中层的角色定位

中层的角色认知名言：成功的人永不放弃，放弃的人永不成功在你没有成为管理者之前，你的成功主要和自己有关在你成为管理者之后，你的成功却主要和别人有关调查显示：经理人需要的九种技能：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、授权、团队开发，本讲主要是讲角色的问题。

角色认知的思维及思维工具——是什么——做什么——如何做一、关于角色认知的思维不要常常在意自己是什么，而常常忽略自己能做什么，如何作？尤其最重要的是自己在这个位置上面你是如何思考组织上的问题的。

头衔是虚空的，关键是你要知道你是如何获得这个头衔以及它所包含的思考方式。

许多人总是常常想自己要作什么，希望自己是什么样的头衔，并借此得到别人的充分肯定，但常常会忽略自己能做什么，“屁股决定脑袋”，只能说对了一部分，其实“脑袋也决定屁股”，为什么人家是总经理，人家是省级经理，就因为，他们能像总经理和省级经理一样思考，有一本书叫《象老板一样思考》，说的是这样的道理。

例子发现：在许多次的会议上，业务员总是在各抒己见，谈论如何如何来发展自己的市场，来探讨自己的市场的问题，但总是得不到共识，最后总是省级经理拿出了自己的意见，得出一个大家都比较接受的意见，最后大家皆大欢喜。

为什么总是业务员拿不出来，总是由省级经理拿出意见?这就因为人家是省级经理，就那么简单。

也许你会说，我是省级经理我也一样会，你真的会吗？思考吧！不是给你什么样的位置关键是你会怎么样思考。

测试一下：你认为区域（副区域）经理的职责是什么？你常常遇到最头疼的问题是什么？（看看所有人的共识如何？）所以思维是角色认知的高级阶段。

组织给你的定位（位置或头衔）是外在的表现，是低级的阶段。

你思维上的认知才是你真正角色的认知（你是否达到你头衔包含的思考方式）。

所以本讲主要先讲角色认知的思维，然后再讲在组织上的角色，需要如何想，如何作。

讲讲思维的问题，思维决定出路，思维决定命运。

要改变自己的职业恶习请从改变你的思维做起，你的成功与否在于你思维的正确与否。

(说明)人的心理过程包括认知——情感（情绪）——意志——行为，思维属于认知过程的部分，是通过对输入信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括具体化和系统化的过程，是认知的高级阶段，直接影响了情感（是非曲直）并产生了意志（决定），最好付诸行动。

你的思维能力直接影响了你的认知水平，最后决定了你的行为，所以思维决定了你的出路，管理者的思维决定了组织发展的情况，有位教授问他们的学员说，要要研究一个企业的发展问题要从哪些方面来入手？答案有不同：产品、流程、人才等等不一而足？教授最后说，为什么不从管理者本身的思维出发？对你的区域问题的诊断，也是这样，先检查你自己的思维，你是怎么作决策的，许多人往往很茫然，我的市场不知道该如何做了！那就请你从你的思考检查起吧！先不要埋怨市场问题、产品问题、上面的政策问题等等。

思考正确与否，就基本上决定了你的行为效果。

（附：案例：如何诊断自己的市场问题）怎么才能让你的思维正确?怎么提高自己的思维能力？1、掌握正确的思维方法很重要，如归纳、演绎，概念的运用等等2、掌握全面的资料，不全面的感知往往得出来的结果实错误的，“没有调查就没有发言权”，高明的职场管理者都必须遵循以“事实为依据的”的原则。

3、经验的总结，对经验的总结是思维正确很重要的一部分，每个人都应该常常总结自己的经验，最好是做笔记。

4、排除情绪的干扰，这一点也很重要，情绪往往会使一个人的认知受到干扰，决策经常会发生偏差，所以要“要处理好事情，先处理好心情”。

（举戴尔卖IBM知识产权例子）在心情不好的时候（不能控制自己，让自己冷静的时候）不要下决策，不要乱说话，不要和别人谈判等等，一定要善于控制自己的情绪，这是高EQ的表现。

往往有很多事情都是在一些心情状态不佳的情况下作出错误的决定，在现实当中，也常常会发生这样的情况，有些人总爱是把生活当中的事情带到工作当中来，就会常常出错。

（例子：为什么会出现“祸不单行”现象）职场者应具有三种认知思维习惯一、系统思维：就是要求整体地、动态的、本质的思考问题，不能分割开来（附案例）1、整体思考——就是从事物的全局进行考量。

一条生产线由指令程序、各个主要部件，每个部件又有许多小的部件相互联系组成的。

组织也一样，由决策层、协调层、执行层等组成，当出现问题时，要分析清楚问题出在那个部分，是普遍的还是局部的，是主观的还是客观的，必须要从整体上出发，才能找出原因。

2、要动态进行思考——要认识到变是绝对的，不变是相对的。

如穷则思变，困难和机会同在，当困难的极点就是就是生机的开始，过去的成功经验不能代表将俩的成功，只有正确思维方式才是不变的。

3、要本质地思考——本质是事物根本的内在的联系，本质常常被假象所掩盖，只有拨开迷雾才能见到太阳。

二、换位思维——镜子思维（附案例）。

主要有三种情况：1、第三只眼看问题。

自己要从当局当中跳出来，置身事外，用另一种眼光来看问题，一个在组织里的人往往很难从系统当中跳出来，思维是有局限的，所以要保持一种开放性的眼光去看问题。

（案例发现：在一个市场工作时间长了，许多业务人员对一些问题已经变得麻木，从而形成了一种惯性，需要第三种眼光来看问题，业务员之间应该加强相互的沟通和交流，探讨对问题解决的方法和意见）2、第二种就是反省自己，归因原理常常是当成功时往往是把主要的原因推到自己的身上，失败的时往往把原因推给了客观，就叫做“推过揽功”。

正确的思维就应该是要首先检查自己。

（在现实的市场的操作中，这种心态很普遍的）3、第三种就是从对方的角度出发，所谓“己所不欲，勿施于人”用一个公式进行假定：“别人对你这样的感受=你对别人这样的感受”。

所以换位思维就是要多角度，多方位来看问题。

三、创新思维：就是要通过直觉、灵感（顿悟）、推理、实践而形成的高级的思维过程。

他与传统的思维有所不同，主要体现在：思维的敏锐性和思维的独创性。

心理学家乔·缅杰总结过激发、鞭策创新思维的五条经验：1、在完全没有预料的情况下，提出研究的对象，这样容易发现对象一些不易察觉的性质2、经常试图在两个客体之间建立强制性的联系3、提出问题，能替代吗？能转换吗？能联合吗？4、暂时搁置一段时间，问题想不清楚，不妨方几天，国一段时间再回到这个问题上，也许会有新的收获的。

（测试：你是否具有独创性——心理测试题）（案例发现：创新思维——归零思考。

你在一个区域工作时间长了，你常常缺乏激情或者在设计某些方案的时候经验主义占据了上风，这时候你需要的是将所有的固有的东西进行归零——你现在是刚刚到这个市场，你是如何分析市场的，你是如何开发这个市场的,你要一定忘掉你过去的经验，然后提出新的方案）二、思维和角色认知前面论述了思维的重要性和思维三种方式，现在讲讲运用三种思维方式来进行角色定位。

所谓角色定位必须回答几个问题1、你在什么位置——系统思维2、你和系统和系统各个元素的联系如何——系统和换位思维3、你在这个位置你应该做些什么——三种思维并用。

一、关于第一个问题：你在什么位置？思考：用系统思维来思考，整个系统是怎么样的？每一个部分都有他的固定的使命，自己的使命是什么，你是属于什么的？1、组织系统的三个层面我们认为在企业组织里决策和执行体系应该是在这样的一个结构：沙漏形。

所有的组织都应该是由高、中、低三个部分组成，在决策层面上看是倒金字塔即从顾客——中层——上层的信息传递，在执行上是从上层到下层的层层传递。

（图示并说明：）●各个层面的作用不同：高层——公司的决策层，中层——决策落实层，基层——具体执行层（和国家机构、法律的参照理解）●各个层面的认知需要不同：高层（战略、观念）；中层（执行的方法、标准）；基层（对标准动作、技术的理解）●各层的指导方法不同：高层的指导是涵盖性很强的观念认识论，中层是方法论，基层指导的是技术（某个东西只能这样做，不能这样做）分析连接：洁伶公司的组织结构图：通过组织结构图确定自己在系统中的位置——中层！（具体的范围包括是那些职位）2、中层层面（1）、中层的意义、作用——三个关键企业的执行力关键在中层企业文化传播关键在中层企业管理控制关键在中层（2）、中层的现状：中层的断代是现代企业严重的问题，一个典型的现象就是：一个狮子（狼）带着一群羊在缓慢地前进，高层的先进的理念或策略得不到有力的执行（举例说明）二、关于第二问题：你和系统上各个元素的关系如何？（例子说明）思考：我和系统各部分之间的相互关系是什么？我需要他们怎样的协调和配合，他需要我怎样的协调合配合？——四个“不要”1、作为公司整体的中层——是整体系统的一部分，必须服从整个大局——不要把局部的困难（问题）否定全局的方向。

（案例发现：你是如何理解“领导没有错，都是你的错，领导错了，还是你的错”）2、作为同事的中层——，必须协调你的同级——不要以为同事的事和你无关（举例：在市场上，有些业务员对自己兄弟市场总是事不关己，高高挂起）3、作为下属的中层——必须服从你的上级，分解目标——不要常常以为你的领导不对（举例：常常认为自己的领导对自己的市场不熟悉，所以常常是错的）4、作为上司的中层——分解目标并必须落实到你的下级，管理并监督他们的工作——不要以为你的下属总能够理解你的意图（举例:你的下属不会做你希望的事情）（思考：全球的企业管理当中，都会有这个通病：大家都知道企业存在许多问题，但都认为那不是自己的问题。

）三、第三个问题：你在这个位置上该做些什么东西——你应该做什么？中层管理者是企业管理的中坚力量，要做好几件事？思考：在这个角色当中我如何才能做的好？1、承上启下：既要严格按部就班执行决策层的领导意图和战略决策，又要灵活机动地调整局部战术，并围绕总体战略执行计划，组织实施；既要履行上传下达的管理职能，还要不遗余力的宣传领导意图，落实组织计划，激励员工执行；在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。

2、要作业务、专业的带头人。

不同层面的管理者有不同的知识需求重点，但作为一个现代企业管理者，不光需要有管理的技术，还必须要有基本的技术，一个没有技术的领导是很难建立自己的权威的，所谓权威就是你在某个领域上你必须是一个标准（标杆），作为一个销售市场的区域经理，你必须是一个业务、专业的带头人。

3、做业务技能的辅导者。

当你没有成为管理者之前，你的成功主要和自己有关，当你成为管理者之后你的成功主要和别人有关，你的下属成长，你才会成长，你的下属成功你才会成功，不要把下属当作你成功的障碍。

4、做下属心态的建设者。

调动积极性是每个管理者必备的职能，要摸清楚下属的心理状态，充分调动下属的积极性（举例：“中层倒戈”现象）。

5、下属行为的监控者，没有监控没有检查，是做不好执行工作的，人们不会做你所希望的工作，把工作计划实施下去后，就必须进行经常的监督和检查。