主生产计划与日程计划操作细则共42页
生产任务日计划实施细则
生产任务日计划管理实施细则第一章总则第一条为保障安全，提高效率，保证质量，落实责任，加强生产现场检修作业（运行操作）事前、事中安全管理，使现场作业安全有序，推行生产任务日计划管理，杜绝无票作业，实现“两票”合格率100%，逐渐形成良性循环，根据《公司生产任务日计划管理指导意见》制定本细则。
第二条生产现场任何工作（第三条规定的除外）都要列入生产任务日计划管理。
下列情况的工作不能列入日计划：（一）不能百分之百保证安全的工作:1、工作票、操作票未准备到位或不合格；2、重要检修工作无“三措两案”；3、脚手架验收不合格；4、作业人员对检修作业内容和技术方案不清楚；5、有限空间作业未办理作业措施票，有限空间内有毒、有害气体成分不清楚化验不合格，温度未降低到合格值以下和环境状况不清楚，通风状况不良；6、高空作业防护隔离等防止人员坠落措施布置不到位；7、作业人员未确定或不适宜；8、高温、带电设备区域内作业物理隔离措施不可靠；9、重要设备定期切换工作监护人不合适；- 1 -10、热控、电气二次进行模件更换、修改定值、修改组态等工作无技术方案和履行审批手续；11、其他违反《安规》和相关要求的工作。
（二）安全风险分析不到位，风险辨识不清，存在不可控因素的工作；（三）备品备件等准备不到位、检修试验方案不明确的工作；没有执行工作计划程序的任务不准进行现场工作。
第三条除以下工作外的所有工作均需纳入生产任务日计划管理：（一）生产区域的日常巡视检查类工作。
例如：点检巡视检查、运行人员的巡回检查，现场例行安全检查等。
（二）生产区域的采样工作。
如：汽、气、煤、油、水、飞灰、炉渣。
（三）集团公司两票管理标准中规定的紧急处置的工作。
第二章流程与要求第四条前期组织维修部、设备管理部、输煤部、豫电公司等检修班组接到工单或定期检修维护以及部门安排工作计划，班长按照工作任务确定工作负责人和工作班成员，联系确定需要配合的其他人员，准备工器具、备品备件及材料，开展风险分析，查找同类- 2 -工作存在的安全风险或相关事故案例，制定预控措施，准备工作票，学习“三措两案”，并组织讨论是否合理、全面。
主生产计划
主生产计划主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）在信息化行业，MPS是指主生产计划。
简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么.生产多少.什么时间生产.一、MPS作用和意义主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。
粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。
生产部生产计划与排程管理规程
生产部生产计划与排程管理规程一、前言在现代企业管理中，生产计划与排程管理是非常重要的环节，它直接影响着企业的生产效率和运营成本。
为了确保生产部的正常运行和高效生产，特制定本《生产部生产计划与排程管理规程》。
二、目的本规程旨在规范生产部的生产计划与排程管理工作，确保生产任务按时完成，提高生产部门的生产效率和整体运营水平。
三、适用范围本规程适用于公司生产部门。
四、主要内容1. 生产计划制定1.1 生产计划制定的依据是销售部门提供的产销计划和市场需求预测。
1.2 生产计划制定的原则是合理安排，确保生产能力的最优利用。
1.3 生产计划的编制应考虑资源投入、成本控制、订单交付时间等因素。
1.4 生产计划应及时调整，以适应市场需求的变化。
2. 排程管理2.1 排程管理包括生产任务的排序、优化和调度。
2.2 生产任务的排序应基于生产计划和设备资源情况，优先考虑紧急订单和高利润产品。
2.3 生产任务的优化应综合考虑生产效率、成本和质量等因素。
2.4 排程调度应及时反馈生产进度，并根据实际情况进行调整。
3. 生产进度控制3.1 生产进度控制的目标是确保生产任务按时完成。
3.2 生产进度控制应与质量控制相结合，避免因快速生产而影响产品质量。
3.3 对于生产任务延期或异常的情况，应及时采取应对措施，如加班或调整生产流程。
3.4 生产进度的控制要有明确的责任人，并及时向上级汇报。
4. 进度跟踪与分析4.1 对生产进度进行跟踪与分析，可以及时了解生产情况，并发现问题。
4.2 进度跟踪与分析的方法可以是生产进度报告、生产数据统计等。
4.3 进度跟踪与分析的结果应及时反馈给相关部门，以便及时采取措施解决问题。
五、责任与义务1. 生产部门负责制定和执行生产计划与排程管理规程。
2. 生产部门负责编制生产计划和进行排程。
3. 生产部门负责监督生产进度和质量，并及时报告。
4. 其他部门应配合生产部门的工作，提供必要的支持和协助。
六、附则1. 本规程的解释权归公司所有。
第五章-主生产计划
企业资源计划
若主生产计划欠佳会出现的不良现象 • 影响工厂资源的利用，出现超负荷或设备及人工闲置。 • 出现很多紧急订单或造成大量在制品积压，占用大量资 金。 • 导致对用户的服务水平降低（如造成延期交货）
• 最终失去整个编制系统的可靠性，不能及时交货，资源 浪费、失去客户、影响产品的市场占有率。
主生产计划反映了如下问题：
将生产什么？（一般为最终产品） 将生产多少？ 什么时间开始生产? 什么时间交货?
企业资源计划 主生产计划的作用
• 主生产计划在整个计划体系中起着承上启下的作用，实现了 宏观计划到微观计划的过渡与连接。
• 主生产计划协调了生产需求与企业可用资源之间的差距，保 证了计划的可行性和对企业资源的充分利用。 • 主生产计划将销售、工程、生产等部门紧密地联系到一起， 成为从市场销售到生产制造的桥梁。
企业资源计划 制定主生产计划初步方案的过程
开始 确定计划对象/需求来源 设置计划规则（参数） 计划规则（参数） 预测、订单 NO 大于安全库存 ？ YES 计算净需求量（NR） 批量规则（LL） 安全时间（ST） 计算计划产出量（PORC） 确定计划产出期 提前期（lT）等 计算计划投入量（PRO） 确定计划投入期 计算预计可用库存量（PAB）
时区 需求 时区
对主计划的影响 ①严格按需求生产：毛需求量=订单量。 ②严格限制计划调整：计划改变代价极大，需由组织决策者 决定是否调整。又称冻结时区。 ①按综合需求生产：毛需求量=MAX(订单量，预测量)。 ②一般限制计划调整：计划变动代价较大，必须由主计划员 上报并经组织决策者批准。又称稳定时区。
企业资源计划 主生产计划方案的制定示例
• 例：某产品，市场需求情况见下表，若订货或生产 或消耗均在每时段起点开始，计划参数如下： 前期可用库存：16台 安全库存：5台 装配提前期：1周 批量规则：固定批量20台 需求时界：第3周 计划时界：第7周 试根据需求与预测情况编制该产品主生产计划。
主生产计划与作业计划.ppt
5月 周次 67 45 45 00 70 25 00
8 45 0 100 120 120
期初库存：130 生产批量：120
1
需求预计
50
顾客订货
60
现有库存量
70
MPS 量
0
ATP 量
10
4月 周次 23 50 50 50 20 20 70 0 120
90
3 型产品 MPS 记录的更新
5月 周次
4
567
8
50 45 45 45 45
10 0 0 0
0
20 75 30 25 100
0 120 0 120 0
120
120
第二节 作业计划与作业排序
一、生产作业计划 1、概念
作业计划(Scheduling）是安排零部件（作业、活 动）的出产数量、设备及人工使用、投入时间及 出产时间。
生产作业计划是生产计划的具体执行计划。 – 在空间上把生产任务细分到车间、工段、班组、机台和
主生产计划是详细描述何时要生产出多少产品的计划。
能力限制
预测 客户订单 中期生产计划
主生产计划
识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量
产品提前期限制
综合生产计划和产品出产计划
月份
一月
二月
综合生产计划
1,500
1,200
周次 产品出产计划（MPS)
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
目的：
– 提高设备或工作中心的效率 – 减少在制品占用量 – 缩短生产周期 – 保证按期交货
根据排序规则对每一个到 达的工件安排作业顺序
来自上游 工作地的 工件
主生产计划
是对物料进行处理的过程
生产作业的首要表现形式是操作人员通 过各种手段对物料进行处理的过程。
这里的操作人员主要是指生产作业中的 直接操作人员，例如，车工、铣工、刨 工、磨工、钳工、表面处理工、钣金工、 焊接工、铸造工和装配工等。
各种加工手段既可以是简单的台钳、车 床，也可以是复杂的数控加工中心、流 水生产线等。
常用的确定作业优先级的方法是紧迫系 数、最小单个工序平均时差、最早订单 完工日期和先来先服务等。
派工单（又称工票或传票）是指生产管 理人员向生产人员派发生产指令之单据。
派工单往往是生产调度人员、工作中心 操作人员工作的依据。工业企业中对工 人分配生产任务并记录其生产活动的原 始记录。一种面向工作中心说明加工工 序优先级的文件，说明工作中心的工序 在一周或一个时期内要完成的生产任务。
加工订单用料明细从物料角度描述加工订单
接收生产作业计划 明确生产作业计划内容：物料数量和完成日期
明确该物料加工的工艺路线 明确该工艺路线包含的工序 明确工序需要的加工手段：计算其负荷
核实当前物料的可用数量 核实当前加工手段的可用能力
核实当前的可用时间
解决生产技术准备工作中发现的各种问题
是否依然存在问题？
生产作业是一个增值步骤，无论是操作人员的 劳动，还是机器设备、工装工具的消耗和折旧， 甚至是管理人员的工作，其劳动价值都随着生 产作业的进行逐步转移到了生产作业的成果中， 最终以产成品的价格表现出来。
例如，一根棒材物料的价格是10元，但是加工 后的后轴的价格是25元，这里增加的15元正是 生产作业的劳动创造，是操作人员、管理人员 和工装设备等价值转移的结果。
5.综合平衡
生产任务和加工订单
当生产作业计划被确认之后，就可以作为可行 的生产任务来实施。可行的生产任务的表现形 式是加工订单。
公司生产计划与排程制度
公司生产计划与排程制度1. 前言本制度旨在确保公司的生产计划与排程能够高效、有序地进行，以提高生产效率、降低生产本钱，实现公司的战略目标。
全部相关部门和员工都应遵守本制度，而且公司将依据需要进行监督和评估。
2. 定义2.1 生产计划：指公司在特定时间段内布置和组织的生产活动的计划。
2.2 排程：指依据生产计划，合理布置各项生产任务的时间、地方、资源等信息。
3. 生产计划订立3.1 公司将依据市场需求、销售猜测等因素，订立年度、季度、月度和周度的生产计划。
3.2 生产计划应明确指定生产目标、计划时间、生产任务和相关负责人。
3.3 生产计划应经过与销售、采购、质量掌控等相关部门的沟通和确认，并及时进行调整，以确保计划的可行性和有效性。
4. 排程订立4.1 生产排程应依据生产计划的要求，确定生产任务的认真时间、地方、资源等信息。
4.2 在订立排程时，应考虑生产设备的利用率、工人的实际工作本领以及其他可能影响排程的因素。
4.3 排程订立应充分考虑资源的利用效率和生产效益，合理布置各项生产任务的次序和时间。
5. 生产计划与排程的调整5.1 如遇市场需求变动、供应链问题、设备故障等情况，需要对生产计划和排程进行调整。
5.2 生产计划和排程的调整应经由相关部门共同讨论，并及时向相关部门和员工通报。
5.3 在调整生产计划和排程时，应充分考虑生产本领、资源情况和员工工作负荷，力求实现调整后的生产计划的顺利执行。
6. 生产任务执行6.1 依照生产计划和排程布置的生产任务，由指定的负责人进行组织和管理，并严格依照要求执行。
6.2 生产任务执行过程中，应注意生产质量、工期进度和资源利用情况，并及时报告相关问题。
6.3 如遇生产任务无法定时完成或显现其他问题，责任人应及时与相关部门沟通，找寻解决方案，并及时向上级汇报。
7. 生产计划与排程的监测与评估7.1 公司将定期对生产计划与排程的执行情况进行监测和评估。
主生产计划管理流程
主生产计划管理流程主题：主生产计划管理流程1. 引言主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是制造企业中一个至关重要的管理工具。
它是制定和控制生产计划的核心要素，以确保企业按时交付产品、最大程度地利用生产资源，并满足客户需求。
本文将介绍主生产计划管理流程，帮助读者全面了解和掌握该流程。
2. MPS的定义与重要性主生产计划是制造企业根据市场需求、销售预测和现有资源来制定的生产计划。
它涵盖了一定时间范围内产品的数量、交付日期和生产计划的细节。
MPS的制定和执行对企业的生产、库存和供应链管理至关重要。
3. 主生产计划管理流程概述（1）需求预测和订单收集根据市场需求和历史数据进行需求预测，同时收集和整理客户订单。
这些信息将作为制定MPS的基础。
（2）制定主生产计划基于需求预测和订单收集的数据，制定一个合理的主生产计划。
在制定计划时，需要考虑生产资源的可用性、生产能力以及生产过程中的变动因素。
（3）资源评估与平衡评估企业的生产资源，包括人力、设备、原材料等。
在制定主生产计划时，要保证这些资源的合理配置和利用，以达到最佳的生产效率和产品质量。
（4）制定详细生产计划根据主生产计划制定详细的生产计划，包括每个时间段的生产数量、生产批次和工序安排等。
这些计划将成为生产过程中的操作指导和依据。
（5）生产计划执行和监控按照制定的生产计划进行实施，并对生产过程进行监控。
及时发现和处理生产中的问题和异常，确保生产计划的顺利执行。
（6）跟踪和调整持续跟踪生产情况和市场需求的变化，及时调整主生产计划。
这样可以确保生产计划与实际情况保持一致，并满足客户需求。
4. MPS管理的挑战与解决策略（1）需求波动性市场需求的波动性是企业面临的一大挑战。
为了应对这一挑战，企业可以引入灵活可调节的生产系统，通过增加生产能力、缩短交付周期、优化供应链等方式来应对需求变化。
（2）资源限制与平衡资源限制常常会给主生产计划的制定带来困难。
日生产计划操作细则
1.目的：通过对日生产计划操作流程的规范和优化，以降低制造车间的在制品库存数量提高车间生产效率为目的，按期保质保量的完成订单的出货。
2.范围：适用于运作中心各制造车间日生产计划排产操作。
3.参考文件及表单：3.1月/周生产计划表及生产日报表。
3.2工程BOM表。
3.3工装夹具清单。
3.4总装报缺与外部要货计划。
3.5人员出勤表3.6切换标准工时。
3.7原料库存及到货计划。
3.8设备适用一览表4.职责：4.1 运作中心PMC；4.1.1；MC要在正式计划下发前核实好次日生产计划所需物料和包材状况。
急料跟踪及时入库。
4.1.2；PC负责每天在下午3点半之前要将第二天正式的生产计划下发到车间相关部门，并负责跟踪每天计划的实际完成和产品的出货状况。
4.2制造车间工程部（项目）4.2.1；负责产品资料清单的维护和更新。
（产能、适用机台、模具、模重等）4.2.2；代表车间参与新品的前期导入，提供新品的PPAP报告4.2.3；处理产品异常（模具的维修），负责同总装工程的沟通、不良品的征询。
4.2.4；负责给出车间呆滞物料和回料的处理意见。
4.3制造车间生产部4.3.1；根据日计划来安排生产以及产前的准备工作。
4.3.2；及时的反馈生产异常情况并积极的处理。
4.3.3；工程数据的验证。
4.4制造车间品管部4.4.1；提供新品封样4.4.2；产品品质不良的处理。
同工程部门一道主导不良品的征询。
4.4.3；客服方向上的品质异常跟踪及改善。
5.流程：5.1生产计划的编制规则；计划排产的五大依据；人、机、料、法、交期。
排出计划要具备；准确性、稳定性、连续性、可行性、弹性。
生产计划排产的优先五原则；交期先后原则、生产周期长短原则、客户分类原则、产品平衡原则、工艺流程原则。
具体说明；1、交期急的要优先安排。
2、生产周期长的过程工序多的产品要提前安排。
3、外部客户的订单优先于内部订单的安排，重要客户的订单要优先安排。
4、计划排产要考虑到在制品的库存，均衡各道工序之间的库存。
主计划管理流程
XX公司主生产计划管理流程编制：审批：实施日期：更改历史1.目的主生产计划是公司运营管理的纲领性文件，本文档旨在规范某某公司主生产计划的管理流程，明确相关部门的职责，建立销售计划、主生产计划、物料需求计划、事业部生产计划以及库存管理等的统一协调机制，实现企业供应链管理的相关绩效。
2.范围本流程适用某某公司所有事业部的半成品、产成品主计划等。
3.术语主生产计划（简称主计划）：明确当期企业各类最终产品的生产数量。
某某公司的主生产计划就是根据当期销售计划和库存水平确定一周内各个事业部产品的出产数量。
计划滚动：在销售平台提供的销售计划基础上，以周为周期，连续若干周制定后续阶段的主生产计划，要求滚动计划的第一周必须提供准确的计划，公司将以此为依据安排生产、备料和发货，第二周及以后阶段的计划预测准确性可以适度逐周降低。
计划锁定：在锁定期间内对相关计划和资源予以冻结，实行无条件执行，锁定期间内计划的变更必须按照相应工作流程进行调整。
物料需求计划：根据主生产计划和备案的各个产品单耗，确定当期（周／月）生产所需物料的使用数量和使用时间。
物料需求计划是各个生产车间物料消耗的基础，是公司制定采购计划的重要依据。
发货计划：事业部服务专员核算可发货库存量，根据客户需求确定向客户发出产品的数量和时间安排，包括已签订单和预测发货计划。
4.相关文件无5.职责以下为各部门、组织的职责仅指和本流程相关的职责，不包括该部门、组织的其他职责。
5.1. 供应链管理部☐负责某某公司主生产计划的制定与管理☐确定主生产计划的滚动周期、主生产计划的滚动时间跨度、主计划锁定周期以及各阶段的计划精确度☐对主计划锁定周期内的生产、发货的相关更改由供应链管理部负责审核☐根据事业部提交的每月销售计划和设定的各产品库存水平以及本周确定的发货计划6.工作流程6.1. 流程图参见附录A。
6.2. 销售预测与销售计划由各事业部销售部根据业务代表搜集的客户月、周生产计划或需求信息，指定服务专员汇总、制定销售计划，每周五提供后续三周的滚动销售计划给供应链管理部。
主生产计划管理手册
目录第一章系统概述 (2)1.1 系统功能概述 (2)1。
2 系统架构图 (3)1。
3 名词术语 (3)第二章初始设置 (6)2.1 系统初始化流程图 (6)2。
2 系统参数设定 (7)2.3 基础资料 (7)2。
4 系统启用 (9)第三章业务处理 (10)3.1 预测资讯维护 (10)3.2 客户订单查询 (12)3.3 主生产计划运算 (14)3.4 运算结果查询 (15)3。
5 MPS展望期时段查询 (16)3.6 MPS建议资讯查询 (17)3。
7 主生产计划维护 (18)3。
8 粗能力评估 (20)3.9 零星计划模拟 (23)第四章报表查询与输出 (26)4.1 脱期计划查询 (26)4.2 计划进度查询 (27)4。
3 已确认未确认计划查询 (28)4。
4 主生产计划汇总表 (29)4。
5 主生产计划明细表 (30)4.6 运算结果汇总表 (30)4。
7 运算结果明细表 (31)4.8 预测与计划平衡分析 (32)4。
9 订单与预测平衡分析 (33)第一章系统概述1.1 系统功能概述主生产计划（Master Product Schedule,MPS)是TERP产品重要的计划层次。
粗略来说,它承接销售计划、销售预测、客户订单、生产规划的需求，回答了将要生产什幺的问题。
主生产计划起着承上启下、由宏观到微观过渡的作用。
一方面它作为生产部门生产的依据，使得生产计划和能力符合销售计划要求的优先顺序；另一方面它为销售部门提供生产、库存、可供销售量等资讯,作为同客户洽谈的依据。
所以，主生产计划是联系市场销售和生产制造的桥梁，使得企业的生产活动符合不断变化的市场需求。
运行主生产计划时往往要相伴运行粗能力计划。
只有按时段平衡了供应和需求的主生产计划,才能作为下一计划层次—物料需求计划的输入资讯。
这要求主生产计划必须是切实可行的，需求量和需求时间都是符合实际的.主生产计划的计划物件是独立需求物料，即“最终项目”。
生产计划作业细则
1.目的﹕規范生產計劃之作業內容。
2.權責單位﹕主管單位：生產資材部配合單位：生產部、品工部、業務部、管理財務部3.相關文件：《客戶訂單確認作業細則》《出貨計劃作業細則》《投料計劃作業細則》《ＭＲＰ作業細則》《請購作業細則》《生產作業細則》《出貨通知作業細則》《出貨作業細則》4.相關表單：《訂單履歷表》------------------------《客戶訂單確認書》--------------------《生產計畫表》------------------------《發料排程表》------------------------《材料入庫計劃表》--------------------《訂單預計交貨表》--------------------《產出表》----------------------------《工單》------------------------------《成套領料單》------------------------《完工入庫單》------------------------《出貨通知單》------------------------《出貨單》----------------------------《檢討報告》--------------------------5.作業范圍﹕自〔客戶訂單確認後〕至〔成品出貨〕止之相關作業細則。
6.1客戶訂單確認作業程序：6.1.1生管接到業務的《客戶訂單確認書》後，依《客戶訂單確認作業細則》之規定完成訂單交期的確認作業。
6.1.2生管依與業務確認之交期，將相關資料登入《訂單履歷表》及《產出表》中。
6.1.3生管依《訂單履歷表》《產出表》上的計劃時間，并產生《生產計畫表》跟蹤各項作業的進度與執行概況。
6.2出貨計劃作業程序：6.2.1生管依與業務確認過訂單交期的《訂單履歷表》，安排相關出貨的工作。
6.2.2出貨作業的安排依《出貨計劃作業細則》之規定執行。
生产计划管理实施细则
生产讣划管理实施细则一、目的：明确各部门在生产任务的策划、组织、实施、问题点反馈中的任务和责任，确保订单交期得到保证。
二、范围：平面生产部及相关职能部门三、职责：3. 1：生管课负责依据营销订单和公司技术部门确左的生产工艺安排生产计划，并确保客户交期得到满足。
3.2：生技课或技术部门负责依据客户图纸资料、公司现有技术水平、供应商现有技术水平确左产品的生产加工工艺，并以图纸或技术文件的形式指导生产活动。
并确保所正式下发的技术文件是可以正式实施生产的（工艺实验、不确宦的生产工艺试制以参考图下发）。
3.3：品保课负责依据技术图纸、技术通知、客户联络文件制左产品验收标准。
负责对上下工序验收标准争议进行裁决。
对来料、出货品质负责抽样并对其承担相应责任。
3.4：生产检验组依据技术图纸、技术通知、检验指导书和有品保课长签发的内部标准联络文件进行检验，对下工序或客户投诉负责，同时也对品质过剩承担相应责任。
四、定义：五、作业流程：六、生产计划考核 6.1. 原则上生产计划调整应遵循事前调整的原则进行，即当周生产讣划若需调整最晚在周五下班下午前联络 到生管，超过此时限联络调整的生产计划无论什么是原因造成生管均可判立为生产计划未完成。
由此导致影响出货的从重处罚。
6.2.每周一上午12： 00前乞生产组需以《生产汁划调整联络单》的形式对上周未完成进仓的产品及数量进行 原因说明，生管将依拯此联络单的原因说明对上周未完成进仓项进行考核判肚。
上周有差额但未在每周一 上午12：00前联络到生管的.所有差额项均按未完成项考核。
6.3、生产计划考核为未完成项罚款标准为：A 、影响岀货或供料不足导致后工序影响岀货时罚款100元至200元：注：一般情况下罚款100元，同一个产品多次调整交期或公司领导一再强调要完成出货仍未完成产品则视 影响程序加重处罚。
B 、不影响出货但判立为未完成项视情节处以10元、20元、50元罚款。
注：一般情况下罚款10元：明知不能完成但又不联络或存在跟进细节失误导致未完成的罚款20元：同一 个产品多次调整交期或要求重点跟进产品未完成计划的罚款50元。
6生产计划操作细则
c.工装、模具资源列表：提供所有模具工装清单，包含工装履历表信息、模具寿命表，当增加新工装时计划员找对应车间工程设备部门给最新版本数据在运作中心信息系统中更新已被检索；
7.1.2.1各总装事业部商务部每周五会将相对准确的预测装进ERP系统，制造事业部各PMC在每周一可以直接到ERP系统ASCP1中查看预测；
7.1.2.2另外专业工具事业部每月底会给出文本挡的预测（未来2个月）作为补充；
7.1.3预测刷新与维护：
各计划员每周将内外部预测整理分析并维护到部门的信息系统客户预测中；
2、 范围
制造事业部所有的计划操作相关工作；
3、 参考文件及表单
3.1 《异常处理操作细则》
3.2 《BOM管理流程》
3.3 《原材料仓库管理作业规范》
3.4 《成品仓库管理操作细则》
3.5 《采购控制程序》
3.6 《供应商管理作业流程》
4、 定义：
5、 职责：
5.1 计划主管：承接客户订单；进行中长期、短期设备、人力资源的负荷分析、协调；审核月计划/周计划；监控与指导部门内PC/MC ERP系统及其他各种业务流程操作的准确性、规范性、合法性；协调生产过程中的各类阻碍计划达成的异常状况；
a.产能评估（针对每一单）：外部定单各计划主管在接到生产指令单时结合月综合能力负荷图和周能力负图结果评估新定单的能力是否满足；
b.工艺技术能力评估：各计划主管在接到外部定单后，依据BOM和历史接单记录评审此产品是否为第一次生产,与工程核对工装夹具是否可以满足生产需求；
c.物料评估（指外部每一单）：依据计划生产量和产品BOM，结合库存与在途采购定单的数据和在手生产定单的状况核对是否可以满足，如果不能满足结合采购前置期评估物料到位时间；
主生产计划操作规范
主生产计划操作规范为展望期分析数据的期数在此处选择好货品后，在下面分析栏中显示此货品的分析资料1．操作步骤：（主生产计划资料来源于受订单、计划生产单。
）step1 计划日期是电脑自动取当前日，若要分析某仓库资料，则选取仓位，若不选仓位，则表示在所有仓位中进行分析。
Step2 选择展望期，视界是指显示的行数，视界根据展望期自动列示，不可改。
展望期类型是时间段的意思, 就是你想了解货品的需求情况详细到天或周或月, 一般情况最近的期间按日来区分, 远期就可按周按月来看, 由细到粗. 也就是清楚近期计划,了解远期目标. 展望期类型的选择影响详细页中的下面部分(上面对应的货品在相应时间段中的需求状况)的行数.Step3 点重整数据按钮，则系统根据需求数量分析库存情况及需生产量。
则一览窗口列示成品不足量,其中的起始日期及结束日期是从详细窗口的‘计划量’的日期得来，若把计划量分成几个时间段，则一览中就按时间分成几部分成品不足量。
而详细窗口显示货品的毛需求、目前库存、可分配库存、净需求及计划量等细则信息及需求时段。
计划量可人工改数量以及改在不同的日期间。
Step4 制完表后，再经主管审核后，再进入下一步的材料需求分析。
Step5 主生产计划的分析数据在重新分析前，会提示可保留三次的原始数据，是否保留。
这里有一个功能键[粗能力计划]可看出该成品的生产是否超出机器的生产能力，可据此进行人工调整。
粗能力计划的图形中黄色部分指的工作中心平均可供生产时间(正常负荷),黄色加红色部分表示计划生产的货品在各时间段中所需要的加工时间(负荷). 通过这个表可看出是否主生产计划排得太不均衡,需作调整。
(成品单位加工时间应在货品供应商决策支援中输入,若带制程规划需在制程规划中输入，为顺利跑出粗能力计划图，机台可供生产时间，单位加工时间等需要设置好)。
2．栏位说明订单数量：预交日在展望期内的订单数量。
若已过期并没有结案的订单数量则列示在第一行，起止日期显示为开帐日期到计划日期前一天。
第08章主生产计划
第三十八页，编辑于星期三：二十三点 五十二 分。
向前看的累计ATP
需求时界
过去 1 2 3 4
生产预测
200 200 200 200
初始库存量175
计划时界
5 6 7 8 9 10
200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
0
50 0
0
主生产计划 0
40 0
40 0
40
ATP
5 20 20 20 20 60
36
第三十六页，编辑于星期三：二十三点 五十二 分。
向前看的累计ATP
向前看的累计ATP和不向前看的累计ATP的区别在 于，在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来 时区需求的数量。 例如，从第2周到第5周，ATP都是20。
29
第二十九页，编辑于星期三：二十三点 五十二 分。
计算离散ATP的例子
初始库存量30
时区（周） 1
2
3
4
5
6
客户订单
20
15
5
10 10 0
主生产计划 0
40 0
40 0
40
ATP
10 20 0 20 0 40
30
第三十页，编辑于星期三：二十三点 五十二分。
不向前看的累计ATP
某个时区的ATP等于前一个时区的ATP加 上本时区的主生产计划量减去本时区的 未交付的客户订单。 例如（次页例）第2周的ATP等于5+4015=30，等等。
中日程生产计划实施办法
中日程生产计划实施办法1.总则1.1.制定目的使公司中日程生产计划制定合理，生产目标易于顺利达成。
1.2.适用范围生管部制定中日程生产计划时适用本办法。
1.3.权责单位1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2.中日程生产计划种类2.1.定义本公司为订单生产型企业，中日程生产计划之跨度一般以一个月为期限。
本办法及公司其他制度中有关的中日程生产计划，均指一个月之生产计划。
2.2.中日程生产计划包含以下两种1)月份生产排程与负荷计划仅排定一个月内各生产批的大致排程量与期间，并作为负荷分析计算之依据，而未明确每个工作日的生产计划量。
2)月份生产计划详细安排一个月内每个工作日完成的生产数量，作为制造部生产任务达成的目标。
3.中日程生产计划制定3.1.生产批与制造命令1)生管部接获业务部之订货通知单后，应制定生产批号，如订单数量比较大，得依交货日期区分，将同一产品型号之订单，区分为不同之生产批，并予以编号。
2)如系订单量较小，可以与其他订单进行合并，编成同一生产批号（[注]编制同一生产批号的订单，其生产时品型号、规格、名称应完全一致，否则不可以合并）。
3)针对每一生产批号，由生管部开立制造命令，一式七份，其中一份由生管部自存，分发制造部、生技部、品管部、资材部、采购部各一份。
4)制造命令一般应包含下列内容：生产批号、产品型号、规格、名称、单位、生产批量、交货日期、技术要求。
5)生管部应将原订货通知单上的特殊要求，转记于制造命令单上，以利各部门作过程管理。
6)如遇订单取消、变更时，生管部应相应对制造命令作取消或变更，并通知相关部门。
3.2.月份计划制定依据1)年度生产目标2)月份销售计划3)订货通知单4)月份生产排程与负荷计划5)人力、设备状况6)物料状况3.3.月份生产计划编排1)每月22日前，生管部依月份销售计划资料，编排月份生产排程与负荷计划，明确各制程之负荷状况。
生产计划制定细则
5.1《年度生产计划》
5.2《月度生产计划》
5.3《货品生产指令单》
1、目的
保证生产计划的编制更合理、有效。
2、适用范围
年、月、日生产计划的编制
3、职责
生产部经理负责年度生产计划的编制；
订单排程主任月度计划及每日生产指令ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的编制。
4、编制流程
4.1年度生产计划的编制
4.1.1每年12月15日前生产部经理负责组织生产部管理人员根据年度生产报表、设备综合利用率报表、运转率报表及年度人员流动率报表，对本年度生产计划的达成结果进行总结分析。运用两图一表的方法，找出差异及产生差异的主要原因，制定改善对策。
E机可以生产1~5层电脑纸,也可以打双排电脑纸,其生产速度等同于D机.
TOF机印刷时速度为12000张/小时.可以生产13″、14″、22″、24″其
等分规格。
横切新机正常为5卷同时生产，2小时/轮，老机为4卷同时生产，2.5小时
每轮,因设备原因,克重低于70G的原纸均在新机生产。
分切机分切不飞边的热敏纸及免碳纸为1小时/卷,书纸为5000M/卷,飞边的
纸生产速度要视飞边的情况而定。
4.3.11日生产指令由生产副经理审批,急单审批时间为5分钟,常规单审批时间为10分钟.审批后由计划文员生成生产加工单及材料出库单,急单出单时间为10分钟(含发单的时间),常规单出单时间为1个小时此款.特急订单要在工作单及材料出库单上加盖“特急”章。
4.3.12计划文员出工作单步骤为进入“生产管理”----- “生产单据”----工作单----XX工作单.跟据日生产指令,输入各款货号,要注明销售类别.录入完成后点击保存并在日生产指令上记录下工作单号,再点击“生产单据”----打印----输入工作单号----打印.完成该单的录入后再循环操作下一张单.如在录入过程中有出现无货号的,则需在生产管理系统内点击货品建档,再依次输入各项指标,录入完成后点击“建档确认”再按录入工作单流程操作.注意建货号时绝对不能空档时点击“删除建档”,这将导致系统内的所有货号全部丢失。