标竿管理知识综述
现场标杆管理PPT课件
98.56% 98.54%
98.54%
98.52%
98.50%
98.48% 98.46% 98.44% 98.42%
98.45%
98.40%
对标前（甲班）
标杆值（浦项）
查找问题，明确方向
主轧线成材率＝（产出量－次品－废品）/投料量×100％， 其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样 板等。2011年轧线甲班成材率损失约为1.55%，其中板坯烧损 及切头切尾占到总损失的93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾 损失将是提高轧线成材率的关键。
业绩下降,收入 受影响
职工抱怨 多
新进罗泾人员 接触新环境， 无法胜任工作
精整人员转岗 后业务变化， 无法胜任工作
待退休职工退休， 导致人员不足
活动背景 对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
对标
调查
分析
100
95
90
判定准确率
20
判定准确率
15
10 线性 (判定准确
率)
5
0
-5
工作不符合项
工作不符合项 线性 (工作不符 合项)
对标找差
对策实施
对标效果
讨论思考
理顺在线质检员考虑问题的思路，提 升员工作业务能力，争取将事情一次 性做对、做顺。
活动背景
对策实施
对策 实施
案例
对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘 皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期 性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、 SSP模块等设备。轧线检查后发现SP模块存在严重裂 纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评， 对合同一次通过率提升也产生积极作用。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理体系
标杆管理体系-对标管理体系标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。
2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。
政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。
作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。
2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。
纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。
大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。
究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。
到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。
近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。
本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。
标杆管理知识点
标杆管理制度1. 概念（一）简介标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。
在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。
（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。
通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。
它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。
企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。
标杆管理方法的应用领域在不断拓展。
有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。
（二）多方观点美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
（国际标杆管理中心采用此定义）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指企业通过对外比较、对内学习、对标分析，建立了一套系统性的管理方法和制度，用于指导企业的运营和管理，以达到提升企业绩效的目标。
标杆管理制度是现代企业管理的一种重要策略，也是企业竞争力提升的一种途径。
一、标杆管理制度的基本原则1. 系统性原则标杆管理制度应建立完整、有机的管理体系，从各个环节对企业进行管理和控制，确保企业各项工作有效实施，达到提升企业效益的目的。
2. 知识化原则标杆管理制度应不断更新企业管理理念，以符合当前国内外的经济、政治、社会等环境的变化，不断学习、研究和改进管理工作，提升企业的核心竞争力。
3. 领导性原则标杆管理制度应由企业领导进行指导和推动，领导要具备创新精神、勇于改革的意识，引领企业的管理创新。
4. 过程化原则标杆管理制度应将企业的各个环节进行分类、分析、审查，并在每个环节建立具体的控制标准和工作流程，从而规范企业的管理工作。
二、标杆管理制度的优点1. 明确目标标杆管理制度可以帮助企业明确自己的目标和方向，并通过与同行业企业进行比较和分析，找出自身存在的问题和不足之处。
通过明确目标，企业可以更加清晰地制定战略和计划，有助于企业的发展。
2. 强化管理标杆管理制度可以加强企业的内部管理和控制，有助于提高企业的运作效率和效益。
通过建立高效的管理制度和流程，可以实现对企业运作全方位的监控，强化企业的管理水平。
3. 提高竞争力标杆管理制度可以帮助企业快速了解市场和竞争对手的情况，在同行业企业中找到优秀的经验和做法，并将其用于企业自身的发展和实践中，提升企业的竞争力。
4. 提升效率标杆管理制度可以通过精细的流程管理和标准化的工作方式，提高企业的效率，降低企业的运营成本和管理成本，从而提升企业的盈利能力。
三、标杆管理制度的实施步骤1. 市场分析企业应对市场进行深入剖析，了解市场竞争状况和发展趋势，为标杆管理制度的实施做好铺垫。
2. 比较分析企业应选择同行业的优秀企业进行比较分析，查找企业管理差距。
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理",其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进"。
标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则"和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环.立标-—有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作.对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法—-剪刀思维法剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
采购管理策略：标杆管理
采购管理策略：标杆管理标杆管理最早出现于20世纪80年代前后的美国施乐公司。
所谓绩效标杆，就是拿自己去与最好的相比较。
标杆管理本身并不是一种专门用于采购或者供应链管理的方法，而是企业和部门层次的管理者使用的一种方法。
标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价方法。
一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业目标、行动和战略计划的基础。
1．标杆管理的类型标杆管理有战略标杆管理、运营标杆管理以及支持性活动的标杆管理三种类型。
(1)战略标杆管理。
它要求将自己企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较。
利用这些知识，企业可以建立战略和计划，以便对抗、预测竞争者的情况。
(2)运营标杆管理。
它是指采购部门进行标杆管理比较后所应采取的活动。
选择建立标杆的部门和活动是运营标杆管理成功的关键，企业应该选择获得最高收益率的职能活动作为标杆。
(3)支持性活动的标杆管理。
在这个过程中，企业内部的支持性部门可以通过与外部供应商提供同样的支持性活动或者服务的比较，表明自己活动的成本效用。
2．标杆管理成功的影响因素在实施过程中，有一些因素对标杆管理的成功起了重要的作用。
员工必须把绩效目标管理看做是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分。
管理层支持绩效管理很重要。
企业必须愿意做一些搜集数据信息的必要工作，找出对于某一项活动哪个企业做得最好，分析为什么该企业做得最好，并且量化标杆管理的绩效考核方法。
标杆管理过程的成功依赖于详细而准确的标杆管理数据和信息，它们转而成为企业活动计划和绩效目标的一部分。
管理部门必须把标杆管理看做是向外部公司学习和持续提高企业内部运行水平的有效途径。
标杆管理方法
标杆管理方法标杆管理是一种优化企业管理和提升业务绩效的方法。
它通过比较自身和同行业内的优秀企业进行学习和借鉴，从而实现优化自身管理、提高工作效率和降低成本的目的。
标杆管理方法的核心就是找到自身的短板、提升自身水平和竞争力。
接下来，本文将介绍10条关于标杆管理方法的详细描述。
一、明确目标和范围标杆管理需要在明确的目标和范围内进行。
选择适当的标杆、确立比较对象、定位并制定要求等是标杆管理的关键，这样才能对照标杆找出自身的问题，进而解决问题、优化管理。
二、分析标杆企业的优秀实践在进行标杆管理时，我们首先要了解自己和行业内的标杆企业相比，自己在什么方面相对较差，进而对标杆企业的优秀实践进行分析、学习和借鉴。
只有深入挖掘、分析标杆企业的优秀实践，才能更加准确地找到自身需要改进的方向，发现自身的问题，并进行改进。
三、确立改进计划在找到自身的问题和确定改进方向之后，我们需要制定出一套科学、可行的改进计划。
这个计划应包括蓝图、时间表、责任分配和阶段性评估等。
这样才能确保改进计划的有效实施，达到预期的效果。
四、监控进展情况对于改进计划的实施过程，我们需要从计划制定、实施到结果评估、反馈都进行监控。
以此来确保改进计划能够按照预期实施，并及时进行调整、纠正。
五、关注绩效结果标杆管理的目的是提高企业绩效，因此在实施改进计划的我们需要对于绩效结果进行关注，比如成本、效率等。
这样可以及时了解改进计划的效果，并及时进行调整和改进。
六、注重员工参与员工是标杆管理出成效的重要基础。
在实施标杆管理项目时，要注重员工的参与和沟通，让他们更加理解项目，增强项目的认同感，并给予他们必要的培训和技能提升。
七、培养文化氛围标杆管理需要企业具备学习和改进的文化氛围。
这需要企业的领导团队在企业价值观、文化建设等方面进行耐心、长期的培育和推广，以便固化标杆管理的思维。
八、应用有效的工具标杆管理需要应用一些有效的工具来支持，例如基于数据分析的方法、过程重组等。
标杆管理定义
标杆管理定义一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking ，是在20 世纪70 年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976 年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford, IBM, KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理知识
管理专家们并称为20世纪90年代
三大管理方法。
案例 施乐的标杆管理
1976年，施乐遇到了来自
日本佳能竞争者的全方位挑
战：以施乐的成本价销售产
品，使施乐的市场份额从 82%直线下降到35%。 • 发现佳能产品开发周期 比施乐短50%
• 开发人员比施乐少50%
3、标杆管理的起源
110kV线路长度是山西的2.3倍
220kV变电站数量是山西的3.1倍
110kV变电站数量是山西的3.2倍
全员劳动生产率是山西的2.7倍
我们的服务水平
220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍 220kV及以上母线计划停运率是江苏的4.3倍 220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的3.75倍 用户平均停电时间是江苏的3倍 用户平均停电次数是江苏的2.6倍
3
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同业对标成功关键要素
1、获得领导的支持
同业对标不是某个部门的事，不是某个
专工的事，而是牵涉到企业的方方面面，
各个部门相互协作，共同改进。因此需要
获得整个管理层的大力支持和领导，也只 有得到整个管理层的大力支持和领导，才 能调动企业的全部资源全力实施标杆管理 活动。
同业对标成功关键要素
1894年中日甲午海战，号称亚洲第一海军的北洋水师 被日本联合舰队击败，签订了《马关条约》 慈禧：用海军军费修颐和园过六十大寿 明治天皇：捐出个人财产，每天只吃一顿饭。
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如何开展同业对标工作？
一、指标数据的采集、填报（自我评价） 在对现状客观分析的基础上，对进行对 表考核的指标数据进行梳理、分类、填报。 找出自己的“短板”。
关键点：数据的规范性、真实性、标准化。 生产、财务、人资部门的配合
标杆管理
层次
战略标杆管理和营运标杆管理
目的 方法
战略标杆管理
收集各竞争者的财务、 市场状况进行相 寻找最佳战略，进行 关分析并比较， 战略转变 寻求绩优公司成 功的战略和优胜 竞争模式 通过对环节、成本和 差异性三个方面 进行比较寻求最 佳运作方法
营运标杆管理
注重具体运作，找出 达到同行最佳运 作方法
营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理 流程标杆管理 和职能标杆管理。 和职能标杆管理 •
•
3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例 • 3.1 施乐案例：成功地运用行业内标杆 • 背景 1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄 断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑 战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于 是施乐的市场份额从82％直线下降到35％ • 战略性标杆 面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、 周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确 的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现， 与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距， 弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术， 改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重 新夺了回来 运营性标杆 在提高交付定货的工作水平和处理低值货 品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度 比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓 储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元.
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步骤二： 步骤二：组建标杆小组 组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施 具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效 和什么无效。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一 领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、kodak、通用、ford、ibm等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念文章1)定义：标杆管理，又称“标杆管理”，其实质是不断寻找最佳实践，并以此为基准不断“测量、分析和持续改进”。
基准管理是创建模板的工具。
它可以帮助企业创建自己的管理模式或工作模板。
它是实现管理创新、获取竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由标杆、标杆、达标、创标四个环节组成。
它以“创造规律”和“标准本身”为中心，相互联系，形成不断完善、不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标――有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
标杆管理——比较标杆管理的测量和分析，找出自己的缺点，找出差距，分析并尝试自己的改进方法，探索达到或超过标杆管理水平的方法和途径。
达标――改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标准创建：用四种标杆方法创新并实施知识沉淀，形成超越初选的标杆对象，形成新的、更先进的实用方法，进入标杆圈，甚至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，中国经济领域，尤其是企业界掀起了一股标杆热，而且正在升温。
国务院国有资产监督管理委员会还发布了一份特别文件，要求“中央企业标杆世界一流，赶超先进，提升中国企业实力和优势，促进管理进步，增强竞争力”。
标杆管理及其最佳实践
标杆管理及其最佳实践标杆管理是一种管理方法，通过比较和参照行业最优秀的企业或个人，来设定目标并改进自身绩效。
在现代竞争激烈的商业环境中，标杆管理成为了许多企业追求卓越的有效手段。
本文将介绍标杆管理的概念、原则以及最佳实践，以引领企业在竞争中取得成功。
一、标杆管理的概念标杆管理是指通过对比行业内最佳表现者，找到行业内最优秀的绩效指标，并将其作为企业改进的目标。
通过不断追求和超越这个标杆，企业可以提高自身绩效，实现持续的进步和创新。
二、标杆管理的原则1. 确定标杆对象：选择一个行业内顶尖的企业或个人，作为标杆对象，可以通过市场调研、竞争分析等方式来确定。
2. 评估和比较：对比标杆对象和自身企业的绩效指标，找出差距和改进空间，并制定具体的改进计划。
3. 目标设定：根据标杆对象的绩效，设定自身企业的目标，并确定实施路径和时间表。
4. 持续改进：及时监测和评估自身企业的绩效，针对问题和挑战进行调整和改进。
三、标杆管理的最佳实践1. 市场导向：通过对市场需求的深入了解，确定行业内的领导者，并以其为标杆，不断调整和优化产品、服务和市场策略，满足客户需求。
2. 绩效分析：对比标杆企业的绩效指标，包括销售额、市场份额、利润率等，找出差距并制定改进计划，提高自身企业的绩效。
3. 创新驱动：向标杆企业学习创新和技术进步的经验，不断推动自身企业的创新能力，保持市场竞争力。
4. 人才培养：通过引进和培养具有标杆企业相关经验和技能的人才，提高组织的能力和绩效水平。
5. 持续改进：设立绩效评估机制，监测和评估自身企业的绩效，并通过持续改进来缩小与标杆企业的差距。
6. 合作伙伴关系：与标杆企业建立合作伙伴关系，共享资源和知识，促进双方的成长和发展。
结语标杆管理作为一种有效的管理方法，可以帮助企业定位和实现卓越绩效。
通过概念的理解、原则的遵循以及最佳实践的应用，企业可以不断改进自身，与行业顶尖企业保持竞争力。
但是，标杆管理并非一成不变的模式，每个企业需要根据自身特点和市场环境进行灵活调整和创新，才能在竞争中脱颖而出。
组织标杆管理研究综述与评析
经
国际开 放 ， 来越 多 的外 国资本 ， 国企 业 和知名 商 越 跨 Ｏ 国际危 机 、 争 的加 剧 、 竞 顾客需 求 的变化 以及 新科 技 的应 用 等 ， 国内企业 承受 的竞 争压力 不 断加 大 ， 全新 的竞 争局 面正 在形成 。中 国的各 个组 织 迫切 需要 找
泛展 开 ， 成 为企 业 管 理 活 动 的 日常 工 作 。它 是 组 并 织具 有 与开放 的环境 相 适应 的开 阔视野 的一 种切 实 可行 的管 理方 法 。标 杆 管理将 这种 国外 的管 理模 式 内化 成本 土 的核心 竞 争 力 ， 较小 的 代价 迅 速 迎 头 花 赶上 ， 并将 这些 组 织 变成 学 习型 组 织 。在 提 倡 创新
一
视其 为 标 杆 管 理 的 “ 祖 ” 点 都 不 过 分 。早 在 鼻 一
１ ７ 年 ， 乐 公 司 最 先 提 出 了 “ ｅ ｃ ｍａｋｎ ” 概 ９９ 施 Ｂ ｎ ｈ ｒ ｉｇ 的
流 的竞争 能力 。随着 我 国社会 主义 市场 经济体 制 的不断 发展 和完善 ， 杆 管理 必 将 在 我 国各 组 织 广 标
的 今 天 ， 新 对 标 杆 管 理 再 认 识 对 于 我 国 具 有 重 大 重 的现 实意义 。
锐 减 到 ２ 。 ］ 应 付 挑 战 ， 司 最 高 领 导 层 决 定 ２ ［为 ２ 公
制 定一 系 列 改 进 产 品质 量 和提 高 劳 动 生 产 率 的 计 划 ， 司的做 法是 ， 先广泛 调 查客 户公 司对公 司的 公 首 满 意度 ， 比较客 户对 产 品 的反 应 ， 本公 司的产 品 并 将 质 量 、 后服 务 等 与本 行 业 领 先 企 业 作 对 比。公 司 售
标杆管理基础知识手册-全员普及版
标杆管理基础知识手册（全员普及版）——认识标杆、理解标杆、支持标杆、参与标杆、利用标杆一、认识标杆1、什么是标杆管理实际上我们一直在有意无意的使用标杆管理的思想，就拿我们做咨询来讲，很重要的一点就是要找出行业内外其它公司成功的地方及支持其成功的运作机理，然后结合被咨询企业现状，整合行业内外各项最佳实践，让企业少走弯路，减少企业摸索时间，使企业能够快速突破。
对于一般企业而言，参观考察、模仿先进企业开发产品和服务、学习先进的制造流程与工艺、借鉴优秀企业的人力资源管理、财务管理经验等，实际上都是在利用标杆管理的思想，站在巨人的肩膀上，快速获得成功，减少自己的摸索时间。
本质上，标杆管理就是发动全员养成通过发掘、学习内外部最佳实践来持续创造个人最佳实践的习惯，持之以恒、快速地提升个人工作效率与绩效，进而实现组织绩效与竞争力的快速突破与持续提升的一套系统性管理方法。
2、标杆管理与其它管理方法有什么区别管理方法都是对运作规律的总结，很多方面都是相通的。
与其它管理方法一样，标杆管理强调结合实践、以问题为导向、抓住关键问题、群策群力、面向过程、量化管理、持续改进、不断创新等。
与其它管理方法和工具相比，标杆管理更是一个整合其它管理方法的管理方法，它更强调整合其它各种管理方法去发掘内外部最佳实践进而在组织内部创造各项工作的最佳实践，并在此基础上形成组织沉淀，从而实现组织竞争力与绩效的快速突破与持续提升。
与标杆管理最为相近的管理方法是全员项目改善，以项目制的运作方式，不断改进企业内部关键问题，并在此过程中形成沉淀，进而快速并持续地提升组织绩效与竞争力。
标杆管理与全员项目改善不同的是：起点更高、要求更高。
发掘和学习的是国际上的最佳实践，产出的也是最佳实践，至少是个人的最佳实践，绝大多数是公司的最佳实践，甚至相当一部分是行业、国内的最佳实践，少部分还可能会是国际的最佳实践。
二、理解标杆3、标杆管理的核心思想是什么？在“合作”、“双赢”的指导思想下，遵守聚焦、做精、做系统、协同的原则，把握企业内部关键问题，并系统分解问题和策划项目，通过精细化的管理方式，协同相关资源来系统实施项目，博采众长、为我所用，最终实现个人、团队、组织的绩效与竞争力的快速突破与持续提升。
浅谈企业标杆管理 企业标杆管理
浅谈企业标杆管理企业标杆管理精品文档，仅供参考浅谈企业标杆管理企业标杆管理鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广泛的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神，防止企业战略趋同。
本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理，供大家参考选择。
浅谈企业标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。
随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。
目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。
本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。
简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。
标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。
学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。
但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。
学习最优管理实践之标杆管理
学习最优管理实践之标杆管理率先模仿就是创新，除了创新与加速发展外，缩小差距的主要途径之一就是标杆学习（bench marking），随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。
企业标杆管理，70年代末首创，后经多个企业系统化和规范化。
企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。
将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用柴冰山实战派长期致力于等领域内的理论研究执行，并不断拓宽新的应用领域。
企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。
企业需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。
为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。
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标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
下面这个案例就是哈佛的一个很优秀的案例，讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。
美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。
在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。
我实际上活在他们的信条中。
这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。
那就是丽嘉真正给我们的魔力。
在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。
”微笑的标杆找到了。
现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。
”全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。
安抚小组于是把它作为标杆。
他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。
这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。
而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。
所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
案例短评标杆管理的要点罗伯特·J·哈伯勒罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。
为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。
详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。
当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。
有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。
Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。
对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。
通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。
对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。
需要在员工交流与培训上进行大量投资。
在Mobil 开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。
它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。
标杆管理提升企业竞争优势北京大学光华管理学院教授胡健颖现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。
因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。
标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。
标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程。
发现标杆管理的领域是一个重要的创新，美孚公司在合适的领域采取了标杆管理，取得了显著成效。
只有关注客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。
在寻找标杆方面，关键是将视野拓宽到你的公司和你的行业之外。
实际上，你的视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展。
这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高。
标杆管理重在实施北大纵横管理咨询公司项目总监岳云雷美孚公司不仅识别出了客户关心的关键领域，他们还创造性地看待那些必须做好这些事的公司。
许多人认为你必须去公司总部才能真正确定标杆。
在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。
在每一个现场操作实例中你都可以看出他们的步骤，观察他们的态度，并且通常可以学到许多关于如何处理事情的创造性的方法。
任何一种管理方法带来的变革，实施环节总是最艰巨的工作。
美孚公司是实施标杆管理的成功典范。
我认为美孚公司在该项目的实施过程中，投入了巨大的人力、物力，最终的实施过程更体现了公司人员的责任感和奉献精神。
如果把标杆管理行动比做建造并发射一个火箭的活动。
你能建造一个火箭，但如果不能正确地发射它，这将相当于把巨资投入到一项无用的事情上。
如果没有成功实施标杆管理活动得到的方案，一切都是失败的。
我国的企业不仅要以这些公司为标杆，而且更重要的是这些公司进行标杆管理的方法。
技能链接标杆管理的方法标杆管理的先驱和最著名的倡导者———施乐公司的罗伯特·开普，将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有若干个步骤。
一是计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆管理工作：了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。
为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。