第5章跨国公司地战略调整2
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第5章 国际服务贸易自由化政策
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知识扩展：
中国—东盟的服务贸易自由化问题 CEPA中的内陆、香港服务贸易开放
中国--东盟的服务贸易自由化问题
2007年1月14日 中国—东盟签署《中国政府与东 南亚国家联盟成员国政府全面经济合作框架协 议服务贸易协议》 ，并于2007年7月1日施行。
中国和东盟9国（老挝为非WTO成员）相互提交 的减让承诺表是在WTO《服务贸易总协定》承 诺基础上的进一步开放。其开放的范围涵盖商 业服务、建筑及相关工程服务、环境服务、娱 乐文化体育服务、运输服务等5个部门的26个分 部门。具体包括进一步开放上述服务领域，允 许设立独资企业，放宽设立公司的股比限制以 及允许享受国民待遇等。
(2)发展中国家的服务贸易利益和贸易政策
服务自由化主要从以下几个方面影响发展中国 家的国家安全利益：
第一，可能对发展中国家幼稚服务业，特别是 国有或国家控制的服务企业，造成毁灭性打击， 不利于保护民族服务业，影响劳动力就业，动 摇国家经济独立性的基础；
第二，可能要取消的对外国投资的某些限制会 对发展中国家金融服务市场稳定和安全构成潜 在威胁，进而可能波及国家政权的稳定；
第八轮－乌拉圭回合谈判
乌拉圭回合是关税与贸易总协定主持下的第八轮多边贸易谈判， 也是关税与贸易总协定的最后一轮谈判。
从1986年9月谈判的启动到1994年4月最终协议的签署历时8年。 参加乌拉圭回合谈判的国家和地区从最初的103个，增加到
1993年底的117个和1994年4月谈判结束时的128个。 此次多边贸易谈判的主要成果一是强化了多边贸易体制，特别
第三，服务大量进口诱使外汇外流，不利于发展 中国家实现国际收支平衡目标，从而可能弱化国 家的总体经济目标；
第四，服务贸易可能影响发展中国家电讯服务市 场的正常发展，这不仅可能弱化对国家政治、军 事和经济机密的保护，而且可能侵犯国家主权；
知识扩展：
中国—东盟的服务贸易自由化问题 CEPA中的内陆、香港服务贸易开放
中国--东盟的服务贸易自由化问题
2007年1月14日 中国—东盟签署《中国政府与东 南亚国家联盟成员国政府全面经济合作框架协 议服务贸易协议》 ，并于2007年7月1日施行。
中国和东盟9国（老挝为非WTO成员）相互提交 的减让承诺表是在WTO《服务贸易总协定》承 诺基础上的进一步开放。其开放的范围涵盖商 业服务、建筑及相关工程服务、环境服务、娱 乐文化体育服务、运输服务等5个部门的26个分 部门。具体包括进一步开放上述服务领域，允 许设立独资企业，放宽设立公司的股比限制以 及允许享受国民待遇等。
(2)发展中国家的服务贸易利益和贸易政策
服务自由化主要从以下几个方面影响发展中国 家的国家安全利益：
第一，可能对发展中国家幼稚服务业，特别是 国有或国家控制的服务企业，造成毁灭性打击， 不利于保护民族服务业，影响劳动力就业，动 摇国家经济独立性的基础；
第二，可能要取消的对外国投资的某些限制会 对发展中国家金融服务市场稳定和安全构成潜 在威胁，进而可能波及国家政权的稳定；
第八轮－乌拉圭回合谈判
乌拉圭回合是关税与贸易总协定主持下的第八轮多边贸易谈判， 也是关税与贸易总协定的最后一轮谈判。
从1986年9月谈判的启动到1994年4月最终协议的签署历时8年。 参加乌拉圭回合谈判的国家和地区从最初的103个，增加到
1993年底的117个和1994年4月谈判结束时的128个。 此次多边贸易谈判的主要成果一是强化了多边贸易体制，特别
第三，服务大量进口诱使外汇外流，不利于发展 中国家实现国际收支平衡目标，从而可能弱化国 家的总体经济目标；
第四，服务贸易可能影响发展中国家电讯服务市 场的正常发展，这不仅可能弱化对国家政治、军 事和经济机密的保护，而且可能侵犯国家主权；
《国际投资》各章练习题答案
3
第2章练习
6. 被誉为国际直接投资理论先驱的是 B 。 A 纳克斯 B 海默 C 邓宁 D 小岛清
7. 下面哪一个不属于折衷理论的三大优势之一。C A 厂商所有权优势 B 内部化优势 C 垄断优势 D 区 位优势
8. 弗农提出的国际直接投资理论是 A 。 A 产品生命周期理论 B 垄断优势理论 C 折衷理论 D 厂商增长理论
9
第4章练习
4. 下面不属于跨国银行功能的是（C ）。 A 跨国公司融资中介B 为跨国公司提供信息服务 C 证券承销D 支付中介
5. 下面不属于对冲基金特点的是（B ）。 A 私募B 受严格管制C 高杠杆性D 分配机制更灵 活和更富激励性
6. 下面不属于共同基金特点的是（D ）。 A 公募B 专家理财 C 规模优势 D 信息披露管制 较少
6. 近年来，跨国公司的数量急遽增长，跨国公司的集中 化程度也随着降低。（ X ）
7. 跨国购并是推动跨国公司规模日益扩大的重要原因。 （O ）
8. 根据价值链原理，跨国公司国际化经营是根据价值链 上各环节要素配置的要求，匹配全球区位优势，实现 公司价值最大化的途径。（ O ）
7
第3章练习 9. 名词解释：跨国公司；网络分布指数
5. 下面描述不属于国外子公司特点的是（ D）。
A 独立法人地位 B 独立公司名称
C 独立公司章程 D 与母公司合并纳税
15
第6章练习
6. 以下不属于非股权式国际投资运营的方式是（ A ）。 A 国际合资经营 B 国际合作经营 C 许可证安排 D 特许专营
7. 凡不涉及发行新股票的收购兼并都可以被认为是现金 收购。（O）
1
第1章练习
4.二次世界大战前，国际投资是以 A 为主。 A 证券投资 B 实业投资 C 直接投资 D 私人投资
第2章练习
6. 被誉为国际直接投资理论先驱的是 B 。 A 纳克斯 B 海默 C 邓宁 D 小岛清
7. 下面哪一个不属于折衷理论的三大优势之一。C A 厂商所有权优势 B 内部化优势 C 垄断优势 D 区 位优势
8. 弗农提出的国际直接投资理论是 A 。 A 产品生命周期理论 B 垄断优势理论 C 折衷理论 D 厂商增长理论
9
第4章练习
4. 下面不属于跨国银行功能的是（C ）。 A 跨国公司融资中介B 为跨国公司提供信息服务 C 证券承销D 支付中介
5. 下面不属于对冲基金特点的是（B ）。 A 私募B 受严格管制C 高杠杆性D 分配机制更灵 活和更富激励性
6. 下面不属于共同基金特点的是（D ）。 A 公募B 专家理财 C 规模优势 D 信息披露管制 较少
6. 近年来，跨国公司的数量急遽增长，跨国公司的集中 化程度也随着降低。（ X ）
7. 跨国购并是推动跨国公司规模日益扩大的重要原因。 （O ）
8. 根据价值链原理，跨国公司国际化经营是根据价值链 上各环节要素配置的要求，匹配全球区位优势，实现 公司价值最大化的途径。（ O ）
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第3章练习 9. 名词解释：跨国公司；网络分布指数
5. 下面描述不属于国外子公司特点的是（ D）。
A 独立法人地位 B 独立公司名称
C 独立公司章程 D 与母公司合并纳税
15
第6章练习
6. 以下不属于非股权式国际投资运营的方式是（ A ）。 A 国际合资经营 B 国际合作经营 C 许可证安排 D 特许专营
7. 凡不涉及发行新股票的收购兼并都可以被认为是现金 收购。（O）
1
第1章练习
4.二次世界大战前，国际投资是以 A 为主。 A 证券投资 B 实业投资 C 直接投资 D 私人投资
第五章 跨国公司 习题及答案
第五章跨国公司一、填空题1.跨国经营指数（TNI）是、和这三个参数所计算的算术平均值。
指数值越高说明该跨国公司国际化经营的程度。
2.跨国公司职能一体化战略演变经历了、和三个阶段的演变。
3.跨国公司地域一体化战略演变经历了、和三个阶段的演变。
4.跨国公司全球性组织结构主要有、、和等几种形式。
5.近年来，跨国公司的组织结构向着、和方向发展。
二、选择题1.最保守的观点认为，在（）个国家或地区以上拥有从事生产和经营的分支机构才算是跨国公司。
A 2个B 3个C 5个D 6个2.子公司完全复制母公司价值链的战略是（）。
A独立子公司战略 B多国战略 C简单一体化战略 D复合一体化战略3.一个子公司主要服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司的经营战略是（）。
A独立子公司战略 B多国战略 C区域战略 D全球战略4.在任何地方营运的任一子公司都可以独自地与其他子公司或母公司一起，为整个公司行使职能的跨国公司经营战略是（）。
A独立子公司战略 B多国战略? C简单一体化战略 D复合一体化战略5.职能一体化战略最高级的形式是（）。
A独立子公司战略 B多国战略? C简单一体化战略 D复合一体化战略三、是非题1.凡是在2个以上的国家或地区拥有分支机构的企业就是跨国公司。
（）2.规模越大的跨国公司其国际化经营程度就越高。
（）3.近年来，跨国公司的数量急遽增长，跨国公司的集中化程度也随着降低。
（）4.跨国购并是推动跨国公司规模日益扩大的重要原因。
（）5.根据价值链原理，跨国公司国际化经营是根据价值链上各环节要素配置的要求，匹配全球区位优势，实现公司价值最大化的途径。
（）四、名词解释1.跨国公司2.价值链3.职能一体化战略4.跨国经营指数5.网络分布指数6.世界经济一体化五、简答题1.简述20世纪90年代以来跨国公司发展的主要特点。
2.简述跨国公司职能一体化经营战略的演变。
3.简述跨国公司地域一体化经营战略的演变。
第五章 跨国公司内部贸易和转移价格
2003年国家税务总局国际税务司反避税处苏晓鲁处长 2003年国家税务总局国际税务司反避税处苏晓鲁处长 曾算过一笔账：我国已批准成立了40多万家外企，相 曾算过一笔账：我国已批准成立了40多万家外企， 40多万家外企 当数量的外企通过各种避税手段转移利润， 当数量的外企通过各种避税手段转移利润，造成从账 面上看，外企大面积亏损，亏损面达60 以上， 60％ 面上看，外企大面积亏损，亏损面达60％以上，年亏 损金额达1200多亿元。 1200多亿元 损金额达1200多亿元。 按照税法的规定，以后的赢利是可以弥补前年度的亏 按照税法的规定， 因此，我国每年要少征外企所得税约300亿元。 300亿元 损，因此，我国每年要少征外企所得税约300亿元。 “三分之一经营不善是客观原因，百分之六十以上非 三分之一经营不善是客观原因， 法性亏损，虚亏实盈。这种算法非常粗略。 法性亏损，虚亏实盈。这种算法非常粗略。”张文骥 教授和一些税务人员指出，我们国家当前政策的主要 教授和一些税务人员指出， 目标是吸引外资，所以对外资限制最低。 目标是吸引外资，所以对外资限制最低。
目前在海外避税港离岸金融中心注册的中国内地知名 企业已经有很多，如金蝶、网易、华晨、神州数码、 企业已经有很多，如金蝶、网易、华晨、神州数码、 华润置地、光大国际等。而实际上， 华润置地、光大国际等。而实际上，在避税港的这些 所谓跨国公司可能只是只有一间办公室的“皮包公司” 所谓跨国公司可能只是只有一间办公室的“皮包公司” 而已。 而已。 美国百胜餐饮集团麾下的肯德基（KFC） 美国百胜餐饮集团麾下的肯德基（KFC）快餐连锁店 每两天就在中国开一家新店， 每两天就在中国开一家新店，投入的资金全部来自其 在中国的利润。 在中国的利润。 德国西门子公司在中国实现了持续的利润增长率。 德国西门子公司在中国实现了持续的利润增长率。该 公司销售的产品从洗衣机乃至高速列车，种类繁多， 公司销售的产品从洗衣机乃至高速列车，种类繁多， 而中国已经是西门子公司的第三大市场， 而中国已经是西门子公司的第三大市场，排在美国和 德国之后。 德国之后。
第五章--跨国公司内部贸易和转移价格
*
宝洁公司在境内的关联企业主要有该公司所属纸品有限公司、口腔保健用品有限公司、北京洗涤用品有限公司和成都、天津公司等。知情人士透露：2002年，在宝洁的关联企业中部分公司出现连续亏损，这些公司失去了向银行借贷的能力。宝洁以公司本部的名义向中行广东省分行寻求巨额贷款。据悉，总金额高达20亿元左右。与正常企业行为相违背的是，宝洁公司又拨出巨资以无息借贷的方式借给其关联企业使用，造成避税行为产生。
第5章 跨国公司内部贸易 与转移价格
本章内容
跨国公司内部贸易 跨国公司内部贸易的理论及动因 跨国公司内部贸易对国际贸易的影响 第二节 跨国公司的内部转移价格
*
案例 宝洁公司避税案
*
2003年4月，广州市国税局对跨国企业宝洁公司进行了反避税调整，调增企业应纳税所得额共59626万元，增补该企业所得税8149万元。这是广州市反避税调整单个案件补缴税额最大的案例。经调查，宝洁公司这次被反避税调整的特别之处在于，其避税手段与大多数跨国企业采取原材料购进和产品销售定价方面避税手段不同，该外企是通过与其境内的关联公司借贷资金转移利润避税。
四、转移价格的决定机制【P134-137】 制定转移价格的原则 转移价格制定的程序 转移价格的制定方法
（一）成本加成法及决定机制 （二）市场基础法及其决定机制 （三）协商定价法 （四）公平价格法
（一）成本加成法及决定机制
成本加成法，是以某种成本（完全成本、可变成本或边际成本）为基础，再加上一定比率的毛利作为商品转移的价格。 当中间产品不存在外部市场时，跨国公司内部倾向于采用成本定价法。 不存在外部市场，是指该跨国公司生产的中间产品，在公司以外市场上不存在需求者，同时该公司是这些中间产品的唯一供给者。
跨国公司内部贸易的发展
第二阶段，纵向内部贸易阶段。也就是说，在跨国公司内部，一企业的产出构成另一企业的投入。这种纵向内部贸易是跨国公司实施垂直一体化的主要内容。
宝洁公司在境内的关联企业主要有该公司所属纸品有限公司、口腔保健用品有限公司、北京洗涤用品有限公司和成都、天津公司等。知情人士透露：2002年，在宝洁的关联企业中部分公司出现连续亏损，这些公司失去了向银行借贷的能力。宝洁以公司本部的名义向中行广东省分行寻求巨额贷款。据悉，总金额高达20亿元左右。与正常企业行为相违背的是，宝洁公司又拨出巨资以无息借贷的方式借给其关联企业使用，造成避税行为产生。
第5章 跨国公司内部贸易 与转移价格
本章内容
跨国公司内部贸易 跨国公司内部贸易的理论及动因 跨国公司内部贸易对国际贸易的影响 第二节 跨国公司的内部转移价格
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案例 宝洁公司避税案
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2003年4月，广州市国税局对跨国企业宝洁公司进行了反避税调整，调增企业应纳税所得额共59626万元，增补该企业所得税8149万元。这是广州市反避税调整单个案件补缴税额最大的案例。经调查，宝洁公司这次被反避税调整的特别之处在于，其避税手段与大多数跨国企业采取原材料购进和产品销售定价方面避税手段不同，该外企是通过与其境内的关联公司借贷资金转移利润避税。
四、转移价格的决定机制【P134-137】 制定转移价格的原则 转移价格制定的程序 转移价格的制定方法
（一）成本加成法及决定机制 （二）市场基础法及其决定机制 （三）协商定价法 （四）公平价格法
（一）成本加成法及决定机制
成本加成法，是以某种成本（完全成本、可变成本或边际成本）为基础，再加上一定比率的毛利作为商品转移的价格。 当中间产品不存在外部市场时，跨国公司内部倾向于采用成本定价法。 不存在外部市场，是指该跨国公司生产的中间产品，在公司以外市场上不存在需求者，同时该公司是这些中间产品的唯一供给者。
跨国公司内部贸易的发展
第二阶段，纵向内部贸易阶段。也就是说，在跨国公司内部，一企业的产出构成另一企业的投入。这种纵向内部贸易是跨国公司实施垂直一体化的主要内容。
第五章 跨国公司的内部贸易和转移价格《跨国公司经营与管理》PPT课件
3.定价策略方面的差异
跨国公司内部国际贸易采用的是转移价格的定价策略。跨 国公司内部国际贸易价格是由公司内部来确定的，取决于 跨国公司内部市场，与生产成本没有任何关系，而不是按 照国际市场供需关系来确定的，或者说跨国公司内部国际 贸易价格与国际市场价格根本没有什么关系。
传统国际贸易的价格则是按照国际市场的供需关系来确定 的。当国际市场上出现垄断价格时，它垄断的也仅仅是外 部市场，制定的是针对外部市场的垄断价格，攫取的是外 部市场的垄断利润，与转移价格无关。
1.交易动机方面的差异 2.所有权转移方面的差异 3.定价策略方面的差异 4.国际收支影响程度方面的差异
1.交易动机方面的差异
跨国公司内部国际贸易交易动机是出于实现跨国公司系 统内部一体化经营与管理，保证上下游企业之间中间产 品、原材料的及时供给和生产的按时完成，控制技术外 溢现象发生等。
四、跨国公司内部国际贸易的类型和特征
1.母公司对子公司的出口 2.子公司对母公司的出口 3.不同东道国子公司之间的出口
1.母公司对子公司的出口
制造业跨国公司刚刚实施对外扩张时，往往需要母公司通过 内部国际贸易为子公司提供必要的办公设备、生产线等，以 帮助子公司建立生产性工厂，此时多发生母公司对子公司的 单向出口。
2.避免外部市场不确定性 跨国公司在生产经营过程中，需要原材料、中间产品以及
先进技术的大量投入。如果依赖于外部市场，那么跨国公 司的生产经营活动将面临着无法回避的风险，比如原材料 和中间产品的供应不及时、质量问题、价格剧烈波动，甚 至仿造产品充斥市场等。
对于上述风险，通过跨国公司内部国际贸易则可以有效避 免，因为：①可以降低原材料、中间产品等的搜寻成本； ②可以降低为达成合理条件（比如价格、交货方式、交货 日期等）而产生的谈判成本；③可以降低为保证合同顺利 执行而产生的监督成本；④可以降低因技术外溢而增加的 研发成本。
国际贸易课件：第5章 跨国公司与国际贸易
·
区分了四个经济发展阶段。
· 第一阶段，年人均GDP在400美元以下，这些国家几乎没有 直接投资流出，也很少接受直接投资。 · 第二阶段，年人均GDP在400～1500美元之间，处于这一阶 段的国家接受直接投资处于上升阶段，并开始少量对外投资，对 外净直接投资为负，且负数值在增大。
· 第三阶段，年人均GDP在1500～5000美元之间，处于该阶段 的国家对外净直接投资虽也为负数，但其绝对值在不断减少。 · 第四阶段，年人均GDP超过5000美元，处于该阶段的国家对 外净直接投资为正值，并呈增长趋势，对外直接投资比接受的直接 投资增长得更快。
· 跨国公司投资进入模式是指跨国公司在东道国投资建立工厂 和购买设备，并且在当地进行持续经营活动的模式。
1、按照投资者是否可以建立新 企业可以分为创建投资和并购投资两 种
（1）创建投资
· 创建投资又称为绿地投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境 内依照东道国的法律设置的部分或者全部资产所有权归外国投资者所 有的企业。
5.3.4 小规模技术理论
· 小规模技术理论认为，发展中国家跨国公司参与国际竞争的 竞争优势：小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势；使用当 地资源和生产当地所需产品的优势；接近当地市场的优势。
5.3.5 投资发展周期理论
· 英国里丁大学邓宁教授于1981年对发展中国家提出了投资发展 周期理论（Investment Development Cycle）。
第5章
跨国公司与国际贸易
5.1 5.2
跨国公司的形成与发展 跨国公司的内部转移价格
5.3
5.4
跨国公司对外直接投资的有关理论
政府的政策工具对跨国公司对外直接投资的影响
经济地理第十二讲 -第五章
三、哈坎逊的全球扩张模式
（一）公司扩展的空间结构 （二）公司扩展的空间过程 （三）公司空间扩展的动力
公司从单厂到多厂， 从本国到海外的 扩张过程
(一)公司扩展的空间结构
最内侧代表公司最早建立的中心区。 中心区以外代表全国性市场区。 最外圈代表世界其它国家(地区)，被分成4个部分(Ⅰ—Ⅳ)， 分别代表不同的外国市场。 虚线圈出的国家(Ⅳ)表明其具较低接近性。
参阅文献
丁疆辉.企业信息技术应用与产业链空间变化.地理研 究,2009, 28(4) Fei hongping.Models of spatial evolution of multi-plant enterprises. Chinese geographical science, 1994,2(4) 费洪平.企业组织类型与区域经济发展.经济研究， 1994,8
– 如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销部、 财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工 明确、职责分明。
生产产品领域相对 狭窄：汽车
图5.14 公司组织结构主要类型 (资料来源: 教材本章参考文献[26], 450页)
(二) 产品部结构
按生产的产品不同来进行部门划分
– 如汽车工业公司中，可按小汽车、卡车、大客 车、农用机械等划分为相应的分部。
Two
(3) 实际中还存在非连续性的市场区扩张。
Three
三大缺陷
二、泰勒的组织变形及区域演化模式
（一）公司组织变形与区域演化过程 （二）公司组织变形与区域演化机制 （三）泰勒公司空间扩张模型 例子：英国冶炼公司
(一)公司组织变形与区域演化过程
公司从一个地方公司向多国扩展中，要跨越 三种门槛(threshold) 。每跨越一次门槛， 便引起一次组织的变形。公司首先跨越活动 空间，其次为信息空间，最后为决策空间。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第5章跨国公司战略联盟
15
第二节 战略联盟理论
一、战略联盟理论模型 二、战略联盟产生与存在的种种解释
16
一、战略联盟理论模型
（一）“战略缺口”假说 （二）技术协调论 （三）市场权力论 （四）交易成本论 （五）技术创新论 （六）资源基础论 （七）战略管理论
17
二、战略联盟产生与存在的种种解释
❖ 企业间的纵向并购或内部扩展正是为了解决产品价 值链各环节分工、协作的有效途径。但是当企业的 生产规模足够大，当一个企业纵向一体化程度所实 现的生产成本节约不足以弥补内部纵向协调资源的 经营管理成本时，企业之间寻求外部合作就成为内 部控制和外部市场之间的一种行之有效的中间选择， 这种中间选择就是企业战略联盟。
24
二、战略联盟的发展趋势
❖ 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 ❖ 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重
呈增加趋势 ❖ 技术战略联盟日趋活跃 ❖ 知识与技术的流动从单向转为多向
25
8
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
❖ 互补型联盟 ❖ 接受型联盟
9
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
❖ 股权式联盟 ❖ 契约式联盟
10
（三）按联盟企业的产业合作方向划分
❖ 横向战略联盟 ❖ 纵向战略联盟 ❖ 混合战略联盟
11
（四）按联盟企业的资产注入情况划分
❖ 合资型战略联盟 ❖ 协作型战略联盟
❖ 拓展新的市场 ❖ 优化生产要素组合 ❖ 分摊研发成本 ❖ 最大限度的消除无谓竞争
21
二、动因
❖ 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 ❖ 有利于促进技术创新 ❖ 实现资源互补 ❖ 实现强强联合，寻求更高资本收益
Hale Waihona Puke 22第四节 跨国公司战略联盟的发展
第二节 战略联盟理论
一、战略联盟理论模型 二、战略联盟产生与存在的种种解释
16
一、战略联盟理论模型
（一）“战略缺口”假说 （二）技术协调论 （三）市场权力论 （四）交易成本论 （五）技术创新论 （六）资源基础论 （七）战略管理论
17
二、战略联盟产生与存在的种种解释
❖ 企业间的纵向并购或内部扩展正是为了解决产品价 值链各环节分工、协作的有效途径。但是当企业的 生产规模足够大，当一个企业纵向一体化程度所实 现的生产成本节约不足以弥补内部纵向协调资源的 经营管理成本时，企业之间寻求外部合作就成为内 部控制和外部市场之间的一种行之有效的中间选择， 这种中间选择就是企业战略联盟。
24
二、战略联盟的发展趋势
❖ 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 ❖ 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重
呈增加趋势 ❖ 技术战略联盟日趋活跃 ❖ 知识与技术的流动从单向转为多向
25
8
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
❖ 互补型联盟 ❖ 接受型联盟
9
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
❖ 股权式联盟 ❖ 契约式联盟
10
（三）按联盟企业的产业合作方向划分
❖ 横向战略联盟 ❖ 纵向战略联盟 ❖ 混合战略联盟
11
（四）按联盟企业的资产注入情况划分
❖ 合资型战略联盟 ❖ 协作型战略联盟
❖ 拓展新的市场 ❖ 优化生产要素组合 ❖ 分摊研发成本 ❖ 最大限度的消除无谓竞争
21
二、动因
❖ 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 ❖ 有利于促进技术创新 ❖ 实现资源互补 ❖ 实现强强联合，寻求更高资本收益
Hale Waihona Puke 22第四节 跨国公司战略联盟的发展
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
跨国公司经营与管理：第五章：跨国公司的技术转让
技术援助 技术援助是跨国公司所采取的灵活性很大的一种技术转让方式。技术转让方通常要充分考虑引进方本身的技术条件、人员素质和对先进技术的吸收消化能力，根据所转移技术的复杂程度及预计应达到的目标，然后决定所采用的技术转让方式。 具体形式主要有以下几种： 1）工程咨询 2）产品与技术咨询 3）经营管理咨询 4）市场调研和营销策划 5）培训技术人员和管理人员 6）技术援助服务 导读： 世界银行的技术援助 世界银行技术援助项目(分项目)管理办法 对外经济技术援助和合作
3）在资本技术密集产业转让技术主要采取成套设备转让形式 成套设备的交易不仅包括巨额产品的出口，而且包括数额颇丰的技术转让费。 如日本三菱重工集团，1982年向中东产油国转让四座炼油厂的成套设备，技术转让费高达4.5亿美元。统计发现，目前跨国公司40%以上的销售额和49%国外销售集中在化学工业、机器制造、电子工业和运输设备四大资本技术密集部门，业务集中度高的原因是成套设备交易量大。 在许多新兴的工业部门，由于可以获得大笔产品销售收入和数目相当可观的技术转让费，“交钥匙项目”越来越盛行。
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5.3 跨国公司的技术转让战略
跨国公司进行国际技术转让，有原则、有目的，从总体上讲，国际技术转让必须为全球经营战略服务，必须带来跨国公司总利润的增长。技术转让中就必须讲究策略。
技术转让内容的选择策略 跨国公司向海外子公司或企业转让的技术，从与跨国公司母公司所使用技术的关系来看，可大致分为四类： 尚未使用但准备使用的技术 尚未使用但也不准备使用的技术 正在使用的技术且还会继续使用的技术 还在使用但即将放弃使用的技术
对外直接投资
01
03
02
合作生产
指两个或两个以上的具有技术优势的企业为共同生产某一产品而进行生产上的合作。
3）在资本技术密集产业转让技术主要采取成套设备转让形式 成套设备的交易不仅包括巨额产品的出口，而且包括数额颇丰的技术转让费。 如日本三菱重工集团，1982年向中东产油国转让四座炼油厂的成套设备，技术转让费高达4.5亿美元。统计发现，目前跨国公司40%以上的销售额和49%国外销售集中在化学工业、机器制造、电子工业和运输设备四大资本技术密集部门，业务集中度高的原因是成套设备交易量大。 在许多新兴的工业部门，由于可以获得大笔产品销售收入和数目相当可观的技术转让费，“交钥匙项目”越来越盛行。
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5.3 跨国公司的技术转让战略
跨国公司进行国际技术转让，有原则、有目的，从总体上讲，国际技术转让必须为全球经营战略服务，必须带来跨国公司总利润的增长。技术转让中就必须讲究策略。
技术转让内容的选择策略 跨国公司向海外子公司或企业转让的技术，从与跨国公司母公司所使用技术的关系来看，可大致分为四类： 尚未使用但准备使用的技术 尚未使用但也不准备使用的技术 正在使用的技术且还会继续使用的技术 还在使用但即将放弃使用的技术
对外直接投资
01
03
02
合作生产
指两个或两个以上的具有技术优势的企业为共同生产某一产品而进行生产上的合作。
第五章 跨国公司战略管理
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
二、企业战略概述
商场如战场，战略被沿用到企业竞争即是企业战略。 西方管理学家认为企业之间的竞争有“两次竞争” 的过程：第一次竞争，是双方战略上的较，战略 的较量基本决定了第二次较量（市场较量）的胜 败格局。 （一）企业战略的三个重要层次 （二）企业战略的特点与管理过程 （三）企业战略与环境和能力间的关系 （四）竞争战略的基本类型 （五）企业的成长战略
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
第二节、跨国公司战略
一、跨国公司战略的特殊性 二、跨国公司战略类型
2018.11.2
第五章 跨国公司战略管理
一、跨国公司战略的特殊性
先回顾跨国公司定义：是指由在两个或更多国家的实体所组 成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律 形式或活动领域如何：该企业在一个决策体系下运营，以 便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略。 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从 而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效 的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题： （一）战略导向问题 （二）平衡成本压力与当地响应 （三）市场进入模式 （四）多元文化背景。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
3、全球战略
全球战略主要追求低成本。采用这种战略的 企业，由某些具有低成本优势的地方生产 标准化产品，然后供应全球市场。企业仅 以有限的修改以适应全球市场，标准化产 品使得企业能够达到全球性的规模经济要 求，进而降低成本，降低售价。这种战略 也可称无差异化战略。日本的丰田、松下、 佳能等偏爱全球战略。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
二、企业战略概述
商场如战场，战略被沿用到企业竞争即是企业战略。 西方管理学家认为企业之间的竞争有“两次竞争” 的过程：第一次竞争，是双方战略上的较，战略 的较量基本决定了第二次较量（市场较量）的胜 败格局。 （一）企业战略的三个重要层次 （二）企业战略的特点与管理过程 （三）企业战略与环境和能力间的关系 （四）竞争战略的基本类型 （五）企业的成长战略
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
第二节、跨国公司战略
一、跨国公司战略的特殊性 二、跨国公司战略类型
2018.11.2
第五章 跨国公司战略管理
一、跨国公司战略的特殊性
先回顾跨国公司定义：是指由在两个或更多国家的实体所组 成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律 形式或活动领域如何：该企业在一个决策体系下运营，以 便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略。 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从 而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效 的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题： （一）战略导向问题 （二）平衡成本压力与当地响应 （三）市场进入模式 （四）多元文化背景。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
3、全球战略
全球战略主要追求低成本。采用这种战略的 企业，由某些具有低成本优势的地方生产 标准化产品，然后供应全球市场。企业仅 以有限的修改以适应全球市场，标准化产 品使得企业能够达到全球性的规模经济要 求，进而降低成本，降低售价。这种战略 也可称无差异化战略。日本的丰田、松下、 佳能等偏爱全球战略。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
第五章 国际企业的战略与结构 《国际商务》PPT课件
契约式进人
契约式进入（contractual entry）是本企业通 过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产 转让合作合同而进入目标国家，是一种程序最简单、 成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几 种形式： ❖ 对外授权（external authority） ❖ 服务合同（service contract） ❖ 管理合同（management contract） ❖ 合同生产（contract manufacture） ❖ 国际特许经营（International Franchising） ❖ 交钥匙经营（turnkey project）
structure） ❖ 混合结构（hybrid structure） ❖ 世界矩阵结构 （ worldwide matrix structure ） ❖ 跨国网络结构（transnational-network structure）
总部
研发
生产
营销
出口部
财会
海外销售机构
图5－4 出口部结构
国外子公司（foreign subsidiary）
的性质决定重点是放在公司的产品一边还是 地区一边（产品的全球化程度怎样），同时 决定着市场的性质（主要市场的复杂性及差 异）。
世界总部 产品部A
欧洲分部 法国经理
产品部B 瑞典经理
产品部C 德国经理
亚洲分部 日本经理 中国经理 东盟经理
美国分部 西区经理 南区经理 东区经理
图5－8 以职能和产品为基础的世界矩阵 式结构
❖ 大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机 制。但是，矩阵结构和跨国网络结构对协调 具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所 有的协调机制，特别是任务组、专职协调员 和团队。
跨国公司管理 第5章 跨国公司的组织结构
混合型组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 财务
副总经理 技术
副总经理 产品A
副总经理 副总经理 产品B 地区A
副总经理 地区B
5.1.6 矩阵式组织结构
• 明确权责、交叉控制管理，利于各层次各部门之 间的协作，增强公司整体实力，利于对综合因素 进行分析，有很强的应变能力；但结构复杂，难 于协调各层次各部门之间利益关系，一旦高层权 利过强，不利于监管和控制，一旦部门之间发生 冲突就需要多方协调，反而可能影响对外竞争。
• 2.2.产品特点。企业产品特点是制约跨国公司管 理模式的又一个重要因素。一般而言，企业产品 越复杂，集权管理就越困难。如果跨国公司生产 经营的产品比较单一、所提供服务多样化程度较 低，那么，适应这种生产经营活动的需要，管理 体制就应当采取集权的模式。但是，随着跨国公 司生产经营的产品和服务多样化程度的不断提高， 跨国公司的统一决策就会因难以满足各种复杂的 情况而变得越来越不适应，这就要求总公司将部 分决策权下放给子公司，实现管理模式由集权向 分权转化。
国际业务理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国际业务部
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
5.1.2全球性产品组织结构：
采用无差别的全球性规划和对企业 资源（技术、生产、销售和信息等） 的统一管理； 缺点是公司的长期预计、投资、销 售、利润分配和资源整和不易于实现 集中统一的决策和规划，重复设置并 且强调公司的协作性，不利于加快实 际工作的流程和速度，不能物尽其用、 人尽其才；
• • • • • • • 通常跨国公司的组织结构采用六种类型： 国际业务部 产品组织部 地区组织部 职能组织部 混合组织结构 矩阵式组织结构
05第五章第1节_跨国公司的进入战略[2011修订]
![05第五章第1节_跨国公司的进入战略[2011修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/e87e0b503c1ec5da50e2707f.png)
（2）先入者劣势——第一进入者劣势 (first-mover disadvanteges)
概念： 概念 ： 先入者必须承担而后来者可以避免的成本——也叫 开拓成本(pioneering costs)。
由于不了解外国经营环境而犯一些大的错误导致经营失败的成本； 促销和建立产品供给的成本，其中包括对消费者的培训费用。当东 道国消费者不熟悉产品时，促销成本更大。 如肯德基把美国风味的快餐食品带入中国，麦当劳作为后来者却 利用了中国市场。 规则的变化，可降低先入者的投资价值。管理规则未定型的国家中 常见。
5. 选择进入规模
(1)大规模进入与战略承诺(strategic (1)大规模进入与战略承诺(strategic 大规模进入与战略承诺 commitments)
决定大规模的进入，是企业对东道国市场的一种 战略承诺：一项有长期影响而又很难逆转的决策。
--积极影响：对顾客有吸引力（意味着长期经营）；竞争对 手企业三思而行。 --消极影响：引发当地竞争对手的强烈竞争性反应；影响向 其他市场的扩张，从而限制企业战略的灵活性。
（买下的是生产已知收入和利润流的一系 列资产）
不仅获得有形资产，还可获得 无形资产
——有形资产：工厂、流通渠道、客户服务 系统等； ——无形资产：现成的管理队伍和管理知 识、品牌和社会认知度
减弱竞争 合作伙伴间冲突 沟通与管理问题 不完全控制，难以实 不 施 全球战略协同 利 为并购支付过高的价格
——竞购；对并购后的价值创造过于 乐观（傲慢假说）
最有吸引力的外国市场
在其他条件不变的情况下，收益、成本、风险之间 取得平衡，最有吸引力的外国市场：
政局稳定、 有着自由市场经济体制、 无急剧上升的通货膨胀率、 无日趋严重的私营部门债务的 ——发达国家和发展中国家。
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• 世界经济区域集团化及其带来的世界经济格局的变 化和国际竞争的加剧是跨国公司发展战略调整的外 在压力
• 经济全球化为跨国公司发展战略调整提供了制度环 境 东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
❖二、跨国公司投资战略的调整
▪ 1、跨国公司投资目标的调整
• 跨国公司在全球经营战略的指导下，通过跨国投资 在全球范围内形成跨国公司的竞争优势
• 廉价的劳动力和自然资源对跨国公司的吸引力下降， 跨国公司对投资项目的选择越来越注重东道国的科 技水平和国民整体素质，以及东道国的国内市场容 量
• 东道国的宏观经济状况对跨国公司投资的决定作用 日益增强。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
▪ 2、跨国公司投资地域的调整
• 美国；日本；亚太；拉美 • 对发达国家投资仍占主要地位
第二节 跨国公司的经营战略
– 经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。 » 经营战略是企业某一独立核算单位或经济上 相对独立的经营单位或子公司，对自己的生 存和发展作出的规划。子公司战略与母公司 战略是一种垂直或纵向关系。
– 职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略， 用于指导公司的职能活动。 » 职能级战略是在总体战略指导下，按企业不 同的职能部门落实和具体化。是企业经营战 略的主体，是联系母公司战略和子公司战略 的横向纽带。
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
▪ 3、取得全球竞争优势的战略
• （1）价值创造
– 企业利润取决于：顾客估定的该企业商品或服务 的价值量和企业的生产成本。
– 产品对客户的价值为V；企业对该产品所能收取 的价格为P，生产成本为C，利润为∏
V-P
P-C
V P C V-C
V-P=消费者剩余 P-C=利润边际 V-C=附加价值
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
母公司战略
产业定位
子公司战略
子公司战略 如何竞争
职能部战略 职能部战略 职能部战略 如何支配资源
东华理工大学
企业战略框架图
第二节 跨国公司的经营战略
• (2)按跨国经营目标划分的战略 – 国际战略 – 多国战略 – 全球战略 – 跨国战略
• （3）按战略的内容分类 – 一般战略 – 跨国战略 – 参与战略
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
• 战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和 行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密 制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营 环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企 业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎恩）
• 战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它 确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经 营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。 （安德鲁斯）
• 企业战略的特征
– 竞争性；长期性；动态性；全局性
Hale Waihona Puke ▪ 2、跨国公司战略的类型
• （1）按制度战略的层次分类
– 公司战略：由公司最管理层制定的总体性战略， 通常要得到董事会的批准。
东华理工大学
» 公司战略是指如何使公司整体优势尽可能大 于公司各部分的总和，通过合理调配其各项 经营活动达到增值最优化，是战略体系的主 体和基础。
• 通过组建跨国战略联盟实现技术研究与开发国际化 • 通过兼并与收购推动跨国公司技术水平和竞争实力
的不断提高 • 通过建立海外的技术研究与开发机构，提高跨国公
司从事高技术研究的能力和水平
❖四、跨国公司组织结构战略的调整
▪ 1、跨国公司组织结构及其特征（20C90S以来）
• 许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有 明显的战略性
• 跨国公司战略：以国际市场为导向，在分析国际环 境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得 企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
• 与战略有关的关键术语
– 战略制定者；目标与任务陈述；外部机会与威胁； 内部优势与弱点；长期目标；战略；年度目标； 政策
第一节 跨国公司战略的调整
❖一、跨国公司发展战略的调整
▪ 1、从绿地投资战略向并购战略调整 ▪ 2、对外直接投资战略从“一元”转向“多元” ▪ 3、直接投资战略向契约化战略转化 ▪ 4、竞争格局由单兵作战转向战略联盟 ▪ 5、跨国公司发展战略调整的原因
• 新科技革命带来的国际分工模式的转换是跨国公司 发展战略调整的现实基础
• 投资于国外子公司的科研经费不断上升 • 投资的国外科研部门中从事研发工作的人数大大增
加 • 发达国家跨国公司技术研发的国际化趋势较为明显 • 跨国公司大多倾向在科研政策宽松、服务设施完善、
创新技术产品的市场销售潜力巨大的东道国从事技 术开发
东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
▪ 3、跨国公司技术研究与开发国际化的方式
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
❖一、跨国公司战略管理概述
▪ 1、企业战略的概念
• 企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某 一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配 的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁）
• 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出 的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不 断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所 处的状态和所具备的条件的认识。（汉德森）
• 深度和广度大 • 跨国公司组织中母、子公司之间的关系也正在发生
实质性变化
东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
▪ 2、跨国公司组织结构战略调整的原因
• 科技进步是跨国公司组织结构战略调整的根本促动 因素，也为其提供了必要的物质条件
• 世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战 （外部原因）
• 大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构 战略性调整的直接动因
▪ 3、跨国公司投资方式的调整
• 股权式合资 • 非股权安排 • 独资经营 • 跨国收购与兼并 • 国际战略联盟
▪ 4、跨国公司融资战略的调整
• 内部融资——外部融资
东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
❖三、跨国公司技术研究与开发战略的调整
▪ 1、跨国公司技术研究与开发趋于国际化 ▪ 2、跨国公司技术研究与开发国际化的特征
东华理工大学
第二节 跨国公司的经营战略
• （2）作为价值链的企业 – 将企业看做是由包括生产、上市与销售、材料管 理、研发、人力资源、信息系统和企业行政机构 在内的一系列的价值创造活动所构成的价值链： – 主要活动： » 产品的设计、制造与投递 » 产品的营销及其维护和售后服务 » 主要活动被分为四个功能： 研发、生产、营销与销售以及服务 – 辅助活动：提供了让主要活动得以进行的投入 » 企业基础设施、人力资源、信息系统、材料 管理
• 经济全球化为跨国公司发展战略调整提供了制度环 境 东华理工大学
第一节 跨国公司战略的调整
❖二、跨国公司投资战略的调整
▪ 1、跨国公司投资目标的调整
• 跨国公司在全球经营战略的指导下，通过跨国投资 在全球范围内形成跨国公司的竞争优势
• 廉价的劳动力和自然资源对跨国公司的吸引力下降， 跨国公司对投资项目的选择越来越注重东道国的科 技水平和国民整体素质，以及东道国的国内市场容 量
• 东道国的宏观经济状况对跨国公司投资的决定作用 日益增强。
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第一节 跨国公司战略的调整
▪ 2、跨国公司投资地域的调整
• 美国；日本；亚太；拉美 • 对发达国家投资仍占主要地位
第二节 跨国公司的经营战略
– 经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。 » 经营战略是企业某一独立核算单位或经济上 相对独立的经营单位或子公司，对自己的生 存和发展作出的规划。子公司战略与母公司 战略是一种垂直或纵向关系。
– 职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略， 用于指导公司的职能活动。 » 职能级战略是在总体战略指导下，按企业不 同的职能部门落实和具体化。是企业经营战 略的主体，是联系母公司战略和子公司战略 的横向纽带。
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第二节 跨国公司的经营战略
▪ 3、取得全球竞争优势的战略
• （1）价值创造
– 企业利润取决于：顾客估定的该企业商品或服务 的价值量和企业的生产成本。
– 产品对客户的价值为V；企业对该产品所能收取 的价格为P，生产成本为C，利润为∏
V-P
P-C
V P C V-C
V-P=消费者剩余 P-C=利润边际 V-C=附加价值
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第二节 跨国公司的经营战略
母公司战略
产业定位
子公司战略
子公司战略 如何竞争
职能部战略 职能部战略 职能部战略 如何支配资源
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企业战略框架图
第二节 跨国公司的经营战略
• (2)按跨国经营目标划分的战略 – 国际战略 – 多国战略 – 全球战略 – 跨国战略
• （3）按战略的内容分类 – 一般战略 – 跨国战略 – 参与战略
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第二节 跨国公司的经营战略
• 战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和 行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密 制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营 环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企 业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎恩）
• 战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它 确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经 营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。 （安德鲁斯）
• 企业战略的特征
– 竞争性；长期性；动态性；全局性
Hale Waihona Puke ▪ 2、跨国公司战略的类型
• （1）按制度战略的层次分类
– 公司战略：由公司最管理层制定的总体性战略， 通常要得到董事会的批准。
东华理工大学
» 公司战略是指如何使公司整体优势尽可能大 于公司各部分的总和，通过合理调配其各项 经营活动达到增值最优化，是战略体系的主 体和基础。
• 通过组建跨国战略联盟实现技术研究与开发国际化 • 通过兼并与收购推动跨国公司技术水平和竞争实力
的不断提高 • 通过建立海外的技术研究与开发机构，提高跨国公
司从事高技术研究的能力和水平
❖四、跨国公司组织结构战略的调整
▪ 1、跨国公司组织结构及其特征（20C90S以来）
• 许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有 明显的战略性
• 跨国公司战略：以国际市场为导向，在分析国际环 境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得 企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。
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第二节 跨国公司的经营战略
• 与战略有关的关键术语
– 战略制定者；目标与任务陈述；外部机会与威胁； 内部优势与弱点；长期目标；战略；年度目标； 政策
第一节 跨国公司战略的调整
❖一、跨国公司发展战略的调整
▪ 1、从绿地投资战略向并购战略调整 ▪ 2、对外直接投资战略从“一元”转向“多元” ▪ 3、直接投资战略向契约化战略转化 ▪ 4、竞争格局由单兵作战转向战略联盟 ▪ 5、跨国公司发展战略调整的原因
• 新科技革命带来的国际分工模式的转换是跨国公司 发展战略调整的现实基础
• 投资于国外子公司的科研经费不断上升 • 投资的国外科研部门中从事研发工作的人数大大增
加 • 发达国家跨国公司技术研发的国际化趋势较为明显 • 跨国公司大多倾向在科研政策宽松、服务设施完善、
创新技术产品的市场销售潜力巨大的东道国从事技 术开发
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第一节 跨国公司战略的调整
▪ 3、跨国公司技术研究与开发国际化的方式
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第二节 跨国公司的经营战略
❖一、跨国公司战略管理概述
▪ 1、企业战略的概念
• 企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某 一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配 的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁）
• 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出 的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不 断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所 处的状态和所具备的条件的认识。（汉德森）
• 深度和广度大 • 跨国公司组织中母、子公司之间的关系也正在发生
实质性变化
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第一节 跨国公司战略的调整
▪ 2、跨国公司组织结构战略调整的原因
• 科技进步是跨国公司组织结构战略调整的根本促动 因素，也为其提供了必要的物质条件
• 世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战 （外部原因）
• 大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构 战略性调整的直接动因
▪ 3、跨国公司投资方式的调整
• 股权式合资 • 非股权安排 • 独资经营 • 跨国收购与兼并 • 国际战略联盟
▪ 4、跨国公司融资战略的调整
• 内部融资——外部融资
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第一节 跨国公司战略的调整
❖三、跨国公司技术研究与开发战略的调整
▪ 1、跨国公司技术研究与开发趋于国际化 ▪ 2、跨国公司技术研究与开发国际化的特征
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第二节 跨国公司的经营战略
• （2）作为价值链的企业 – 将企业看做是由包括生产、上市与销售、材料管 理、研发、人力资源、信息系统和企业行政机构 在内的一系列的价值创造活动所构成的价值链： – 主要活动： » 产品的设计、制造与投递 » 产品的营销及其维护和售后服务 » 主要活动被分为四个功能： 研发、生产、营销与销售以及服务 – 辅助活动：提供了让主要活动得以进行的投入 » 企业基础设施、人力资源、信息系统、材料 管理