改善精益生产案例PPT课件
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-
1.2工序改善的步骤
问题的发生、发现
应该改善什么
现状分析
作业是怎样进行的
发现问题的重点 改善方案的制定 实施和评价改善方案
哪些地方不经济、不均衡、 不合理
如何排除浪费、不均衡不合 理现象
是否达到目的
跟踪处理改善方案
制定标准、防止反弹
-
2、工序改善的步骤 —— 2.1问题的发生发现
序号 调查项目
CT 设定
精益改善 生产 项目管理 规格
设计 管理
改善 方针 目标
教 ● 制造现场职员
可以做流程改善的IEr
产能 标准
程
● 生产技术 员
联合作 标准时 作业 程序 业分析 间ST设定 评估 分析
可以做作业改善的IEr
动作研究 动作经济原则
时间研究 作业分析
IE思想 精益思想
快速转产 设定 Cell生产 的管理 多能工 一个流 稼动分析 评价 工艺设计 （W.S） 管理
追求零浪费！！
-
精益生产方式的内涵
准时化
彻底排除浪费降低成本
自働化
准时生产“零库存”
质量控制“零缺陷”
弹性工作“少耗工” 多能训练“少人化”
标准作业“程序化” 流水作业“一个流”
减少作业时间转换
优化生产线布局
计划指导均衡生产
看板管理拉动生产
尊重人格
设备“智能化” 全员“TQC” 鼓舞士气
进行团队改善活动
-
JAC价值流分析
-
q 减少库存，使之最小化
-
q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
§ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 § 零库存、零距离、零缺陷。 § 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售 速度）来一个一个地生产，供应。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
最后工序
拉动式（后补充）生产
利用限位自动停车 深度不需人工控制
两人倒早晚班或只要一 人生产
-
关于现场IE管理
一、工程分析 二、动作分析 三、搬运与布置 四、时间分析
-
IE手法与工作职责的基本关系
管理改善必修
实
● 生产副总、总监
生产系统管理监督者
改善评价 生产绩 精益改善
践
体系建设 效评估 手法培训
教
● 生产部长、IE科长
可以做生产系统改善的IEr
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
-
精益生产的特点：
w 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
-
对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
-
C576限位装置
自动化
一个人操作 4台机床
-
改进前后对比
原来状态
现在状态
一人操作两台设备
一人操作四台设备
两人每小时精车25台 一人每小时精车20台
产品深度不好控制 需要手动操作 两人同时上下班或加班
-
销售
一个流生产： 自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250 台；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。
-
推进精益生产：
1、现场是基础；
2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
-
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 不能更为简单吗？
能否把两种以上的工程 合而为一？
能否重排工程？
检查的省略 配置变更的搬运省略
作业的重新估计 自動化
两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行
变更加工順序，以便提 高效率
-
例：1、器皿的配置：
-
-
2、过滤台（装置的配合台） 过滤台
过滤台 作业台减少有 效利用空间
-
3、工序分析法
工序分析定义
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
-
5.2作业人员工序分析法的目的 1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
-
工程分析案例：
产时间是否可以缩短
5
安全性 你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有
不安全作业
6 士气
你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、 作业人员配置是否合理
-
2.2现场分析
⑴对事实进行实事求是的分析
基于5w1h的调查表
序号 项目
问题
1
对象
什么（what）
2
作业人员 谁（who）
3
目的
wk.baidu.com
为什么（why）
4
场所、位置 什么地方（where）
5
时间
什么时候（when）
6
方法
怎样（how）
⑵定量分析
-
进行的？
举例：根本原因的找出（5W1H） 清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与 器具接触处有积水
接触面积过大
减小接触面 积
改进
但效果不是很好
-
表面完全无接触
改变方式
-
改善四原则
原则 目标
例子
取消 简化 合并 重排
程
价值流 供应商管理 库存 分析 与评估管理 管理
看板
● 专业IE工程师、生产科长、主 任
IE工程师入门
可以做生产线设计的IEr
PTS法标 可靠性 Layout分 物流系统 准时间 评估 析改善 作业标准化
设定 与管理
MRP
制定 年度
入 ● 第一线监督者 门
ERP
可以做生产线改善的IEr
系统
作业 平衡率Line 生产 编成 balancing 计划
调查重点
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生
生产 周期 管理
班组长
-
第一篇 工程分析
1、工业工程与工序改善 2、工序改善的步骤 3、工序分析法 4、产品工序分析法 5、作业人员工序分析法
-
1、工业工程与工序改善
1.1工业管理的定义：
工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING 的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、 不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供 服务的手法。
1.2工序改善的步骤
问题的发生、发现
应该改善什么
现状分析
作业是怎样进行的
发现问题的重点 改善方案的制定 实施和评价改善方案
哪些地方不经济、不均衡、 不合理
如何排除浪费、不均衡不合 理现象
是否达到目的
跟踪处理改善方案
制定标准、防止反弹
-
2、工序改善的步骤 —— 2.1问题的发生发现
序号 调查项目
CT 设定
精益改善 生产 项目管理 规格
设计 管理
改善 方针 目标
教 ● 制造现场职员
可以做流程改善的IEr
产能 标准
程
● 生产技术 员
联合作 标准时 作业 程序 业分析 间ST设定 评估 分析
可以做作业改善的IEr
动作研究 动作经济原则
时间研究 作业分析
IE思想 精益思想
快速转产 设定 Cell生产 的管理 多能工 一个流 稼动分析 评价 工艺设计 （W.S） 管理
追求零浪费！！
-
精益生产方式的内涵
准时化
彻底排除浪费降低成本
自働化
准时生产“零库存”
质量控制“零缺陷”
弹性工作“少耗工” 多能训练“少人化”
标准作业“程序化” 流水作业“一个流”
减少作业时间转换
优化生产线布局
计划指导均衡生产
看板管理拉动生产
尊重人格
设备“智能化” 全员“TQC” 鼓舞士气
进行团队改善活动
-
JAC价值流分析
-
q 减少库存，使之最小化
-
q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
§ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 § 零库存、零距离、零缺陷。 § 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售 速度）来一个一个地生产，供应。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
最后工序
拉动式（后补充）生产
利用限位自动停车 深度不需人工控制
两人倒早晚班或只要一 人生产
-
关于现场IE管理
一、工程分析 二、动作分析 三、搬运与布置 四、时间分析
-
IE手法与工作职责的基本关系
管理改善必修
实
● 生产副总、总监
生产系统管理监督者
改善评价 生产绩 精益改善
践
体系建设 效评估 手法培训
教
● 生产部长、IE科长
可以做生产系统改善的IEr
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
-
精益生产的特点：
w 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
-
对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
-
C576限位装置
自动化
一个人操作 4台机床
-
改进前后对比
原来状态
现在状态
一人操作两台设备
一人操作四台设备
两人每小时精车25台 一人每小时精车20台
产品深度不好控制 需要手动操作 两人同时上下班或加班
-
销售
一个流生产： 自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250 台；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。
-
推进精益生产：
1、现场是基础；
2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
-
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 不能更为简单吗？
能否把两种以上的工程 合而为一？
能否重排工程？
检查的省略 配置变更的搬运省略
作业的重新估计 自動化
两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行
变更加工順序，以便提 高效率
-
例：1、器皿的配置：
-
-
2、过滤台（装置的配合台） 过滤台
过滤台 作业台减少有 效利用空间
-
3、工序分析法
工序分析定义
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
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5.2作业人员工序分析法的目的 1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
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工程分析案例：
产时间是否可以缩短
5
安全性 你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有
不安全作业
6 士气
你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、 作业人员配置是否合理
-
2.2现场分析
⑴对事实进行实事求是的分析
基于5w1h的调查表
序号 项目
问题
1
对象
什么（what）
2
作业人员 谁（who）
3
目的
wk.baidu.com
为什么（why）
4
场所、位置 什么地方（where）
5
时间
什么时候（when）
6
方法
怎样（how）
⑵定量分析
-
进行的？
举例：根本原因的找出（5W1H） 清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与 器具接触处有积水
接触面积过大
减小接触面 积
改进
但效果不是很好
-
表面完全无接触
改变方式
-
改善四原则
原则 目标
例子
取消 简化 合并 重排
程
价值流 供应商管理 库存 分析 与评估管理 管理
看板
● 专业IE工程师、生产科长、主 任
IE工程师入门
可以做生产线设计的IEr
PTS法标 可靠性 Layout分 物流系统 准时间 评估 析改善 作业标准化
设定 与管理
MRP
制定 年度
入 ● 第一线监督者 门
ERP
可以做生产线改善的IEr
系统
作业 平衡率Line 生产 编成 balancing 计划
调查重点
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生
生产 周期 管理
班组长
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第一篇 工程分析
1、工业工程与工序改善 2、工序改善的步骤 3、工序分析法 4、产品工序分析法 5、作业人员工序分析法
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1、工业工程与工序改善
1.1工业管理的定义：
工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING 的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、 不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供 服务的手法。