管理者与管理

第一章管理者与管理

1.描述管理者与作业人员的区别

管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。

2.解释管理的含义

管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。

3.区分效率与效果

效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。

4.描述管理的4个基本过程

计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动）

5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责

管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。

6.概括管理者所担当的几个主要角色

明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。他把这些角色分为3类：

○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）；

○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；

○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。

7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能

○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力

○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力

○3技术技能：应用专业技术的能力

○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力

(一)泰勒

书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父”

科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。

管理四原则：

○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法；

○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）；

○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做；

○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。

(二)吉尔布雷斯夫妇

○1专门从事疲劳和动作研究，“动作专家”。

○2弗兰克最着名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究

○3工人操作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作”

○4主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。(三)霍桑

○1人力资源学派对管理最重要的贡献来自于霍桑研究；

○2霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。○3贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。

第二章当今世界的管理

1.以全球化的视角来审视管理的重要性

竞争者不再局限于国界之内。新的竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。他们必须准备应对带来的改变，并能够与各种不同文化的人们一起工作。

2.解释“企业家创业精神”

“企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险事业，计算风险，坦然接受创业中的错误与事实。

第三章计划的基础

1.定义什么是计划

计划就是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。

2.解释计划工作可能产生的作用

计划能够给出方向、减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建

立起了标准，便于管理者控制。

3.区别战略计划与战术计划

○1战略计划涵盖的时间较长（一般在五年以上），内容也更为宽泛，并包括正式目标；

○2战术计划涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。

4.定义目标管理以及它的一般要素

目标管理（MBO）是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标；达到目标的过程要定期回顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。MBO计划的四个一般要素是：目标明确、参与决策、明确的时限、绩效反馈。

5.描述四种主战略

○1成长战略：提高组织的运作水平；

○2维持战略：在组织中不进行显着的改变；

○3收缩战略：缩减组织的规模或经营多样化；

○4混合战略：同时运用两种或两种以上的主战略。

6.解释SWOT分析方法

SWOT分析方法是指分析组织的内在优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定组织可行的业务。

第四章决策

1.描述决策过程中的几个步骤

决策制定包括八个步骤的过程：○1识别问题；○2确定决策标准；○3确定决策标准权重；○4拟定备选方案；○5分析方案；○6选择最佳方案；○7实

施方案；○8评价决策效果。

2.识别理性决策模型中的假设条件

理性决策模型假定决策者能清除识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有偏好的一贯性、不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回报最大化的方案。

3.理解确定性、风险和不确定性以及其与决策之间的关系

确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的，因此管理者能够做出精确的决策。由于这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。如果决策者对问题既没有清楚的了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决策。

4.区分决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法

管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。非结构性问题是新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。

5.说明团体决策的优点和缺点

○1优点：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；

○2缺点：浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。

第五章组织设计的基础

1.识别和定义组织结构的六种基本要素

○1工作专业化：将一项工作的每一步骤交给一个不同的人完成，而非由一