图-平衡计分卡-目标-策划-计划-指标体系样本2 工具部分：-解码模型对应工具模板-企业战略解码到部门到底应该聚焦哪些问题3 战略解码引导部分：-引导路径-引导团队将公司确立的战略按照一定的模型绘制系统化的战略地图，规划公司总体战略目标与各个运营模块之间的系统化成功路径-引导团队将战略地图转化各职能部门的经营管理目标、关键绩效目标、绩效计划-引导团队做好部门层面的战略地图共识以及职能战略的关键点-引导团队做好风险分析以及预案-描述战略地图以及分解到各板块的目标和关键绩效指标体系，总结成果，达成共识二：战略动态执行落地部分讲解：-如何分析战略执行中遇到的问题、原因、焦点----复盘工具AAR -如何在动态执行中达成目标----团队执行力核心法则-分析模型与对应工具模板-企业战略动态执行到底应该聚焦哪些问题主要模型示意：。
公司战略解码方法培训教材(43张)-2022年学习资料
提纲-战略解码原则-一、战略解码的基本方法-战略解码过程-战略解码交付件-澄清公司战略-二、如何进行战略解 -确定牵引目标-分解绩效目标-签署绩效承诺
战略解码要输出什么-交付质量checklis-t-上级/流程目标分解图-2.-基于上级/流程分解与战略解码 标对照表-3.-部门战略解码图或鱼骨图-4.-部门指标责任分解矩阵-5.-部门Metrics:指标集-6. 门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点-7.部门员工年度工作重点
公司战略和KP分解全景图-级部门-三级部门和员工-愿景、使命、战略目标-战略、职责-公司服景、使命、略目标 小客户满意-+有效运作-·管理改进-高生产-翼校和收兰增长-财务层和-户满意度一-有效比率一一-PD流程符 度-成本最任组两人写数平灵商镜产则用串-曾3成入和位（提高客产推恒-专存瑞率-CM合变-落户宜-客户层-是 -户定制情求满足-产品直通卓-长样线写（品黎风中离-产罗果-象-妇整管世馆起-产居开发香生湖理-客户管理第 -法线与什会崔层-人均楚-合阀及均德卓-上澳证人数-内部层面-单位成达下隆-[t号进里差率-8G,C8-n .CRM-装知-设资包率-内姆气-学习与成长-信熟-人万-财号-·产品交村门-人力澳源-公6览】-融-→盥 -盘盈5秘-部门指-部门1-部门2-部门1T-部门T-部T2-上级部门指桥-上级部门指称-指标1-指标2来日标话VI】-石果日标石刀-果标语】-汉-平■运不■桃碳份-平运标■挑设为-议-平还标■孔分-80-10 ■120-120■-行带两承薄Execute】-行胞Execute】-不生打-标進-行施Execu相】-X 不通准-团队查作透eam】-团香作张透eam】-量标闺-衡量标准-队作语eamI
提纲-战略解码原则-战略解码的基本方法-战略解码过程-战略解码交付件-澄清公司战略-二、如何进行战略解码定牵引目标-分解绩效目标-签署绩效承诺
公司战略解码方法讲义
6.
部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点
部门员工年度工作重点
7.
提纲
战略解码原则 一、战略解码的基本方法 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略
二、如何进行战略解码 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略澄清图
公司愿景、使命、战略目标
风险可控 健康增长（规模和效益并重）
财务层面
成本 低 商务流程 • 投标 • 商务 评审 • 合作 谈判 • 融资 销售 • 回款
通用客 户收入 增长 品 牌 认 知 度 高 社会与合规 • 合法 • 合规
和 谐 伙 伴 关 系
运作与流程方面
人均效益 单位成本下降
合同及时到货率 项目进度偏差率 规划产品完成 率
上岗证人数 培训满足率 内部组织气氛
机会识别 R&D组合 设计/开发 上市
环境 安全与健康 招聘 社区
运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务
客户管理流程：建立并利用客户关系
创新流程：开发新产品，服务，流程和关系 法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区
内部层面
原则
内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现 内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提 高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而 非简单的流程汇兑
提纲
战略解码原则 一、战略解码的基本方法 战略解码过程 战略解码交付件
Байду номын сангаас
澄清公司战略 二、如何进行战略解码 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
战略牵引目标定义与原则
定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和 重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业 务实施的核心目标 原则：
战略解码工作坊课程大纲
战略解码工作坊课程大纲
战略解码工作坊课程大纲如下：
课程名称：战略解码工作坊
课程目的：
- 帮助学员理解战略思维的基本原理和框架
- 培养学员的战略解码能力，能够快速分析和解决战略问题- 提升学员在战略决策过程中的创新能力和决策能力
课程安排：
第一部分：战略思维基础
1. 引言：战略解码的重要性和目标
2. 定义战略思维和战略决策的基本原理
3. 常用的战略模型和工具
第二部分：战略解码的工具和技巧
1. 环境分析：PESTEL分析和五力模型
2. 行业分析：SWOT分析和价值链分析
3. 公司分析：资源优势和核心竞争力分析
4. 竞争对手分析：对手行动和反应分析
第三部分：战略解码的实践应用
1. 战略规划：目标设定和战略选择
2. 战略执行：资源配置和绩效评估
3. 战略创新：战略探索和业务转型
第四部分：案例分析和团队讨论
1. 案例研究：运用战略解码工具解析实际案例
2. 分组讨论：学员分组讨论，并分享分析结果
3. 总结和反馈：总结课程收获，并提供个别反馈
课程要求：
1. 学员需要具备基本的商业和管理知识
2. 学员需要积极参与课堂讨论和案例分析
3. 学员需要完成相关的课后作业和项目
课程持续时间：
- 该课程为一个2天的工作坊，每天6小时，共计12小时
- 学员将在课程期间进行案例分析和小组讨论
评估方式：
- 学员将根据课堂表现、小组讨论和项目完成情况进行综合评估
- 学员将获得完成课程后的证书
备注：
- 课程内容和安排可以根据实际情况进行调整和修改
- 课。
公司战略解码之使命愿景与目标分解培训
愿景确定原则： 3C检验
Clearly(清楚) Concise(简洁) Compelling（引人入胜，激动人心）
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愿景案例欣赏
• 麦当劳：我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地 位
• 强生公司，1996年：20年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同 • 斯坦福大学，40年代：做西部的哈佛。 • TCL通讯：将来有一天，人们谈到“美之声”时，都会有象今天大
承接愿景，立足现状，说明阶段内 应交付什么成果或达成状态
对标目标，考虑竞争，说明我们通 过什么方式达到目标
4
一个减肥的案例
• 使命：追求健美 • 愿景：身材苗条，体形优美 • 目标：1年内至少减肥20斤，3年内体重维持在90
斤以内 • 战略：节食、锻炼双管齐下
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一、使命的定义
• 使命是指组织之所以存在的理由与所追求的价值，也就是组织的存 在与否对于其关系人所产生的价值贡献。
（1）业务方向选择与组合 – 内容：谋略
（2）稀缺资源有效配置 – 性质：重大、未来、长远、全局
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战略思考的因素
• 目标和竞争（即在竞争环境下如何达成目标） • 环境与能力（工具：SWOT分析） • 关键成功因素 • 组合分析与优先级
• 使命：组织对自己的根本任务所作出的“口号” 性描述
• 使命向上向外承接，可以理解为”上级组织或者 外界托付一项使命给本组织”
如：安居乐业=>保家卫国=>守卫边疆
国家
军队
边防
6
使命的意义
• 通过使命描述，可以将一个组织置于其竞争空间或产业环境中。 • 适当的定位有助于将管理者的注意力聚焦于组织的主要目标、最重
10个，比增加20%要更具体）
战略解码主题培训
《战略解码》主题培训◼战略解码介绍◼必须打赢的仗◼描述“必须打赢的仗”◼撰写一级行动计划◼个人绩效合约01战略解码介绍什么是战略解码？简单地说，它是将公司的战略重点工作进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。
战略解码是“化战略为行动”的有效工具。
企业战略管理的起始点是将战略规划分解到行动计划6S战略管理体系由战略到行动将具体战略目标或具体战略举措进行细化和落实，并确定相应的指标与目标值，在此基础上制定下一年度的详细行动计划，并设定里程碑和责任人战略执行为什么那么难？愿景障碍行动障碍人员障碍制度障碍•公司管理层对目标与战略重点缺乏共识•内部决策朝令夕改•部门指标与公司目标、个人指标与组织目标间缺乏衔接•仅少数员工理解自身日常工作与战略之间的联系•大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工•仅少数公司真正将人力资源管理体系与战略相联结•绩效管理制度执行不到位，“人治”多于“制度治”只有不到10% 的公司有效执行了战略规划战略执行的障碍为实现战略的有效落地，组织需要从战略规划、行动计划与绩效管理三个方面发力，整体联动、缺一不可战略规划绩效管理行动计划战略落地分解反馈与调整衡量士氣形成具体、可行的行动计划凝聚团队的能量共識承諾对2021年的“必须打赢的仗”达成共识策略落实到个人绩效合约书(PPC)战略解码是“化战略为行动”的有效工具。
它是将公司的战略重点工作进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。
为什么进行“战略解码”？战略解码研讨会的过程一个愿景一个声音上下同欲者胜军中无戏言123对公司年度“必须打赢的硬仗”的内涵与外延达成共识分解行动计划和责任人，支撑“硬仗”达成制定并签订绩效合约，建立绩效承诺“2021年必须打赢的仗”的描述行动计划与责任矩阵个人绩效考核责任书目标核心内容关键产出战略解码的难点准备可能永远不充分在有限时间内，不一定能达成共识分工不明确/分工太明确“如果没有实质性的承诺，公司一旦遇到困难，就会分崩离析。
战略解码工作坊
战略解码工作坊设计路径：
3
跃胜--企业创新定制化培训领导者
战略解码的流程：
会
工作坊课程纲要： 第一单元：战略解码介绍与导入 1. 2. 3. 4. 5. 6. 什么是战略解码 为什么要战略解码 战略解码的方法和模型 战略解码原则 战略地图的应用 战略解码的输出
第二单元：战略解码的层次 1. 2. 3. 4. 使命与愿景 战略澄清图与目标和行动方案 组织未来年度的主要发展目标 组织面临的机会与威胁
5
跃胜--企业创新定制化培训领导者 5. 6. 7. 组织优势和劣势 SWOT 分析，讨论组织应该采取的策略 准备 SWOT 分析报告
10. 确定团队业务重点 11. 团队重点工作分解 第四单元：确定措施与行动计划 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 确定实现工作重点目标的关键因素 分部门主管领导牵头组织分管部门进行确定重点措施和计划 应用分解目标的工具和方法进行分解部门目标 用指标化语言表达并确定目标值，形成考核表达形式 确定监控节点，明确时间、责任人、里程碑、关键指标 形成责任承诺书 落实到具体岗位
第五， 通过引入战略解码、 绩效管理培训等活动， 有助于向外界展现并突出南海日东关注战略执行、 关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。
3.
战略解码的基本原则
1
跃胜--企业创新定制化培训领导者
垂直一致性原则：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。 水平一致性原则：以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致 性。 均衡性和导向性原则：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集） 的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。 责任落实原则：建立 KPI（重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从 高层到基层，为个人 PPC(绩效合约)的确定提供依据。 4. 战略解码的障碍 只有 10%的战略得到有效实施。 远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。 人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。 管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。 资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。 课程说明： 为促动执行而实施的战略研讨是一个艰难的过程，时间通常是 2～3 天，需要在最短的时间内让参 与者了解战略布局中他们所在位置，与其他模块间的关系，以及彻底了解顾客价值的主张。并在此基础 上，以恰切的工具引导参与者的思考，在现实情况与企业愿景中取得思考的平衡，找到工作的方向，工 作的策略与设计。在大家共同参与的战略解码活动里，充分理解公司发展中自己的重要性与贡献的必需 性。 在极短的时间里理解战略布局图并针对性地聚焦思考，才是能够达成工作坊意义的关键。对于理解 战略布局，我们会引入相当的案例注解，帮助大家理解。而在针对性聚焦层面的掌握上，我们的工作坊
上兵伐谋—战略解码与执行力(企业运营管理沙盘模拟课程)
上兵伐谋—战略解码与执行力（企业运营管理沙盘模拟课程）--明阳天下拓展培训引言战术影响一场战斗，而战略决定一场战争。
没有解码的战略，只是空中楼阁，不接地气、无法执行。
即使战略雷同，而执行力不同，则结果不同。
课程介绍“战略谋划、解码与执行力”沙盘模拟同“企业运营管理”沙盘不同，它是根据目前企业让战略落地的普遍需求，通过现代沙盘教学手段，以行动学习为导向，提升和强化管理者结合组织环境及组织资源进行战略分析和谋划能力，提升战略管理者向执行者诠释战略、将战略解码为可操作的目标和行动方案并付诸实施的能力，从而提升团队和个人执行力的高端培训课程。
本课程的主要内容如下：1、制定战略模拟经营中，每个团队都要对国家或地区的宏观经济形势进行总体分析和评估，对行业状况和市场需求走势进行前瞻性地分析和预测，结合本公司的优劣势制定适合本公司实际情况的发展规划，从而解决“组织为什么而存在”、“组织的希望是什么”、“我们的对策是什么”等问题。
2、调整战略面对激烈动荡的市场环境和政策变化，各团队必须根据战略的适应性特点，调整本公司的发展战略，以期更科学、更完备，更具竞争力。
3、将战略转化为实际运作即对既定战略予以解码，转化为可操作的团队目标和行动方案。
在各个时期的模拟演练中，各管理团队必须诠释和澄清既定或调整后的战略内涵，通过科学的战略管理手段，拆分业绩指标，突出管理重点，明确团队需要做什么，个人需要做什么。
战略解码中，各公司必须保证公司和业务部门的纵向承接一致性，保证部门间的横向协作一致性，以高效率、高质量的执行力，让战略落地，实现本公司的战略目标而不走样。
4、对战略决策、解码与执行过程进行反思与总结即团队间、团队成员间相互分享经验，对战略决策的周密性、前瞻性、灵活性以及战略解码的可操作性和及时性等内容进行深刻总结，以财务术语描述战略的有形成果，并促进战略决策水平和执行能力不断改进、不断提高。
培训收益经过2-3天的模拟演练，学员们将有以下收获：1、演练战略分析、谋划过程，学习使用战略管理方法与工具；2、学会让战略落地，演练战略解码方法和技巧，围绕组织战略目标，落实团队和个人行动方案；3、学会聚焦关键任务，将长期目标分解为中、短期的阶段性目标，根据情况变化调整任务和活动；4、团队和个人执行力得到实质性提升。
战略解码 吕守升培训心得
战略解码吕守升培训心得如何做战略解码如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要一企业使命与价值观我们希望的是什么-———企业愿景我们的对策———企业战略诠释战略-—-战略澄清图指标和重点一平衡计分卡我们需要做什么一目标和行动方案我需要做什么员工个人目标满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
②战略解码的作用第一，战略解码能有效地提升战略执行力。
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据一无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”（《从优秀到卓越》，吉姆·柯伦斯等著）。
第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。
培训计划中战略解码的工作
培训计划中战略解码的工作第一节：战略解码的概念与重要性1.1 战略解码的定义1.2 战略解码的重要性1.3 战略解码与企业竞争优势的关系1.4 战略解码的目标和意义1.5 战略解码的实施步骤第二节：战略解码的核心知识2.1 竞争环境分析2.2 产业分析与竞争格局2.3 SWOT分析2.4 PESTEL分析2.5 五力分析2.6 战略定位2.7 价值链分析2.8 核心能力分析2.9 创新与战略2.10 组织文化与战略第三节：战略解码的实战应用3.1 战略规划与执行3.2 策略选择与实施3.3 绩效评估与调整3.4 战略变革与转型3.5 战略与领导力3.6 战略与团队协作3.7 战略与营销3.8 战略与人力资源管理3.9 战略与财务管理3.10 战略与风险管理第四节：战略解码的案例分析4.1 成功战略案例分析4.2 失败战略案例分析4.3 战略实施中的问题与挑战4.4 战略调整与变革案例分析4.5 战略创新案例分析4.6 战略管理与危机应对案例分析第五节：战略解码的组织文化建设5.1 战略管理与企业文化5.2 战略与价值观5.3 战略与员工管理5.4 战略与组织结构5.5 战略与沟通5.6 战略与学习与发展第六节：战略解码的评估与反馈6.1 战略执行的评估6.2 绩效指标与战略目标6.3 反馈系统的建立与改进6.4 战略实施中的问题诊断与解决6.5 战略调整与改进第七节：战略解码的总结与展望7.1 战略解码的总结7.2 未来战略管理的发展趋势7.3 战略管理与创新7.4 战略管理与可持续发展7.5 战略管理与全球化结语：战略解码培训计划的总结与反思。
战略地图与战略解码21：战略实操撰写培训共22页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
战略地图与战略解码21：战略实操撰 写培训
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头
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行政部 品牌策划部 国际项目部
服务满意度
服务满意度
服务满意度
服务满意度
服务满意度
教育管理部 分公司
流程或部门职能指标
职能指标 职能一 数量 时间 成本 质量
指标解析表
指 标 编 号 指标名 称 指标 性质 指标定义 计算公式 计 量 单 位
率
极 性
信息来 源部门
信息收 集频率
考 核 频 率
每 月 10
3
服务质量提 升
1、师资开发 2、课程开发 3、第二课堂 人才输送模式建 立 1、开发市场 2、新分公司 体系搭建 3、分公司运 作管理
开发新公司
5
开发新产品
部门内部相关利益者需求分析表
财务部 财务部 人力资源部 服务满意度 教育管理部 服务满意度 服务满意度 国际项目部 服务满意度 服务满意度 品牌策划部 服务满意度 服务满意度 行政部 服务满意度 服务满意度 人力资源部 服务满意度
核心岗 位到岗 率
衡量核心岗位任职人员到岗的比例。 核心岗位到岗率=核心岗 位在岗人员数/核心岗位总 核心岗位年初确定，核心岗位新员 工入职即视为到岗。核心岗位30％ 数×100% 左右。（列清单） 年度考核取季 度平均值。
正
人力资 源部
月/次
号
在本团队中增加客户满意度意识
使用复杂的、模糊的衡量语言 把部门花费控制在预算内
部门绩效指标来源
2、部门利益相关
者分析
1、公司指标分解
4、确认部门指标
体系
3、流程绩效或部门职能推 导
战略规划地图
财 务产品开发销售额增加
成本费用
顾 客 类
品牌美誉度
顾客满意度
内 部 运 营 类
1
招生量增长
1、监管体系 建立 2、第二课堂 3、师资开发 4、教学服务 质量好
品牌推广
1、员工技能提升 2、内部流程优化
营销渠道开 发
2
利润率增长
资金运作 成本控制
成本控制
成本控制
成本控制
1、员工技能提升 2、成本控制 3、员工满意度提 升
成本控制
1、招生量增 加 2、有效回款 3、转介绍增 加 4、成本控制
欢 迎 参 加 管理人员绩效管理指标分解培训
人力资源部
目标设定的要求及依据
公司目标 部门目标 重要工作职责 个人目标
目标设定要求
S：SPECIFIT 特定的 M：MEASURABLE 可衡量的 A：AGREED 双方同意的
R：REALISTIC 现实的
T：TIME-BOND 有时间限制的
设定关键绩效指标的程序
使用精确的、描述性的语言
三天内回答客户的问题 第一季度20%的时间用于测试设备 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明准确 每两周更新一次人头报告 使用简单、有意义的衡量标准 产品不合格率减少10%
目标设定技巧
使用形容词/副词
对待客户表现专业 加深对XXX的理解
使用被动的动词
“了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的空话
教育平台好
投诉解决 增值服务的开发
采购成本 人力成本 资金运作
第二课堂
环境设施好
学 习 发 展
任职资格达标率 培训达标率
任职资格体系建设
员工满意度
薪酬体系评审有效性
合理建议采纳次数
公司经营绩效计划
价值树分析图(学习与发展类示范）
战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的 部门 人力资源部
培训计划流程 提高员工 技能水平 任职资格达标率
培训计划制定及 时性和质量
培训体系评估指 数
培训实施流程
培训参加率 培训满意度
人力资源部
培训反馈与评 估流程
培训满意度调查 频率
人力资源部
部门指标分解工具——部门指标分解矩阵表
序 号 公司指标 财务部 教育管理部 国际项目部 品牌策划部 人力资源部 行政部 分公司
确定工作产出 建立评估指标 设定评估标准 审核关键指标
绩效指标的类型
指标类型 数量 举例 产量 销售额 利润 服务满意度 独特性 准确性 单位产品成本 投资回报率 及时性 到场时间 供货周期 证据来源 业绩记录 财务数据 调查统计 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估
质量 成本 时限
目标设定技巧