网上书店行业竞争分析五力模型
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争潜力和企业竞争优势的工具。
该模型基于五种力量：现有竞争对手的竞争程度、潜在竞争对手的威胁、替代品的可用性、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
以下是一个五力竞争模型的案例分析：
行业：电子零售业
1. 现有竞争对手的竞争程度：分析市场上的主要竞争对手，包括他们的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位。
如果市场上有多个大型竞争对手，那么竞争程度可能较高。
如果主要竞争对手的产品差异较小，竞争程度也会增加。
2. 潜在竞争对手的威胁：分析是否存在新进入者的威胁。
新进入者可能会带来新的创新和竞争，对现有企业构成威胁。
因此，考虑新进入者的资本、技术和市场准入难度等因素。
3. 替代品的可用性：寻找可能替代电子零售产品的替代品或服务，比如线下零售店或其他电商平台。
如果替代品的可用性和吸引力高，那么电子零售业的竞争压力增大。
4. 供应商的议价能力：分析电子零售商与供应商的关系，并评估供应商对价格和产品供应的影响力。
如果供应商集中度高，电子零售商将面临供应商议价能力的压力。
5. 买家的议价能力：分析买家对价格和产品质量的要求，并评估买家在市场中的集中度。
如果买家占据较大份额且要求价格优惠，那么电子零售商将面临买家议价能力的压力。
通过分析上述五个方面，可以帮助电子零售商了解行业竞争的潜力和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争策略。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
当当网的波特五力模型分析
当当网第一题一、商业模式当当网采用BtoC（即企业对消费者）业务模式，也就是自己面对消费者经营，信誉质量更有保证。
但其中的一些商品，如化妆品数码产品像商场的出租柜台一样是外包给其他合作伙伴的。
目前在当当网上已经有上千家联营商户提供线上百货零售业务，品类范围涉及母婴、清美、家居、数码3C、服装、鞋等十多个品类。
当当网对联营商家要求很高，达不到要求的，会逐步淘汰。
“当当网实行1+3原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。
当当网正大举进军百货市场，以自营和联营两条腿走路，实现快速圈地，抢占市场份额。
为了保证商品销售过程的畅通无阻，当当网花费了大量的成本打造出庞大的物流体系，为其全国性乃至全球性的配送服务提供了强大的保障和高效的服务质量。
当当网提供了货到付款、网上支付、邮局汇款、银行转账、帐南京理户余额支付、当当礼品卡支付、支票支付等多种支付方式，大大满足了客户在支付方式上的多样化需求。
二、利润来源当当网是以交易为主导的电子商务在线零售企业，采取联合策略，通过与传统零售的联合、结盟，分享其供应商、销售渠道、品牌和客户等资源优势，来壮大自己的盈利模式。
当当网主要盈利模式：（1）直接销售，压低制造商(零售商)的价格，在采购价与销售价之间赚取差价。
（2）虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费；此外还可以利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利。
（3）广告费。
现在这一部分增长得很快。
具体模式分析：(1) 竞争结构：来自现有竞争者---网上的电子商店和替代品---传统商业的压力巨大，竞争激烈(2) 行业关键成功驱动因素—配送和物流等勤务能力(3) 价值创造结构一一价值链(4) 业务核心一一主要是产品销售，具体还涉及以下几个方面:1、直接客户订购;2、通过加盟商的间接购买;3．客户、生产商、供应商和网站之间的支付处理;4、货运及物流供应管理;5、会员服务;6、社区建设以及由供应商和消费者提供相关商品的具体信息。
波特五力模型分析当当网
波特五力竞争模型
VS
1. 亚马逊不断扩大生产规模，当当更专业 不同的国情和经营观念的差异在一定程度上促使他 们 选择了不同的发展道路：亚马逊不惜亏本迅速扩大商品 门类，争取更大的市场份额，而当当专注于做出版 2.当当在服务方面更具人性化 当当网用户可以通过实时在线聊天工具、客服电子邮件 或7*24小时热线电话与客服中心联系。卓越亚马逊公司 没有在线聊天，购买者只能自己获取商品信息。
替 代 品 劣 势 比 较
• 网上书店
1.介绍不够详细 2.配送方式，互联网普及程度、社 会信用以及网上银行发展制约其 发展 3.一些网站销售盗版图书，侵犯消 费者权益 4.一些书籍无法找到
• 实体书店
1.产品转换成本高 2.搜索信息检索困难 3.价格偏高 4.固定成本和库存成本高
• 电子书 1.传统阅读习惯 2.盗版严重
规模经济--当当卓越等占据较大的市场 份额，价格战新进入者不利 资金壁垒 --该进入的行业不需要大量的 资金，但广告、推广渠道信息费用 产品差异化 --一定的品牌忠诚度 获得经销渠道 --新进入者存在劣势，不 易获得经销商的信任，必须支付更昂 高的代价
• 供应商的议价能力 较弱，长期合作，薄利多销 • 产品的差异性 • 供应渠道 指定书店，独家销售网点
• 3.当当产品种类更多 当当：品种更多，卓越基本上就卖那些比 较流行的书，专营畅销品。 • 4. 卓越亚马逊更具有价格优势 卓越：批量大，保持了一定的价格优势 当当：在平均折扣幅度上要低于亚马逊， 价格优势不明显。 • 5.当当在细节上更具有优势 当当网：详细的产品介绍、书评 卓越亚马逊：简略。
• 6.卓越亚马逊更具个性化服务 亚马逊：记忆IP地址功能、“个人商店” • 7.当当的差异性服务——书友会 编辑、专业人士、读者组成：平台、销量 、便宜 • 8.支付手段 亚马逊：网上结算的方式，信用卡支付 当当：全国超过800个大中城市可实现“货 到付款” • 9.产品包装
亚马逊的PEST,SWOT分析和波特的五力分析
亚马逊的PEST，SWOT分析和波特的五力分析亚马逊的PEST，SWOT分析和波特的五力分析本文将讨论的在线图书零售商amazon3>在四个不同的方面，首先我们会评论的使命声明和既定目标，其次是长期报告的主要外部因素和内部因素的影响目前在组织中的发展战略听的时间。
第三，这个文件将评论amazon的性能，在过去两年中，以及目前影响成功与否的amazon在未来两年的主要因素。
内容提要Amazon十分关注顾客的欲望，是其目标之一是个性化的客户钬愿望，因此提供的产品，可满足他们的肖像。
Amazon的目的是在互联网上提供最好的购物体验。
，它代表优势，劣势，机会和威胁的分析SWOT是一种分析和评估目前的情况amazon。
PEST分析是一种简单的，但仍然重要的和广泛使用的工具，可以帮助你了解电子商务amazon上的政治，经济，社会，文化和技术为重点的大图很显然，amazon在过去两年的表现得到了极大的成功，我们可以观察到amazon属于的著名钬淔orbes的500钬。
amazon是什么？杰弗里·贝佐斯开始Amazon在19>994年后，认识到互联网的使用每年2300％的速度增长。
从400平方英尺的办公室在西雅图，杰弗里推出Amazon在1995年7月在互联网上。
Amazon的目标是利用互联网改造图书购买到速度最快，最简单，最愉快的购物体验。
到1996年年底，他的公司是最成功的网络零售商之一，的收入达到15600000美元。
几乎是在一夜之间Amazon迅速成为世界最大的电子零售书店的。
亚马逊公司继续扩大其客户基础，及年产品销售收入每年都在增加。
该公司钬檚收入从1996年的1570万美元增加至2000年的271>.6亿美元，。
今天，Amazon是找到与发掘任何你想在网上购买的地方。
亚马逊提供的地球“之最大的产品选择，29万人在世界各地超过160个国家和地区，使他们可以通过万维网（详细内容见附录A）领先的网上购物网站。
企业战略--网上商城 五力分析模型
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。
经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。
同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。
（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。
一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。
比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。
竞品分析报告中的五力模型分析
竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。
而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。
在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。
一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。
如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。
购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。
当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。
新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。
行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。
替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。
替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。
现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。
二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。
首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。
例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。
其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。
若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。
苏宁易购---五力模型分析
（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。
对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。
这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。
为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。
基于“五力模型”的图书出版业竞争环境分析
基于“五力模型”的图书出版业竞争环境分析【摘要】文章利用“五力”竞争模型分析了新的市场环境下出版行业竞争环境。
新的市场环境出现的原因主要包括管理体制的改变以及信息技术的推动。
最后综合各个因素分析，对出版行业市场竞争进行了基本的判断。
【关键词】“五力”竞争模型信息技术出版进入本世纪来，以互联网技术为代表的“信息革命”的迅速发展深刻影响着人们的生活模式，对各个行业的发展产生了颠覆性的影响。
在本身承担着生产内容的图书出版行业，这种影响更是显而易见。
从图书产品的呈现方式、传播方式、销售方式等环节莫不发生了巨大的改变，图书出版行业进入新的竞争格局。
“五力模型”是由美国著名战略大师迈克尔.波特提出，是分析行业竞争状态、指定竞争战略的经典模型。
“五力模型”认为一个产业的市场竞争状态主要由五个竞争力决定，这五个竞争力主要包括：潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、行业内竞争、客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力。
一、潜在进入者的威胁（一）行业监管政策构成我国图书出版的主要机构主要来自于两个主体：出版社和民营出版公司。
出版社数量基本保持稳定，截至2016年年底，全国共有图书出版社584家（包括副牌社33家），其中中央级出版社219家（包括副牌社13家），地方出版社365家（包括副牌社20 家）。
民營出版公司数量众多，民营出版公司在某些细分市场领域扮演着重要角色，目前市场上大多数畅销书大都由民营公司策划。
但民营出版社公司目前没有获得出版权，需与出版社合作获取书号而进入出版市场。
管理体制的调整是为了加强对出版行业的监管，为提高出版物质量。
我国对书号数量进行了严格控制，书号数量的减少大大提高了书号的使用成本，对于本身缺乏书号的民营公司来说，经营成本显著增加。
经营成本的显著增加以及行业监管更为严格都提高了行业的进入门槛。
因此，在近期内，行业潜在进入者的进入动机尚不强烈，竞争主体数量不会显著增加，潜在进入者的威胁尚小。
（二）销售渠道的集中化和网络化图书销售渠道线上比率逐年增加，市场集中度增加。
所谓波特五力竞争模型中国零售业
中国零售业的波特五力竞争模型分析所谓波特五力竞争模型，是作为行业竞争驱动力量的分析工具提出的。
它主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如：竞争力量的来源、强度、影响因素等。
该模型的基本逻辑为，企业行为主要受其所在行业市场竞争强度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量：消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代者的替代能力、新进者的进入能力以及现有市场的竞争能力。
正是这五种能力的联合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。
所以，研究企业战略，就是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业面临的五种竞争力量的情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。
将以上模型运用于中国零售业的实际市场环境中，可以下图为基础说明：一、潜在进入者新加入者零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。
因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。
这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。
但是，就零售业市场现状分析，新进的困难重重，因此对于零售业市场来说来自该方面的影响略小二、现有竞争对手间竞争激烈程度竞争者显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。
以潍坊为例，比较大的零售企业有：中百集团、泰华集团、利群集团、银座集团、沃尔玛，在2004-2005年，一年的时间里友谊集团和上海世纪联华集团纷纷被挤出潍坊市场，零售业市场的竞争达到了白热化的程度！世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。
竞争环境分析的波特五力模型-管理资料
竞争环境分析的波特五力模型-管理资料五力分析模型是迈克尔·波特提出的一套关于行业竞争的影响因素的理论，利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。
例如，在20世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。
但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。
因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。
在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。
由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。
1.“五力”模型分析五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。
(2)供应商的讨价还价能力供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。
因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。
(3)客户的讨价还价能力企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。
为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。
行业竞争五力分析
行业竞争五力分析行业竞争五力分析是一种常用的策略工具，用于评估一个行业的竞争激烈程度和利润潜力。
通过分析行业中五个关键力量对行业竞争的影响，以及各种策略改善竞争优势的潜力，企业能够更好地了解行业情况，制定相应的战略规划。
下面是对行业竞争五力分析的700字阐述。
首先，需考虑的是竞争对手的威胁。
行业中存在多个竞争对手时，企业面临的竞争压力较大。
竞争对手的数量和规模越大，企业在行业中的份额越小。
同时，竞争对手的竞争策略和资源能力也会影响企业的市场地位。
竞争对手的威胁可通过差异化产品、定价策略、品牌建设等手段来降低。
其次，供应商的谈判能力也是行业竞争的关键因素。
供应商的谈判能力取决于供应商的数量、产品特性以及企业对于供应商的重要程度。
当供应商数量有限，供应商拥有特殊的技术或资源时，他们将拥有更大的议价能力，从而对企业施加压力。
为了降低供应商的谈判能力对企业的影响，企业可以通过多元化供应商、建立稳定供应关系以及加强供应链管理来减少供应商的依赖性。
接下来，买家的议价能力也是行业竞争的重要因素。
买家的议价能力取决于买家数量、产品差异化程度以及买家对产品质量和服务的重视程度。
当买家数量众多，产品缺乏差异化时，买家将具有更大的议价能力。
为了应对买家的议价能力，企业可采取策略如提供差异化产品和服务、与买家建立长期合作关系以及建立品牌忠诚度等。
再次，新进入者对行业竞争的影响也需要考虑。
新进入者通常面临初始投资的挑战，但新技术和新模式的出现可降低企业进入门槛。
新进入者的威胁取决于行业的利润潜力、市场饱和度以及新技术和资源的可获得性。
为了抵御新进入者的威胁，企业可以通过建立品牌优势、提高产品差异化以及与渠道伙伴建立紧密合作关系来保护自己的市场份额。
最后，替代品的威胁也是行业竞争的重要因素。
替代品的威胁来自于满足相似需求的产品或服务，降低行业利润和市场份额。
替代品的威胁取决于替代品的价格、性能和可获得性。
为了抵御替代品的威胁，企业可以通过不断创新、提升产品质量和性能以及拓展市场渠道来增加自身的竞争优势。
基于波特五力模型分析我国网上药店的发展战略
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关键 词 ： 网上 药店 ；发 展 战略 ；波特 五 力模 型
中 图分类 号 ： Ｒ ９ ５ 文献标 识码 ：Ａ 文章 编号 ：１ ０ ０ ２ — ７ ７ ７ ７ （ ２ ０ １ ６ ） １ ｌ 一 １ ０ ８ １ — ０ ５ ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． １ ６ １ ５ ３ ／ ｊ ． １ ０ ０ ２ — ７ ７ ７ ７ ． ２ ０ １ ６ ． １ １ ． ０ ０ ６
波特五力模型分析行业
波特五力模型分析行业波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特在20世纪80年代提出的一种产业竞争力分析模型，通过对行业内外各要素的分析，帮助企业了解行业竞争现状，并制定相应的竞争战略。
本文将运用波特五力模型对某行业进行分析。
该行业是电子商务行业，近年来快速发展，市场竞争激烈。
以下是对该行业从波特五力模型的五个要素逐一进行分析：1. 市场竞争者：该行业的竞争者众多，包括大型跨国互联网公司以及本土电商企业。
各公司之间存在直接竞争，主要通过价格、产品质量、服务等方面进行竞争。
竞争者之间的差异化程度较低，导致价格战现象时有发生。
2. 供应商谈判能力：该行业的供应商包括电子产品供应商、物流服务供应商等。
电子产品供应商数量较多，市场集中度相对较低，供应商的议价能力相对较弱。
而物流服务供应商相对较少，市场集中度较高，供应商的议价能力相对较强。
3. 顾客谈判能力：电子商务行业的顾客数量众多，市场竞争激烈，顾客对产品和服务的要求越来越高。
顾客在购买过程中拥有较大的选择权，可以通过对比价格、产品质量及售后服务等方面进行谈判，从而对企业产生一定的压力。
4. 替代品威胁：随着技术的不断进步，替代品的出现成为该行业的一大威胁。
例如，实体零售店的电商化趋势、移动支付的普及等都为该行业提供了更多的替代选择。
企业需要不断创新，提高产品和服务的附加值，以抵御替代品的威胁。
5. 新进入者的威胁：电子商务行业的市场门槛相对较低，新进入者的威胁较大。
新进入者可以通过技术创新、资本投入等手段迅速涌入市场，加剧行业的竞争。
同时，该行业的互联网技术进步迅速，为新进入者的发展提供了更多的机会。
综上所述，电子商务行业的竞争激烈，市场门槛相对较低，同时供应商谈判能力较弱，顾客谈判能力较强，替代品威胁存在，新进入者的威胁较大。
对于企业来说，需要在竞争激烈的市场中寻求差异化竞争的机会，改善供应链管理，提高顾客满意度，不断创新和提升产品服务的附加值，积极应对替代品威胁，同时保持警惕，留意新进入者的动态。
PEST分析法、五力分析、SWOT分析法对不同电商行业的分析
电子商务案例分析作业三
-—PEST分析法、五力分析、SWOT分析法
三种分析方法概述
PEST分析法
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（politics)，E是经济(economy)，S是社会（society)，T是技术(technology）.在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
波特五力模型
波特五力模型是迈克尔·波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力.
SWOT分析法
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
S （strengths)是优势、W (weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁.按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的"（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
一、共享单车（以ofo为例）
二、微商平台：口袋通（有赞）
三、拼多多
参考文献:
以拼多多为例，浅谈从社交电商中另辟蹊径好客网以及知乎：ofo和摩拜的比较和swot分析。
网上零售行业环境分析——五力模型PPT课件
4
2、供应商议价能力
二、竞争五力模型分析
➢ 针对几个市场占有率很高的B2C网站，供应商的议价能力就较低 ➢ 大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力较高
➢ 实体企业组建起自营的电子商务部门，议价能力就会增强 ➢ 对中小型的企业来讲，议价能力较低
5
3、购买者议价能力
二、竞争五2C网上零售行业环境分析
1
B2C网上零售行业环境分析
一、“B2C”简介
“ 二、竞争五力模型分析 三、战略群组分析
”
2
一、“B2C”简介
B2C是英文Business-to-Consumer（商家对客户）的缩写，是电
子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费 者销售产品和服务。
1、从综合B2C网上零售模式上看： 京东、卓越、当当、淘宝商城、用户数量、商品品类与数量、
➢ 方便地进行不同B2C商城间的价格，包括产品的规格、性能、 质量等进行比较 ➢ 顾客就会很容易团结起来对B2C商城产品进行抵制
➢ 消费者转换成本低 ➢ 企业为了获得更多的市场份额，争相降价
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4、替代品威胁
传统实体销售 产品质量可靠 容易获得信任 实体接触 服务有保证
➢ 第三方支付平台 ➢ 购物方便快捷，产品多样
销售额始终处于行业领先地位。 2、从垂直B2C网上零售模式上看：
新蛋、凡客、国美电器、乐淘等，市场规模迅速扩大， 竞争也愈演愈烈。早期盈利能力较强，地域性强。
3
1、新进入者威胁
二、竞争五力模型分析
➢ 综合类电子商务公司的行业壁垒越来越高 京东、当当、卓越
➢ 面临实体零售商威胁
沃尔玛
➢ 细分化的电子商务公司面临的威胁更大一些
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中国网络零售商(以B2C为主)—波特五力模型分析
(论文首页纸)2013 — 2014 学年第 一 学期课程名称：电子商务案例分析任课教师： 黄山河论文题目：中国网络零售商（以B2C 为主）五力模型分析小组成员：ITE11060 赵伟森 ITE11043孙俊怡ITE11021 宋贵智 ITE11065 马大川 年级： 2011级专业： 网络经济学班级： （1）班提交日期：2013年11月7日中国网络零售商（以B2C为主）——五力模型分析一、中国网络零售业网络零售（e-Retail）是指通过互联网或其他电子渠道，针对个人或者家庭的需求销售商品或者提供服务。
网络零售(B2C/C2C)即交易双方以互联网为媒介的商品交易活动，即通过互联网进行的信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。
买卖双方通过电子商务（线上）应用实现交易信息查询（信息流）、交易（资金流）和交付（物流）等行。
网络零售属于针对总端顾客（而不是生产性顾客）的电子商务活动，因此属于B2C的电子商务范畴。
1.中国网络零售业现状根据艾瑞咨询发布的2013年第二季度（简称Q2）中国网络购物市场数据，Q2中国网络购物市场交易规模为4371.3亿元，较去年同期增长45.3%；从网络购物市场结构来看，B2C占比36.1%，较上一季度提高2个百分点；从网购市场份额来看，天猫与京东商城合计占比67.9%，分别领跑B2C市场及自主销售为主B2C市场。
2013 Q2中国网络购物市场交易规模达4371.3亿元，较2013Q1增长24.2%，而与2012年同期相比则增长45.3%；据国家统计局发布的数据显示，2013 Q2社会消费品零售总额达6.03万亿元，环比增速8.7%，二季度网络购物在社会消费品零售总额中的占比为7.3%，且网络购物交易规模环比增速为社会消费品零售总额的2.78倍。
而2013Q2中国网络购物市场中B2C（含C2C推出的B2C商城）交易规模为1576.1亿元，在中国整体网络购物市场交易规模中的比重达到36.1%，较上一季度提高2个百分点，C2C的占比进一步缩小；从增速来看，二季度B2C网购市场的同比增长为77.4%，为C2C网购市场增速的2.4倍。
B2C网上零售行业五力模式分析
1B2C网上零售行业一、B2C网上零售行业介绍中国互联网用户数量持续快速增长，网名网购渗透率不断提高，互联网用户对网上零售业务的需求迅速攀升。
各种行业背景的厂商和机构纷纷利用各自的固有优势，开始大规模的介入B2C网上零售市场。
1、从综合B2C网上零售模式上看：用户数量、商品数量与品类持续增加，销售规模不断扩大。
综合B2C网上零售厂商的用户数量、商品品类与数量、销售额始终处于行业领先地位，并且在市场推广持续投入助推的情况下持续高速增长。
出版物占据厂商的销售份额越来越低，取而代之的是百货和3C产品的份额快速提升。
市场竞争趋于白热化，盈利能力不足。
主要的综合B2C网上零售厂商依靠投资支撑起较大的市场及用户规模，由于在市场推广和基础设施建设方面的投入较高，以及激烈竞争导致利润率很低，导致各主要B2C网上零售厂商均难以盈利。
2、从垂直B2C网上零售模式上看：市场规模迅速扩大。
垂直B2C网上零售在3C、母婴用品、成人用品等领域发展迅速，各自所在领域的销售额和市场份额均大于综合B2C网上零售厂商。
但是随着市场规模的日益壮大，竞争也愈演愈烈。
综合B2C网上零售厂商迅速扩充3C、母婴用品等利润率较高的商1本案例分析内容系电子商务案例分析（08电商/网经）课程班第三小组的《B2C网上零售行业五力模式分析》。
品种类，各垂直B2C网上零售厂商也积极扩张，市场竞争日益激烈。
早期盈利能力较强。
垂直B2C网上零售专业化程度较高，配送地域差别较大，价格竞争不激烈，单品利润较高，主要的垂直B2C网上零售厂商均处于盈利状态。
但随着各细分市场垂直B2C厂商越来越多，该市场也逐步进入了价格竞争阶段，盈利能力将会降低。
地域性强。
大多垂直B2C网上零售厂商以北京、上海、广州等网上购物渗透率高、购买力强、物流业发达的中心城市为核心，并且专注发展各自优势地区。
多渠道销售。
垂直B2C网上零售厂商较多采用线上业务与邮购、线下业务相结合方式，并且注重网站联盟的发展，形成较为成熟的多渠道销售模式。
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波 特 五 力 模 型
新进入者的威胁 —— 有，多为 本土竞争 替代品的威胁 —— 实体书店 强 供应商的讨价还价——有，但无 供应商的讨价还价 有 威胁 —— 强 现有竞争者 购买者的讨价还价 —— 强，购买 力大
现有企业间的竞争 当当网、卓越边领跑边“ 当当网、卓越边领跑边“血拼
1.当当比亚马逊更快地宣布赢利 当当比亚马逊更快地宣布赢利
选择，更多低价” 4.核心 选择，更多低价” 4.核心 管理层包括图书业、 管理层包括图书业、投资 业和IT业的资深人士5. IT业的资深人士5.顾 业和IT业的资深人士5.顾 客覆盖中国大陆、 客覆盖中国大陆、港、澳、 台及欧美、 台及欧美、东南亚的中文 读者
1.
替 代 品 劣 势 比 较 网上书店 实体书店 1.书评几乎还是空白， 书评几乎还是空白， 书评几乎还是空白 1.实体书店购物 不利于消费者选择 1.实体书店购物 环境是今天很 2.配送方式，互联网普 配送方式， 配送方式 及程度、 及程度、社会信用 多人不喜欢的 以及网上银行发展 2.搜索信息检索 2.搜索信息检索 制约其发展 困难 3.一些网站销售盗版图 一些网站销售盗版图 书，侵犯消费者权 3.价格偏高 3.价格偏高 益
(
（四)物流配送差距日益缩小，付款方 物流配送差距日益缩小， 物流配送差距日益缩小 式反映出消费观的差距
在物流配送方式上，都是组建自己的 在物流配送方式上， 配送队伍或者选择快递公司。 配送队伍或者选择快递公司。物流发展 水平的不同导致了当当的平均送货时间 要比亚马逊慢。在支付手段上， 要比亚马逊慢。在支付手段上，亚马逊 普遍采用网上结算的方式， 普遍采用网上结算的方式，当当则较多 采取“在线订购，离线交易” 采取“在线订购，离线交易”这种变相 的邮购方式， 的邮购方式，信用卡消费所占的比例还 不是很大。 不是很大。
4.一些书籍无法找到 一些书籍无法找到
新 进 入 者 的 威 胁
规模经济--当当卓越等占据较大的市场 规模经济 当当卓越等占据较大的市场 份额， 份额，价格战新进入者不利 产品差异化 --一定的品牌忠诚度 一定的品牌忠诚度 资金壁垒 --该进入的行业不需要大量的 该进入的行业不需要大量的 资金，但资金的实力对顾客的新人， 资金，但资金的实力对顾客的新人，渠 道的信息有很大的影响 新进入者存在劣势， 获得经销渠道 --新进入者存在劣势，不 新进入者存在劣势 容易获得经销商的信任必须支付更昂高 的代价
2.各显神通的融资方式 各显神通的融资方式
相似之处：一开始就成功地吸引了投资公司的风险资金。此后 相似之处：一开始就成功地吸引了投资公司的风险资金。此后, 亚马逊是发行股票融资是它获取发展资金的重要手段。 亚马逊是发行股票融资是它获取发展资金的重要手段。当当目 前仍是依靠投资公司融资，但要获得更大的发展， 前仍是依靠投资公司融资，但要获得更大的发展，上市将是当 当扩大融资渠道的首选。 当扩大融资渠道的首选。
亚马逊能为顾客提供难度极高的搜索服务， 亚马逊能为顾客提供难度极高的搜索服务， 十分方便。 十分方便。当当网上书店的搜索引擎除了提供 快速搜索之外，还有组合查找， 快速搜索之外，还有组合查找，更有利于已有 购买目标的顾客迅速找到商品， 购买目标的顾客迅速找到商品，节约时间和精 力。 个性化服务、特色服务当当不敌亚马逊。 （二）个性化服务、特色服务当当不敌亚马逊。 亚马逊推出的个性化服务能在顾客注册后记忆 IP地址 地址， 其IP地址， 这项服务成功运用了网络快速互 动的特性，满足了顾客的个性化需求。 动的特性，满足了顾客的个性化需求。当当是 国内开展服务较好的一家网上书店， 国内开展服务较好的一家网上书店，但目前它 提供的服务还只是些基础服务， 提供的服务还只是些基础服务，没有个性化服 特色服务也不够完善。 务，特色服务也不够完善。
(三)同打价格牌，折扣有高低 三 同打价格牌 同打价格牌，
亚马逊低价售书“只会便宜，不会更贵” 亚马逊低价售书“只会便宜，不会更贵” 的书店。 的书店。 当当同样走的是低价战略，打出了“ 当当同样走的是低价战略，打出了“更 多选择，更低价格的口号。 多选择，更低价格的口号。 但是在平均折扣幅度上要低于亚马逊； 但是在平均折扣幅度上要低于亚马逊； 价格优势不明显。 价格优势不明显。
供
应
方
供应商的讨价还价能力
成本上升，利润下降 成本上升，
供方拥有的提价能力 供应商的威胁手段
提高价格降低相应的产品或 服务
供应商威胁的大小取决于
——更换供应商的成本 更换供应商的成本 ——供应商的品牌效应 供应商的品牌效应 ——客户的分散程度 客户的分散程度 ——供应商形成统一战线 供应商形成统一战线 的可能性
顾
客
网上书店与实体书店并存， 网上书店与实体书店并存，消费者有 众多的选择余地。 众多的选择余地。价格优惠和服务质 量成为选择的重要标准。 量成为选择的重要标准。具有较强的 讨价还价能力。 讨价还价能力。
1. 网络的可靠性和安全性相对较差，尽管网 网络的可靠性和安全性相对较差，尽管网 上购物群体不断拓展， 上购物群体不断拓展，读者生活消费习惯渐 变，顾客对网上书店存在的顾虑影响网上书 店的因素。 店的因素。 2. 商品的物流支持,产品丰富性、价格优惠 商品的物流支持,产品丰富性、 和服务质量是顾客最为关注的方面。 和服务质量是顾客最为关注的方面。
替 代 品 优 势 比 较 网 上 书 店 实体书店 1.品种丰富 品种丰富， 1.品种丰富，又和搜索技术 互相结合，号称有30 30万多 互相结合，号称有30万多 1.品牌发展 1.品牌发展 种在线可供图书 时间长， 时间长， 2.购物方便 智能查询、 购物方便： 2.购物方便：智能查询、直 观的网站导航和简洁的购 值得信赖 物流程等， 物流程等，为消费者提供 了愉悦的购物环境。 了愉悦的购物环境。并有 2.消费者直 2.消费者直 退货优待 3.价格较低 价格较低： 坚持 坚持“ 观选择 3.价格较低：—坚持“更多
当当网全部商品“假一罚一” 1.当当网全部商品 “假一罚一 ” 承 诺 2.全国 全国800个大中城市可实现“货 个大中城市可实现“ 全国 个大中城市可实现 到付款”消费者更满意放心。 到付款”消费者更满意放心。 3.全国 全国800个大中城市可实现“上 个大中城市可实现“ 全国 个大中城市可实现 门退换货 4.自动智能比价系统，保证所售 自动智能比价系统， 自动智能比价系统 商品价格最低
3.在总部地点选择上，当当与亚马逊一 在总部地点选择上， 在总部地点选择上 样未雨绸缪
西雅图和北京，人才和物流是电子商务和传统商务的共同要素， 西雅图和北京，人才和物流是电子商务和传统商务的共同要素， 两家网站都看到了这一点。 两家网站都看到了这一点。
亚马逊与当当的服务比较
(一)信息搜索各有千秋 一 信息搜索各有千秋
当当网行业竞争分析
—驱动产业竞争的力量
管创0801 徐蕴侠
当当网简介
当当网（）是全球最大的 综合性中文网上购物商城，由国内著名出版 机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、 卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基共同投资 成立。 1999年11月，当当网正式开通。成立十年来， 当当网销售业绩增加了400倍。当当网在线销 售的商品包括了数码、家电、图书、音像等 几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到 60万种。目前每年有近千万顾客成为当当网 新增注册用户，当当网每月销售商品超过2千 万件 当当网的使命是坚持“更多选择、更多 低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来 的方便和实惠。