项目部内部管理制度 2

项目部内部管理制度

为规范公司项目部内部管理，提高工作效率，制定本制度。望项目部员工共同遵守执行。

一、项目部员工纪律

1.职业形象

（1）要体现公平、公正、廉洁、奉献的职业形象；

（2）要体现积极、高效、细致、阳光的工作状态；

（3）按照公司着装和佩戴司徽制度进行着装，要做到仪表整洁，在工程现场须穿着与工作环境相适应的便装，不可着短裤、超短裙、无袖装、拖鞋、运动服等；参加公司会议、培训及公司有着装要求的活动须按公司要求着装；参加商务考察、谈判等活动须着正装；

2.考勤制度

（1）按照公司考勤制度进行日常考勤，周末须安排人员值班，每周五中午将值班表报公司人事部备案。

（2）项目现场情况特殊，如夜间加班超过24：00，则第二天上午可在家休息；如通宵加班，则第二天可全天休息。

二、职务行为和健康安全

1.职务行为

（1）项目部要注意维护清洁、良好的办公环境，文件、资料及办公用品应摆放整齐有序；

（2）上班时间应坚守岗位，暂时离开应向同事交代去向及时间；（3）上班时间不得在办公室内浏览与业务无关的书籍、报刊、杂志及网站；

（4）工程师离开座位时，桌面及电脑上不得留有涉及公司经营管理机密的文件资料；

（5）工作及中午休息时间不得饮酒。如因公确需中午饮酒须在饮酒前电话交接好下午工作，饮酒后不得进入施工现场

（6）工程师应加强专业学习，充分熟悉图纸、规范，并接受公司的定期考核。现场技术管理严格执行图纸及规范文件。

（7）项目部员工应不断提高自身的沟通能力，掌握沟通技巧，加强与合作单位之间日常沟通，提高现场管理的工作效率。

2.职务廉政

（1）项目部员工因违反职业道德规定，给公司造成直接经济损失者，公司将依法追究其经济责任；情节严重涉嫌犯罪的，公司将提请司法机关追究其刑事责任；

（2）项目部员工不得从事损害公司利益的投资或经营业务；

（3）工程师在与施工单位、供货商等单位交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不正当手段获取利益。未经公司负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务；

（4）项目部员工在与施工单位、供货商等单位的联系过程中，应谢绝参加超出正常工作联系所需要的交际活动。包括：

①过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动；

②设有彩头的牌局或具有赌博性质的活动；

③邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当的利益的活动；

3.健康安全

（1）工程师进入施工现场必须佩带安全帽。未佩带安全帽严禁进入现场；

（2）项目部须制定并执行夏季员工防暑措施，避免高温中暑。工程师在夏季有头晕、胸闷等感觉不得进入施工现场；

（3）工程师进入现场须严格执行工地安全文明管理制度及规范；三、岗位职责

项目管理人员的岗位职责如下：

1.内业工程师（资料员）

2.专业工程师

3.项目经理

四、会议管理制度

项目现场管理以效率第一，不提倡组织过多会议，原则上以工程例会和专题会为主，其中工程例会可与监理例会合并。会议组织与管理要求如下：

（一）工程例会

1、会议时间应尽量避开施工繁忙时段，以下午16：00以后或周末时间为重点参考时段；

2、会议严禁套话连篇，叙述事项与时限等内容应清晰、明确；

3、严格执行会议纪律，出现无故旷会、迟到、随意出入、自由讨论、会上接打手机等情况，项目部应对责任人员（含监理、施工方、供货方）做出处罚；

4、会议不讨论经济事项。经济事项须在非公共场合进行沟通；

5、做好会议记录，会议纪要会签、下发不得超出会议结束后24小时。公司将不定期对项目工程例会会议纪要进行检查；

6、工程师应严格落实会议中明确的工作事项，并及时跟踪、反馈；（二）专题会议

1、会议应由项目部组织，会议前须提前通知参加各方的人员，通知须清晰、明确；

2、会议就专题性问题进行讨论或就专题性工作进行工作安排，须注重工作时效；

3、严格执行会议纪律，违反会议纪律的，项目部要做出处罚；

4、专题会议往往涉及关键性工作，会议更应注重工作的落实与执行；

5、做好会议记录，当日内须印发会议纪要并要求各方人员会签。

6、工程师应及时对会议事项进行跟踪、检查、监督，并及时反馈；

五、计划管理制度

计划管理作为项目开发建设过程的主线，是项目开发顺利实施的关键，而项目部作为计划执行管理的一线部门，是项目计划目标实现的主要环节。对于项目的计划管理要求如下：

（一）计划的编订

1、签订土地成交确认书并完成项目部组建后，项目部须在15日内，组织开发、设计、成本三个部门召开项目计划讨论会，初步编制项目开发计划；

2、项目规划批复后，项目部应组织计划调整讨论会，7日内编制详细的项目总开发计划；

3、项目总开发计划须经公司高管层评审后报董事长（总经理）批准后方可执行。项目部作为主线部门承担计划路线上各上下游工作部门的工作进展督促工作；

4、项目总开发计划一经公司董事长（总经理）批准，即据此计划对各相关部门进行计划管理模块的绩效考核；

（二）计划的执行——项目部

1、在项目总开发计划经董事长（总经理）批准后，须在15日内完成项目详细施工管理计划的编制，并报公司审核备案；【本计划将作为销售合同及总包单位招标的主要节点依据】

2、总包单位进场后，项目部须在7日内组织总包单位根据总包单位投标文件对施工计划进行修正，计划须分解到具体单体、分部分项工程及各施工工序。计划编制完成后，由监理单位、总包单位、项目部签字盖章后报公司审核备案；【项目里程碑节点及一级节点不得突破】

3、项目施工计划编制完成后，项目经理须组织项目部工程师、总包及监理单位主要负责人进行学习并考核。时效期：计划编制完成并经公司审核通过后10日内。各方针对考核不及格人员上缴罚款200元，并在3日后进行补充考核，仍不及格者，劝其退出本项目；