管理与管理者的工作

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管理和管理 者的工作
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主要内容
• [基本知识点]： •组织、管理、管理过程、管理者的类 型、管理者的角色、管理者所需要的 技能 • [重点与难点] ： • 区分效率和效能、描述管理职能、识 别管理者所扮演的角色、描述管理者 技能
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什么是组织？
组织是以结构化和协作形式共同 工作来实现一系列目标的群体。 • 组织三要素：
参加许多法定活动或社会性的礼 礼节性接待访客、参 精神领袖 仪式活动，代表组织而非个人，加公开活动、鉴署法 象征性的首脑； 领导人
律文件
指挥他人，领导他人，负责对下 正式或非正式地向一 属进行激励和鼓励；负责人事、下属展示如何完成工
培训和其他辅助性事务
联络人
作
在个人、小组或组织间进行协调 为各研发小组通报计
• 完成或理解组织所进 行的特定工作的能力 = 熟悉和精通某种特定 专业领域的技术与方 法的能力.
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2、人际关系技能
• 沟通、理解和激励 个人和群体的能力
• 必须处理好以下关系:
– 内部： 下属、上级、同级管理人员 – 外部： 供应商、顾客、投资者
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3、概念技能
• 管理者进行抽象思考的能力 制定战略： – 充分理解组织的目标 – 洞察环境的变化 – 通盘考虑组织整体工作
人员
目标
B
结构
A
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补充：组织的类型
A 从组织的规模程度分类
小型的组织
中型的组织
大型的组织
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补充：组织的类型
B 按组织的社会职能分类
文化性组织：是人们之间相互沟通思想，传递
知识和文化的社会组织
经济性组织：专门追求社会物质财富的组织
政治性组织：是为了某个阶级的政治利益而服
务的社会组织
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补充：组织的类型
• 管理者：以执行管理活动为主要职责的人
优秀的管理者能够将组织 带入难以想象的成功，而不 称职的管理者则会毁掉最强 健的组织。
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二、管理过程
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三、管理者的类型
1、按层次划分 高层管理者 中层管理者 基层管理者
A.高层管理者
Top Managers
• 人数相对较少，负责 组织的全面管理。 • 高层管理者为组织确 定目标、整体战略和 运营策略。
• • • • • • 营销经理 财务经理 运营经理 人力资源经理 行政经理 专业经理
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管理者的管理角色与技能
不论管理者在公司中处于哪个层 次，也不论其位于哪个职能部门，管 理者要想成功都必须扮演特定的角色 和具有特定的技能.
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四、管理者的角色
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人际关系角色
角 色 职 责 描 述 典型活动
战略性思考
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4、诊断技能
• 对组织内的问题进行分 析和判断，找出最可能 的原因及解决方案
• 如：业绩下滑
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5、沟通技能
Biblioteka Baidu• 有效传达理念和信息 和有效接受理念和信 息的能力
• 沟通的三个方向:
– 下属 – 同级管理人员 – 上级
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6、决策技能
• 正确认识问题与机会，选 择合适的解决问题的方法 和抓住机会的能力 • 权衡不同方案优劣势和内 在风险，做出最终决策
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一、管理的概念
• 根据组织资源（人力、财务、物质和信息） 所进行的一系列活动（包括规划与决策， 组织，领导和控制），其目的是以有效率 的和有效能的方式实现组织的目标。
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效率与效能
效率：聪明地利用资源和实现成本效益
例如：丰田汽车公司以低成本制造高品质产品
效能：制定正确的决策并且成功地予以实施 例如：丰田公司生产产品时讲究风格和品 质，从而能够激起消费者的兴趣和信任。 企业生产产品缺乏需求就是无效能的。 10
衡量管理好坏的标准
有效的管理 条件：资源有限 实现组织目标
效率：投入产出比
怎么做 以比较经济的方法
效能：目标达成度
做什么 做有助于目标实现的事
有效的管理：做好对的事
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什么是管理者?
• 管理：根据组织资源（人力、财务、物理和信息） 所进行的一系列活动（包括规划和决策，组织，领 导和控制），其目的是以有效率的和有效能的方式 实现组织的目标。
谈判者 谈判
参加工会合同谈判，或为了组织
利益与其它团体议价和商定成交
24 管理与管理者 条件（与供应商等的谈判）
五、管理技能
• 经理们需要具备许多特定的技能
• 最基本的管理技能包括: – 技术技能 – 人际关系技能 – 概念技能 – 诊断技能 – 沟通技能 – 决策技能 – 时间管理
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1、技术技能
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六、管理工作的性质
•管理既是科学,又是艺术 •管理工作具有二重性 —— 科学性 + 艺术性
科学是什么？ 艺术是什么？
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六、管理工作的性质
•管理既是科学,又是艺术 • 管理的科学性：
科学性
•许多管理问题都可以用理性的、逻辑的、 客观的和系统的方法来解决。 • 管理的艺术性： • 管理者在实践中经常基于直觉、经验、本 能和个人观察力作出决策和提出解决问题 的方法
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7、时间管理技能
• 为工作分配优先次序、 有效率地完成工作和 适当授权的能力。
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又
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管理者的日常工作可分为四类：
a.重要又紧急
与客户洽谈业务、设备出故障、 产品质量出现问题等 这类燃眉之急的事一般都不得马 虎，必须花上整天甚至更长的时 间来处理，直到解决为止
b.重要但不紧急
远景规划、管理创新、人才培养、组 织协调等 这类事务看起来一点都不急迫，可以 从容地去做，但却是要下苦功夫、花 大精力去做的事
划，与合作企业沟通 合作项目相关事宜
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信息角色
角 色
职 责 描 述
搜集并接收各种专门讯息（其中
典型活动
与下属交谈，阅
跟踪人
许多是最新资讯），以便对组织 内部和外部环境有彻底的了解； 成为组织中内部和外部讯息的神 经中枢
将从组织内外收集到的讯息传播 给组织的其他成员；
读期刊和行业报 告、与公众媒体 或他人谈话
以求变革； 对组织所有的重大 决定进行判断或评估
会议
在组织遭遇重大的突发性事件时， 在发生罢工、劳工纠纷或有关公
扰动处理者 负责采取正确的补救行动 司形象的突发性事件后，主持会 议解决危机 资源分配者 负责对组织的各种资源进行有效 分配
审查和修改预算、安排下属工作， 对下属授权等活动
代表组织同其它群体或组织进
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补充--作业者
• 作业人员是指那些直接从事某些
具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。 • 例如，在汽车装配厂内生产汽车 零部件的工人；在鞋柜公司连锁
店里卖货的营业员；在企业办公
室里负责文件传送的职员等等都 属于作业人员。
管理与管理者
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2、按职能划分
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组织中不同职能的管理者
c 按组织以利润为目的分类
营利组织：是指经工商行政管理机构核准登记
注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负 盈亏的单位
非营利组织：指那些不以盈利为主要目的，而
是旨在通过努力，完成某项事业或使命的组织。
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组织内的四种资源
人力资源
财务资源
组织
信息资源
物质资源
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组织内的四种资源
• 人力资源：包括管理才能和劳动力。 • 财务资源：包括组织保持运营和长期 运营所需要的资本。 • 物质资源：包括原材料、办公场所和 制造设施与设备。 • 信息资源：是制定有效决策所必需的 有用数据。
召开企业资讯会 议、部门例会
传播人
专注于外部沟通，将组织的计划、举行对外发布会 发言人 政策、行动、结果等讯息传递给 向媒介传递信息、
组织以外的人； 管理与管理者
商会、消费者 23
决策角色
角 色 职 责 描 述
在组织发展过程中审视外部环境
典型活动
制定战略、发起新项目的审核性
企业家
中的机会，制定“改进性方案”
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管理者的类型
组织中不同层次的管理: B.中层管理者
Middle Managers
• 管理层中人数较多的 一个群体， • 主要负责执行高层经 理制定的政策和计划， 监督和协调基层经理 的活动。
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管理者的类型
组织中不同层次的管理: C.基层管理者 First-Line Managers
–管理层中人数最多的 一个群体 –负责监督和协调进行 实际操作的员工的工作
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艺术性
管理技能的来源
• 如何获得将科学与艺术结合起来的管理 技能，并成为一名成功的管理者? • 最常见的途径
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课堂讨论:管理就是“管头管脚”？
• 杰克· 韦尔奇有一句经典 名言：管理的精要在于管 的少，管得少就是管得好。 • 你如何评价这种观点。
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Thank you !
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c.紧急但不重要
批阅日常文件、工作例会、接打电 话等 这类事务也需要管理者赶快处理， 但不宜花去过多的时间
d.不紧急不重要
可不去的应酬、冗长而无主题的会议等 对于这类事务，可先想一想：“这件事如 果根本不去理会它，会怎样呢？”如果答 案是“什么事都没发生。”那就应该立即 停止做这些事
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