改善精益生产案例PPT课件
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精益改善案例ppt课件
刀片夹板
绝缘胶带缠绕完成用刀片切断，刀片裸露，存在重大安全 隐患。
刀片内陷，减少安全隐患。
5
隔板循环使用
主体车的隔层垫板需循环利用，放置在架子上，占用场地。
在主体车上安装垫板托架，垫板放置方便，随车流动，方 便循环周转。
6
防止磁块漏装
客户反馈磁块多次漏安装。
从源头改善，制作工装，磁块单个弹出，方可用角铁拉杆铺设通道，货架 背靠背放置，减少铺设通道数量。
14
线路测试改善
手挡
欠 品
放置架
放置架 车附件
组装好线束需进行测试： 1、连接导线与线束都在桌面，凌乱。 2、寻找对应连接插座 3、车灯、手档未固定，操作不便。
插头
将连接线插座固定在桌面，并标明标识。 1、可以双手同时插插头。 2、减少寻找动作。 3、桌面整齐。
10
弯头安装
冷凝器需安装较多弯头，工作量大，在安装时参照图纸， 生产效率低，且有插错的品质不 良发生。
安装正确
安装错误 模板取不出
根据各品种制作简易对照模板，安装弯头前套入，免去安 装时对照图纸，提升作业效率。
在安装错误时，安装模板取不出，防止安装错误，保证产 品品质.
11
小物料拿取
垫片类物料拿取困难，效率低。
1
相互伤害
停车位区域划线
单线间隔，停车间距不好把握，开门易磕碰车身。
双线间隔，预留安全空隙，防止车门碰伤，促进和谐。 2
线体布局
横向走动作业，物流线路长。
流水线传送，由走动作业递减为转身作业。 3
夹具快速装卸
夹具装卸使用手拧螺丝。
螺丝上焊接把手，方便快捷。 或小气缸、快速夹。
4
刀片安全隐患
改善提案(精益)课件
精益生产的优势与局限
适用范围有限
精益生产主要适用于制造业，对 于其他行业可能不太适用。
对员工素质要求高
实施精益生产需要员工具备一定的 技能和素质，否则难以取得预期效 果。
变革阻力
企业内部的变革往往会遇到来自员 工和管理层的阻力，需要有效的沟 通和激励。
企业如何选择合适的精益方法
为了实施精益生产，企业需要对 员工进行相关培训，提高其技能 和意识。
技术更新换代
02
随着技术的不断发展，企业需要不断更新设备和系统以适应新
的发展趋势。
人才短缺
03
具备精益生产和数字化转型能力的人才短缺，企业需要加强人
才培养和引进。
THANKS
感谢观看
实施精益生产不是一蹴而就的过 程，需要持续改进和优化。
评估需求 培训员工
选择合适的方法 持续改进
企业需要明确自身需求，了解精 益生产所能解决的问题和预期目 标。
根据企业实际情况选择适合的精 益方法，如5S、TPM、JIT等。
未来精益发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型将 成为精益生产的重要趋势。
改善提案(精益)课件
目录
• 精益生产概述 • 精益工具与技术 • 精益实施步骤 • 精益案例分享 • 总结与展望
01
精益生产概述
Chapter
精益生产定义
精益生产是一种以客户需求为导向的生产方式，通过消 除浪费、持续改进和不断创新，实现低成本、高效率和 高质量的生产。 它强调以客户需求来确定生产计划和流程，以减少不必 要的库存和等待时间，提高生产效率和产品质量。
通过持续改进，企业可以不断识别和解决存在的问题，提高工作效率和产品质量。
精益生产现场管理和改善ppt课件
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
精益生产之改善八大步骤经典.ppt
自主研 Jishuken NPS 台新企管
減少不良技巧 Defect Reduction Rules
(1) 掌握“五現主義” Follow 5-Gen Principles 1. 走入“現場” Go to Gemba ( Shopfloor ) 2. 觀察“現物” OBSERVE Gembutsu ( Objects ) 3. 了解“現實” Realize Genjitsu ( Facts ) 4. 立即“現作” Immediate gentsuku ( Actions ) 5. 成果“現查” Results Gensa ( Confirmation )
. 三無思想 3-Mu Philosophy (1) 無馱Muda (2) 無理 Muri (3) 無穩 Mura
. 改善動作之步驟 Steps of Kaizen (1) 要決定 TT Determine TT (2) 先做作業合理化，消除無馱 Rationalize opration to eliminate Muda (3) 將每一作業員的工作時間安排等於 TT，消除無理 Assign wworks of TT to each operator to eliminate Muri (4) 建立穩定的作業環境，消除無穩 Stablize operation to eliminate Mura
Kaizen Action * 五現主義 5 gen Principles
* 拙速巧遲 “ Crude but fast ” is better than “ Beauty but slow ”
* 改善基本技巧 Kaizen Basic Rules
* 減少不良技巧 Defect Reduction Rules
Water spider should periodically provide fixed quantity of parts to operator from the opposite side of opposite. (7) 盡可能將前後工程連線起來
精益生产现场改善PPT课件
物料
工具
第10页/共15页
物流距离
物流布局应以总物流负载 最小为最佳方案（总物 流负载=距离*对应的物 流量的总和）。
十二 设备优化与摆放
1>按工序布置 2>“U”形、逆时针布置 3>设备布置“三不”原则（不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居） 4>设备间距小 5>设备功能够用就好（不追求大而全）
第11页/共15页
十三 产线布局优化
第12页/共15页
传统流水线
适合大订单，大 批量生产。
单元生产线
适合大小订单， 小批量生产。
精简CELL线 适合少量多样，
柔性生产。
十四 现场员工关系管理的秘诀
和谐的员工关系
• 员工工作责任心强 • 工作积极性高 • 企业生产效率高 • 员工稳定，流失率低 • 管理层和员工有效沟通
提高流程的效率，改善平面布置图 去掉时间浪费，缩短生产周期
第9页/共15页
加工 搬运 检查
停滞
十一 物流距离的优化原则
传统物流
供货商
大仓库
IQC
线边仓
生产线
物料员
成品仓
客户
精益物流 供货商
供货商端驻点IQC
生产线
成品仓
客户
三角形原理
物料或工具的放置点、产 品组装点、操作者的 位置形成的三角形的 边长越小越好。
简化（Simplify）：经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深
入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
第6页/共15页
八 动作经济的16原则
1
关于人体动作方面: 1 双手并用原则 2 对称反向原则 3 排除合并原则 4 降低动作等级原则 5 减少动作限制原则 6 避免动作突变原则 7 保持轻松节奏原则 8 利用惯性原则 9 手脚并用原则
精益生产-改善项目案例ppt课件
总装二分厂物流配套区改善
经过改善，共缩短配送距离400米
制定总装二分厂分装区配送标准
经过改善，共缩短配送距离615米
33
Y3的改善 摘录2
配送器具组合“轮子化”
物流配送器具重新设计，按照每个单元车进行物料组合配送。 按照牵引车进行组合排布，使各岗位物料最大化组合配送。
牵引车的组合以及单位 器具的组合， 物料组合度提高50%。
配送交叉 十字路口
说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人 流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至2号厂房西门进出，大大减少 配送路线的交叉。提高配送效率。
31
Y3的改善 摘录1
钣金件存放区
包转件存放区
底盘、包装件存放区
顶盖、纸箱存放区
调整前
调整后
32
Y3的改善 摘录1
6
Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体系优化 供应保障体系改善 制造模式变革 1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升； （重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
当天排产计划变动率降低； 当天作业完成率提升； 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率；
年度供销存大纲 三月滚动计划 月度意向计划 物流订单、生产订单
销售公司
销售公司年度大纲
三月滚动销售计划
月度销售计划
物流订单、定制订单
中国营销总部
年度供销存大纲
三月滚动供销存计划
月度供销存检讨
明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性
年度供货计划、仓储物流 规划
三月滚动供货计划、 仓储物流资源检讨
经过改善，共缩短配送距离400米
制定总装二分厂分装区配送标准
经过改善，共缩短配送距离615米
33
Y3的改善 摘录2
配送器具组合“轮子化”
物流配送器具重新设计，按照每个单元车进行物料组合配送。 按照牵引车进行组合排布，使各岗位物料最大化组合配送。
牵引车的组合以及单位 器具的组合， 物料组合度提高50%。
配送交叉 十字路口
说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人 流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至2号厂房西门进出，大大减少 配送路线的交叉。提高配送效率。
31
Y3的改善 摘录1
钣金件存放区
包转件存放区
底盘、包装件存放区
顶盖、纸箱存放区
调整前
调整后
32
Y3的改善 摘录1
6
Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体系优化 供应保障体系改善 制造模式变革 1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升； （重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
当天排产计划变动率降低； 当天作业完成率提升； 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率；
年度供销存大纲 三月滚动计划 月度意向计划 物流订单、生产订单
销售公司
销售公司年度大纲
三月滚动销售计划
月度销售计划
物流订单、定制订单
中国营销总部
年度供销存大纲
三月滚动供销存计划
月度供销存检讨
明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性
年度供货计划、仓储物流 规划
三月滚动供货计划、 仓储物流资源检讨
精益生产改善专题项目模板(ppt)
间
放吸塑盘
打包
QC抽检
半
成
品 仓
存放
周转过程
物
除尘
料 房
打包
周转过程
来料检验+试喷
静电除尘
素材组装
PVD
素材人工清洗
放入流水拉
车 间
自动喷底漆
转挂
镀膜
转挂
自动喷中漆
自动喷面漆
下件到吸塑盘
全检
半
成
存放
品
仓
3.3b 因果分析
编号
大Y或小Y
无△不良
无M1M2下 无M1M2上 限不良 限不良
合计
工序
输入
10
相 位 影 响 件 制 造
出 油 阀 制 造 与 改
与 改
与进 改
进
进
油柱 门塞 手付 柄制 问造 题与 改改 进进
第一次 气密检查
调试
第二次 气密检查
NO
NO
NO
不合格的M泵总成 返修
后期处理 入库
2.3 现状调查
直行率
75.00% 70.00%
焊装直行率的时间序列图
72.77%
73.49%
65.00% 60.00%
员工未按SOP 严格操作
装配后溢胶
点胶治具残胶
压合前时 间控制 装配顺序不当
胶路偏位
针头有残胶
两头溢胶
点胶路线不合理
点胶路径 装配手法不明确
未明确
环 针头外露长 度太短
法 员工培训 不到位
料
胶水长时间加热
PVD件变形导致 点胶量过多
溢胶\漏胶\ 断胶不良
3.2b 5Why分析
精益生产系列现场管理和改善PPT
制定物品定置管理的标准操作流程，确保员 工能够按照标准执行。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
超实用精益改善案例PPT幻灯片课件
• 所做的工作：
– 1.现场时间的观测 – 2.确定了存在的浪费 – 3.分析内部时间，外部时间 – 4.工位工刀具盒的制做 – 5.文件架的制做 – 6.建立快速换模工作站
41
珠海市俊凯机械有限公司
改善前
改善后
刀具无标志，使用时需寻找，测量， 这样会增加工人劳动强度，影响工 作效率，也不便刀具寿命的统计
序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时 序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
U型布局 定岗定人
已建立 已建立
407m 24/h2人
提高了51.8% 提高了100%
22
珠海市俊凯机械有限公司 活动目标：
一、生产效率提升50% 二、建立小批量生产线，岗位及人员的确定。
活动时间：6月3日-6月10日
23
珠海市俊凯机械有限公司
• 改善范围：
– 观测小批量产品族的生产过程.
• 所做的工作：
工具摆放混乱，没有标示，经常用工 具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
33
珠海市俊凯机械有限公司
– 1.现场时间的观测 – 2.确定了存在的浪费 – 3.分析内部时间，外部时间 – 4.工位工刀具盒的制做 – 5.文件架的制做 – 6.建立快速换模工作站
41
珠海市俊凯机械有限公司
改善前
改善后
刀具无标志，使用时需寻找，测量， 这样会增加工人劳动强度，影响工 作效率，也不便刀具寿命的统计
序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时 序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
U型布局 定岗定人
已建立 已建立
407m 24/h2人
提高了51.8% 提高了100%
22
珠海市俊凯机械有限公司 活动目标：
一、生产效率提升50% 二、建立小批量生产线，岗位及人员的确定。
活动时间：6月3日-6月10日
23
珠海市俊凯机械有限公司
• 改善范围：
– 观测小批量产品族的生产过程.
• 所做的工作：
工具摆放混乱，没有标示，经常用工 具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
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珠海市俊凯机械有限公司
精益改善项目实例PPT课件
Design phase 设计阶段 1. 设计阶段目的：
* 首先，是基于诊断阶段的结果来设计并决策改善项目的总体概念； * 其次，是设计改善措施和改善手段并获得批准。 2. 实现上述目的的途径包括： * 借鉴成功的改善手段及方法; * 确定改善措施的优先顺序； * 专题研讨会; * 参观已经改善的企业或部门等.... * 还可采用实验、试错法、模拟等验证手法来校正设计出来的改善措施； 3. 沟通：员工及经理尤其是受直接影响的经理和其团队的理解及拥护是至关重要的因素。因此，在 设计阶段还要定义绩效沟通、确定对支援部门的需求、员工的融入、培训、积极的跟员工就未来的 目标状态、总体改善概念、员工个体可能涉及到的角色变化进行沟通。 4. 辅助的宣传手段包括固定的集会宣传场所、定期出通告等方法也能起到有效的加强沟通的作用、 提升改善的宣传力度，从而更加深入人心。
Implementation phase 执行阶段 1. 本阶段可根据先前制定的行动计划，积极的融入员工参与，并有控制有监督 的实施。 2. 控制和监督可通过定期对进度检查、不断的监督进展结果（图表、数据等） 来进行. 3. 如必要可对实施进度做必要的调整以及调整认为必要的整体性的措施。 4. 改善的执行阶段将会是所有阶段中最难的一关，各种意料不到的情况或员工 的不支持甚至消极抵制都可能出现。 3. 执行阶段的沟通尤为重要：
第17页/共53页
TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例
Preparation Phase Introduction 准备阶段介绍
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TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例
Diagnosis Phase Introduction 诊断阶段介绍
* 首先，是基于诊断阶段的结果来设计并决策改善项目的总体概念； * 其次，是设计改善措施和改善手段并获得批准。 2. 实现上述目的的途径包括： * 借鉴成功的改善手段及方法; * 确定改善措施的优先顺序； * 专题研讨会; * 参观已经改善的企业或部门等.... * 还可采用实验、试错法、模拟等验证手法来校正设计出来的改善措施； 3. 沟通：员工及经理尤其是受直接影响的经理和其团队的理解及拥护是至关重要的因素。因此，在 设计阶段还要定义绩效沟通、确定对支援部门的需求、员工的融入、培训、积极的跟员工就未来的 目标状态、总体改善概念、员工个体可能涉及到的角色变化进行沟通。 4. 辅助的宣传手段包括固定的集会宣传场所、定期出通告等方法也能起到有效的加强沟通的作用、 提升改善的宣传力度，从而更加深入人心。
Implementation phase 执行阶段 1. 本阶段可根据先前制定的行动计划，积极的融入员工参与，并有控制有监督 的实施。 2. 控制和监督可通过定期对进度检查、不断的监督进展结果（图表、数据等） 来进行. 3. 如必要可对实施进度做必要的调整以及调整认为必要的整体性的措施。 4. 改善的执行阶段将会是所有阶段中最难的一关，各种意料不到的情况或员工 的不支持甚至消极抵制都可能出现。 3. 执行阶段的沟通尤为重要：
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Preparation Phase Introduction 准备阶段介绍
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Diagnosis Phase Introduction 诊断阶段介绍
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4
场所、位置 什么地方（where）
5
时间
什么时候（when）
6
方法
怎样（how）
⑵定量分析
-
进行的？
举例：根本原因的找出（5W1H） 清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与 器具接触处有积水
接触面积过大
减小接触面 积
改进
但效果不是很好
-
表面完全无接触
改变方式
-
改善四原则
原则 目标
例子
取消 简化 合并 重排
调查重点
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
-
精益生产的特点：
w 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 不能更为简单吗？
能否把两种以上的工程 合而为一？
能否重排工程？
检查的省略 配置变更的搬运省略
作业的重新估计 自動化
两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行
变更加工順序，以便提 高效率
-
例：1、器皿的配置：
-
-
2、过滤台（装置的配合台） 过滤台
过滤台 作业台减少有 效利用空间
-
1.2工序改善的步骤
问题的发生、发现
应该改善什么
现状分析
作业是怎样进行的
发现问题的重点 改善方案的制定 实施和评价改善方案
哪些地方不经济、不均衡、 不合理
如何排除浪费、不均衡不合 理现象
是否达到目的
跟踪处理改善方案
制定标准、防止反弹
-
2、工序改善的步骤 —— 2.1问题的发生发现
序号 调查项目
-
对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
-
C576限位装置
自动化
一个人操作 4台机床
-
改进前后对比
原来状态
现在状态
一人操作两台设备
一人操作四台设备
两人每小时精车25台 一人每小时精车20台
产品深度不好控制 需要手动操作 两人同时上下班或加班
-
3、工序分析法
工序分析定义
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
-
5.2作业人员工序分析法的目的 1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
-
工程分析案例：
生产 周期 管理
班组长
-
第一篇 工程分析
1、工业工程与工序改善 2、工序改善的步骤 3、工序分析法 4、产品工序分析法 5、作业人员工序分析法
-
1、工业工程与工序改善
1.1工业管理的定义：
工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING 的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、 不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供 服务的手法。
追求零浪费！！
-
精益生产方式的内涵
准时化
彻底排除浪费降低成本
自働化
准时生产“零库存”
质量控制“零缺陷”
弹性工作“少耗工” 多能训练“少人化”
标准作业“程序化” 流水作业“一个流”
减少作业时间转换
优化生产线布局
计划指导均衡生产
看板管理拉动生产
尊重人格
设备“智能化” 全员“TQC” 鼓舞士气
进行团队改善活动
-
销售
一个流生产： 自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250 台；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。
-
推进精益生产：
1、现场是基础；
2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
-
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
CT 设定
精益改善 生产 项目管理 规格
设计 管理
改善 方针 目标
教 ● 制造现场职员
可以做流程改善的IEr
产能 标准
程
● 生产技术 员
联合作 标准时 作业 程序 业分析 间ST设定 评估 分析
可以做作业改善的IEr
动作研究 动作经济原则
时间研究 作业分析
IE思想 精益思想
快速转产 设定 Cell生产 的管理 多能工 一个流 稼动分析 评价 工艺设计 （W.S） 管理
-
JAC价值流分析
-
q 减少库存，使之最小化
-
q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
§ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 § 零库存、零距离、零缺陷。 § 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售 速度）来一个一个地生产，供应。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
最后工序
拉动式（后补充）生产
产时间是否可以缩短
5
安全性 你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有
不安全作业
6 士气
你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、 作业人员配置是否合理
-
2.2现场分析
⑴对事实进行实事求是的分析
基于5w1h的调查表
序号 项目
问题
1
对象
什么（what）
2
作业人员 谁（who）
3
目的
为什么（why）
利用限位自动停车 深度不需人工控制
两人倒早晚班或只要一 人生产
-
关于现场IE管理
一、工程分析 二、动作分析 三、搬运与布置 四、时间分析
-
IE手法与工作职责的基本关系
管理改善必修
实
●价 生产绩 精益改善
践
体系建设 效评估 手法培训
教
● 生产部长、IE科长
可以做生产系统改善的IEr
程
价值流 供应商管理 库存 分析 与评估管理 管理
看板
● 专业IE工程师、生产科长、主 任
IE工程师入门
可以做生产线设计的IEr
PTS法标 可靠性 Layout分 物流系统 准时间 评估 析改善 作业标准化
设定 与管理
MRP
制定 年度
入 ● 第一线监督者 门
ERP
可以做生产线改善的IEr
系统
作业 平衡率Line 生产 编成 balancing 计划