管理者与管理
管理者如何管理自己
管理者如何管理自己作为一名管理者，自我管理是至关重要的。
管理者不仅需要管理团队成员，还需要管理自己的时间、情绪和能量等方面。
只有有效地管理自己，管理者才能更好地发挥自己的作用，提高工作效率，推动团队的发展。
下面将从时间管理、情绪管理和能量管理三个方面探讨管理者如何管理自己。
一、时间管理时间是极为宝贵的资源，管理者需要合理安排时间，提高工作效率。
以下是几个时间管理的建议：1. 制定优先级：在日常工作中，管理者需要清楚地知道自己的任务优先级，根据任务的重要性和紧急程度来安排工作。
2. 制定计划：每天开始工作之前，制定一个详细的工作计划，列出当天需要完成的任务和目标，并根据计划进行工作。
3. 避免拖延：管理者需要主动克服拖延症，及时处理任务和问题，避免拖延导致工作积压。
4. 避免碎片化：减少无关的干扰和碎片化的工作，集中精力完成重要的任务。
5. 学会委派：管理者需要学会委派任务，将适当的任务分配给团队成员，提高整个团队的工作效率。
二、情绪管理管理者在工作中常常面临各种压力和挑战，情绪管理对于管理者来说至关重要。
以下是几个情绪管理的建议：1. 自我意识：管理者需要不断提高自我意识，了解自己的情绪状态，及时发现并调整自己的情绪。
2. 情绪表达：管理者需要学会有效地表达自己的情绪，不将情绪带入工作场合，及时沟通和解决问题。
3. 正面思考：积极面对问题和挑战，避免消极情绪的干扰，保持积极的态度和情绪。
4. 寻找支持：管理者可以寻找合适的人或渠道，寻求支持和建议，释放压力，调整情绪。
5. 自我调节：通过锻炼、休息和放松等方式，调节自己的情绪状态，保持良好的工作状态。
三、能量管理管理者需要保持足够的精力和活力，才能更好地应对工作挑战。
以下是几个能量管理的建议：1. 知识更新：管理者需要不断学习和提升自己的知识和技能，保持对工作的热爱和积极性。
2. 合理安排休息：适当安排休息时间，保证充分的休息和睡眠，提高工作效率和注意力。
管理者的目标设定与管理方法
管理者的目标设定与管理方法作为管理者，目标设定是其工作中的重要一环。
管理者的目标设定需要明确、具体、可衡量和可实现，并与组织的整体目标相契合。
同时，管理者还需要采用适当的管理方法来实现这些目标。
一、目标设定在目标设定过程中，管理者需要明确目标的内容。
明确目标包括确定目标的类型、时间范围、数量和质量要求等。
这样能够帮助管理者更好地将目标转化为实际行动，并确保目标达成的可行性。
其次，目标必须具体和可衡量。
只有明确具体的目标，管理者才能够有明确的行动方向，并能够评估目标达成的程度。
只有可衡量的目标，才能够被管理者进行跟踪和评估。
例如，将“提高销售额”这一抽象的目标具体化为“每季度增加10%的销售额”，并且可以通过销售数据进行衡量和评估。
最后，目标必须可实现。
设定的目标要符合实际情况和条件，不能过高或过低。
过高的目标会给员工带来压力和挫败感，而过低的目标则会降低员工的积极性和工作动力。
二、管理方法1. 建立良好的沟通渠道管理者在目标设定过程中需要与员工进行良好的沟通。
通过与员工交流、听取员工的建议和意见，管理者能够更好地了解员工的期望和需求，从而更加准确地设定目标，并提供必要的支持和资源。
2. 激励员工的积极性激励是管理者实现目标的重要手段之一。
管理者可以通过员工奖励制度、晋升机制、培训发展等方式激励员工的积极性和工作动力。
同时，管理者还可以将目标分解为较小的目标，并为员工提供明确的工作任务和工作环境，帮助员工更好地实现目标。
3. 建立有效的团队合作团队合作是实现目标的关键。
管理者需要建立一个相互信任、相互支持和相互协作的团队氛围。
通过设定团队目标和明确分工，管理者能够调动员工的合作积极性，实现协同合作，提高工作效率和绩效。
4. 不断学习和适应变化管理者需要具备学习和适应变化的能力。
在快速变化的环境中，管理者需不断学习新知识、新技术和新方法，以提升自身的管理水平。
同时，管理者还需要能够及时适应变化，灵活调整目标和策略，以实现目标的可持续发展。
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
管理者与管理
近年来的趋势—趋向一体化
权变方法（有时称为情境地方法）
一般性的权变变量
组织 规模 任务技 术的例 常性
组织的人员数量对管理者的工作起着主要的影响，当组织规模扩展 时，协调的问题也随之增多。例如，合适于5万名雇员的组织结构 类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。 组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事 将输 入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、 领导风格 和控制系统，不同于用户制定化和非例性技术的要求。
行为管理思想—霍桑实验
员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需 要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满 足。 企业中除了正式组织乊外还存在非正式组织。 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来 激发士气，从而达到提高生产率。
系统和权变管理思想
系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的 要素按一定方式形成整体。 系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。 封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用 之中。 系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用， 即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。
什么是管理——学习管理
为什么要学习管理 是由于改进组织的管理方式关系到我们每 个人的切身利益 当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时， 我们所面临的现实是，不是管理别人就是 被别人管理
什么是管理——效率与效果
手段：效率 结果：效果
资源利用
低浪费
目标
高成就
目标实现
管理追求效率和效果，效率和效果是相互联系的。
谁是管理者—组织与组织特征
管理与管理者
第一章管理与管理者一、名词解释1. 管理：管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
2. 管理职能：管理的职能是指管理所具有管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
我们通常把管理职能概括为计划、组织、领导和控制四大基本职能。
3. 管理者：管理者是指执行管理工作的人，属于管理的主体，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。
4. 管理要素：管理要素是指管理者为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理对象。
管理的基本要素有：①人员(Man);②资金(Money);③方法(Methods);④机器(Machine);⑤物料(Material);⑥市场(Market);⑦士气(Morale)。
5. 管理者角色：管理者角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格认为，管理者在实践工作中扮演人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
6. 技术技能：技术技能是指熟练和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
7. 人际技能：人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门以内成员相互合作的能力。
8. 概念技能：概念技能是指抽象和概念化的技能。
它对高层管理者来说尤为重要。
二、简答题1. 什么是管理？你怎样理解管理的含义？(1)管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
(2)这一定义包含以下几个方面的含义：a) 管理是在一定的环境条件下进行的，环境既为组织提供了机会，也对组织形成威胁;b) 管理的目的是实现组织目标;c) 管理的作用在于它的有效性;d) 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的e) 管理的本质是协调f) 管理的对象是以人为中心的组织资源。
管理者与被管理者的关系
管理者与被管理者的关系管理者就是实施管理活动内容的主导者;被管理者是管理者实施管理活动的被动接受者，或者说是实施管理活动的执行者.二者的关系的表现有多种,比如管理者居高临下地意气指挥、管理者用商量的口气指挥,这样会丧失一个管理者应有的尊严，淡化管理的意义；被管理者低声下气地听从指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事，这样会认为你是头难训的野马，让管理者难堪。
如果二者的矛盾激化，后果不堪设想。
这就要求我们正确处理二者的关系。
作为管理者，一是重视人才培育,人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。
二是要创造满足,让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等,都可能是激励他们工作的原动力.三是要重视效率，当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？四是是要勇於沟通，沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通,对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。
做一位管理的人,就一定要记得自己不仅是一个管理者,也是一位沟通者。
此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
作为被管理者,一是要遵守纪律。
遵纪守法是工作的保证，没有纪律，做什么都可能失去控制、方向，造成不良后果。
二是要听从指挥，有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥，指挥就是命令,就是方向，只有绝对服从指挥,才能完成整体的工作。
三是要有质疑精神,管理者的指挥不一定是正确的，要将质疑精神贯穿整个工作过程。
四是要尊重管理者，彼此的尊重才能和谐二者关系.总的来说，新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想，换位思考,转化角色，真正消除管理者与被管理者的隔阂，缓解矛盾，只有通过合作,管理者和被管理者的和谐的关系才能实现可持续发展。
什么是管理,管理者做关注的问题是什么？
什么是管理？管理者最关注的问题是什么？一、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理在某些程度上就是指挥、决策、沟通、文化传递。
其目的就是将现有资源的作用最大化，使最小的力，得最大的功。
其意义就在于更有效地实施，改善工作，更有效的满足客户需要，单位需求，提高效果、效率、效益。
管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。
二、管理者最关注的就是个人修养和成本控制。
个人修养：企业要发展，执行是关键，而高效执行的管理者是执行力的关键。
好的战略和思路如果不能落实到具体的执行时间表上，好的思路和策略往往就变成空谈。
安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
这是执行力差的具体表现。
而管理者的作为往往直接影响到员工的行为。
管理者执行力差，将直接导致在贯彻企业经营理念，实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者自身及员工的士气，破坏了工作氛围，长期以往，将断送企业的前途。
某大型国企因为经营不善导致破产，后来被一家财团收购。
厂里的人都盼望新股东能带来先进的管理办法。
出乎意料的是，新股东只派了几个人来。
制度没变、人员没变、及其设备没变。
股东就一个要求：把先前的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业就扭亏为盈。
这其中的秘诀就是管理者高效的执行力。
律己自省实际工作中我们常常会发现这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。
管理者的首要工作不是管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么?我要怎么做?如何做一个高效的管理者?所谓管理者，分开来说就是“管”人、“理”事的“者”。
管理者与管理技能
分析技能指在某一形势 下鉴别关键变量的能力 ，分析它们之间的相互 关系，并找出最值得关 注的因素。
IMC
课后思考题
1.什么是管理？如何理解
管理的含义？
2.管理过程中，管理者所
作用的资源有哪些？
3.管理包括哪些职能？
IMC
Thanks!
IMC
管理者
•
与管理技能
IMC
内容
2 1
6
管理者定义
管理的对象
3 4 5
管理者的角色
管理的职能
管理者的技能
管理者
IMC
管理是指管理者在特定的环境和条 件下，对组织拥有的资源进行计划、 组织、领导和控制工作，以便有效 达到组织既定目标的过程。
管理与管理者的定义
管理的主体是管理者。 管理的目的是要通过具体的管理活 动来实现组织既定目标。 管理的过程是实施计划、组织、领 导和控制的过程。
认为特定职责
有10种角色
IMC
本文认为管理者的角色可归纳为以下几种
组织的决策者 决策是管理的 重要职能，决 策是管理者的 首要职责。
组织的设计者 建立一个结构 合理、层级分 明、关系明确 的组织架构。
资源的整合者 将人、财、物、 信息等资源优 化和整合在一 起。
组织和指挥者 组织活动需要 统一的组织和 指挥。
按照管理者从事的工作性质和 管理领域分类，在工商企业中 可分为：市场营销、财务、生 产、人事、行政及其他各类管 理者。
按照管理者在组织纵向结构中所处的 位置分类：高层管理者、中层管理者 和基层管理者。
管理者
IMC
从事工作性质和管理领域分类
IMC
组织纵向结构所处位置分类
IMC
如何处理管理者与被管理者的关系
如何处理管理者与被管理者的关系在一个组织或者企业中，管理者与被管理者之间的关系对于工作效率和团队的凝聚力有着重要影响。
一个健康、和谐的管理者与被管理者关系可以促进工作效率的提高，增加员工的忠诚度和工作动力。
然而，管理者与被管理者之间的关系也往往充满了挑战和摩擦。
本文将探讨如何处理管理者与被管理者之间的关系，以期打造一个积极、互动的工作环境。
1. 建立良好的沟通渠道沟通是管理者与被管理者之间建立良好关系的基础。
管理者应该主动与员工进行沟通，了解员工的需求和意见，并及时给予反馈。
同时，管理者也应该鼓励员工之间的沟通，倾听他们的想法和建议。
通过有效的沟通，可以增进相互之间的理解和信任，消除误解和猜忌。
2. 尊重和赏识员工尊重是建立良好管理者与被管理者关系的重要要素。
管理者应该尊重员工的个人尊严和权益，给予他们应有的尊重和待遇。
此外，管理者也应该赏识员工的成就和贡献，公正地对待他们的努力和领导。
通过尊重和赏识，可以增强员工的自尊和自信，激励他们积极投入工作。
3. 建立公平的制度和规范一个公平的管理制度和规范可以促进管理者与被管理者之间的公平性和信任。
管理者应该建立公正、透明的工作评价机制，确保每个员工都有平等的机会和待遇。
同时，管理者也应该为员工提供合适的培训和发展机会，让他们有机会发展自己的能力和潜力。
通过建立公平的制度和规范，可以减少不公正的待遇和纠纷，增加员工对管理者的信任和支持。
4. 解决冲突和问题在管理者与被管理者之间，难免会出现意见不合或者冲突。
管理者应该及时处理和解决冲突，避免问题扩大化或者影响整个团队的积极氛围。
解决冲突需要管理者保持客观、公正的态度，倾听各方意见，并寻找妥协和解决方案。
同时，也要鼓励员工积极主动地解决问题，促进团队的和谐发展。
5. 建立互相支持的工作文化一个互相支持的工作文化可以加强管理者与被管理者之间的团队合作和凝聚力。
管理者应该鼓励员工之间互相支持和帮助，建立协作的氛围和团队精神。
从管理的职能分析管理者角色和管理者技能的联系
从管理的职能分析管理者角色和管理者技能的联系管理，既是一种手段，也是一门技艺；是一种方法，也是一种力量。
它利用科学的操纵方式，对事件进行集合、整理、计划。
而管理者合格与否在很大程度上取决于五种管理职能的履行情况，即计划、组织、控制、创新。
为了有效履行各种职能，管理者又必须明确自己扮演的角色和掌握扮演这些角色需要的技能。
因此，每一个成功案例的背后，必然有着成功的管理机制和优秀的管理者。
于2010年举办的上海世博会就是一场管理技巧的展示台。
世博会运用恰当的管理模式，先进的思想，人力物力的结合使用，值得我们学习和借鉴。
由此，我将以上海世博会为例，从管理职能的角度分析管理者角色和管理者技能的关系。
首先，组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动，制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。
世博中，运营组织的运作，场馆的布置，活动的安排，一切都需要管理者的计划指导。
合理的资源分配，将会为世博的运行打下基础。
这就需要作为资源分配者的管理人员运用其次，组织决定着组织结构的具体形式，以上海世博会运营有限公司为例。
上海世博会运营有限公司作为上海世博会市场化运作平台，具体实施世博会运营与管理、参展者和参观者服务、票务经营、园区商业设施经营、企业参展、运营信息系统建设、人才培训、大型活动与重大会议的联络与服务。
运营公司分为四个业务部门，分别是场馆建设部、展览展示部、运营事务中心、参观者事务中心；三个职能部门，分别是办公室、人力资源部、财务部。
下属三个公司：上海世博人才发展中心、上海世博网络信息服务有限公司、上海世博文化传播有限公司。
这是管理者根据世博运营的需要等综合考虑建立的组织形式，可以看出，上海世博会运营有限公司是事业部制组织结构。
而组织工作的状况又在很大程度决定着这些计划和管理活动的成败。
以世博运营公司为例，其四个业务部门分管不同的领域，互不干涉、独立经营、但也联系紧密。
运营事务中心主要负责前期工作，也属于计划部门，公司按照运营事务中心所制定的目标和方向运作。
管理者的领导与管理风格
管理者的领导与管理风格领导力是管理者成功的关键之一，因为管理者不仅要管理他们的下属，还要领导他们。
但是，领导力是一个虚无缥缈的概念，只有以实际的管理风格和技术为基础，才能变成具体的行动，从而提高组织的绩效并达成目标。
管理者的管理风格和领导力可以对组织的绩效和团队成员的工作和个人满意度产生深远的影响。
虽然有些人天生就具有良好的领导力，但任何人都可以学习和改善他们的领导和管理风格。
在领导和管理方面，有许多方法和理论。
这篇文章将介绍一些细节和策略，以帮助管理者成为更好的领导者。
1. 转换领导风格管理者可以使用不同的领导风格来管理他们的团队。
然而，每种领导风格都有其优劣势。
例如，授权管理风格可以提高团队成员的自主性、积极性和责任感，但它也需要高度信任和支持的环境，否则可能导致失败。
另一方面，指挥风格可以确保工作的高质量和准确性，但可能降低员工的参与和创造力。
因此，管理者应该根据组织需要和团队成员的能力、经验和信任等因素，适当转换不同的领导风格。
2. 易于沟通和透明管理者应该建立开放和透明的沟通方式，以促进与员工之间的良好关系和有效的合作。
这包括建立良好的沟通渠道，例如定期会议、共享信息和开放式办公环境。
此外，管理者还应该竭力保持一个开放的心态，鼓励员工提出任何问题或意见，并尽量充分听取和回应他们的意见。
3. 做出明智的决策领导者需要学会做出明智的决策，以实现团队目标。
这需要他们有很好的批判性思维和分析技能。
领导者需要了解问题的根源，并掌握有效地解决问题的方法。
在做出决策时，他们还需要考虑到员工的反馈和意见，以确保对员工的需求和优先事项有充分的理解。
4. 提供反馈和奖励管理者应该定期向员工提供反馈和奖励，以表彰他们的努力和成绩。
奖励可以采用不同形式，例如奖金、晋升、自由时间或其他有价值的礼品和优惠。
此外，管理者还应该向员工提供有用的反馈和建议，以帮助他们改善失败并提高工作效率。
反馈应该及时、准确和具体，以确保能达到预期的效果。
如何成为优秀的领导者和管理者
如何成为优秀的领导者和管理者一、培养自信心作为一名优秀的领导者和管理者，首先要培养自信心。
自信是成功的基石，只有自信的人才能赢得团队的信任和尊重。
要不断提升自己的能力和知识，不断挑战自己的极限，才能在工作中展现出自信的领导风采。
二、建立良好的沟通良好的沟通是领导者和管理者的必备素质。
要善于倾听下属的意见和建议，及时沟通团队的工作进展和目标，保持透明的管理方式，让团队成员感受到你的关心和支持。
只有建立起良好的沟通，才能有效地领导团队实现目标。
三、激励团队成员作为领导者和管理者，要善于激励团队成员，激发他们的工作热情和创造力。
可以通过设立奖励机制、提供培训机会、给予表扬和鼓励等方式，让团队成员感受到自己的价值和重要性，从而更加投入到工作中。
四、制定明确的目标和计划要成为优秀的领导者和管理者，必须制定明确的目标和计划。
只有明确了目标，才能带领团队朝着正确的方向努力。
同时，要制定详细的计划和措施，确保团队能够有条不紊地实现目标，避免出现偏离方向的情况。
五、善于团队合作团队合作是领导者和管理者必须具备的能力。
要善于协调团队成员之间的关系，搭建良好的工作氛围，让团队成员之间相互信任、相互支持，共同努力实现团队的目标。
只有团结一致，才能战胜困难，取得成功。
六、持续学习和提升作为领导者和管理者，要不断学习和提升自己的能力。
要关注行业的最新动态和发展趋势，不断充实自己的知识储备，提升自己的领导力和管理能力。
只有不断学习和进步，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
七、关注团队的发展最后，作为优秀的领导者和管理者，要关注团队的发展。
要关心团队成员的成长和发展，为他们提供良好的发展平台和机会，激励他们不断进步。
只有团队成员的发展壮大，才能带领团队走向成功。
在实践中，只有不断总结经验，不断改进自己的领导方式和管理方法，才能成为一名真正优秀的领导者和管理者。
希望以上的建议能够帮助你成为一名更加出色的领导者和管理者。
管理者如何管理员工三篇
管理是一门博大精深的学问，有许多的技巧和留意事项，身为管理者如何管理员工好呢?以下是职场的我给大家整理的关于管理者如何管理员工，指望能关心到大家 !管理者如何管理员工篇一对于管理者来说，最重要的任务之一就是思索如何管理好员工。
能否成为一个胜利的领导人，一方面要有卓越的工作力量和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实;另一方面则要有超群的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。
中国古代的谋略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下。
要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必需从情感和良知上征服他。
让他惧怕你，这只是短时之功;而让人感谢你，从心里鄙视你，则为永久之功。
与员工融洽相处人与人之间的关系，可以很简单，也可以很单纯。
这就要视自身为团队"大家庭'中的一份子，如何表达自己，与自己爱慕或者不爱慕的下属融洽相处，达到真正的沟通。
普通而言，团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非依据客观事实，而是依据他们主观上感觉到的"事实'，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经受、期望等因素的影响。
尽管绝大多数团队的下属都爱慕自己上司的行为与其共性全都，让大家能看到他真实、本色的一面。
身为管理者，应当更注意下属的真实感受和主观体验。
由于本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个精彩的上司。
让员工感到你处事公正无论在调查问卷或者座谈会上，大家全都反应"指望上司能够公正待人'。
对员工事务一律公正处理这是理所固然之事，为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些领导者在处事方面看来并不公正，因此究竟如何公正处事，实在是一高校问。
就像在安排工作上，一方面不给他任何权力，一方面逼他拿出工作成果。
或者对某个人整日无所事事，视而不见，却将某事集中于别人。
或者将艰难、简单的工作分派给生手，却让熟手做些简洁的工作，都是处事不公正的实例。
如由老资格的人来担当低级工作，不娴熟者担当高级工作，那就往往显示出主管处理不公了。
管理者与管理概述
管理者与管理概述1. 管理者的定义和角色在任何组织中，无论是大型企业还是小型团队，都需要管理者来指导和协调工作。
管理者被定义为组织中负责决策、规划和组织资源的人员。
他们是组织中的领导者，对组织的成败起着重要的影响作用。
管理者可以分为不同层级，包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。
高层管理者通常负责全局的战略规划和决策，中层管理者负责具体部门的管理和协调，而基层管理者则负责团队的日常运作和绩效管理。
无论什么层级，管理者都需要具备一定的领导和管理技能，包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、团队管理能力等。
他们需要协调不同的利益关系，推动组织向前发展。
2. 管理的概念和目标管理是一种通过有效地组织和协调资源来实现目标的过程。
管理者通过指导和激励员工，确保组织各部门之间的协作，以及每个员工的个体贡献，从而实现组织的战略目标。
管理的主要目标包括以下几个方面：•实现组织的战略目标：管理者需要根据组织的发展战略，制定相应的目标和计划，并通过分配资源和激励员工来推动组织的发展。
•协调和整合资源：管理者需要协调和整合组织的各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以实现组织的效益最大化。
•提高组织绩效：管理者需要制定相应的绩效指标和评估机制，监测组织的运作情况，并采取相应的措施来提高组织的绩效。
•发展和培养员工：管理者需要关注员工的职业发展和培养，以提高员工的工作能力和整体素质，从而为组织创造更大的价值。
3. 管理者面临的挑战尽管管理者在组织中扮演着重要的角色，但他们面临着各种各样的挑战。
以下是一些常见的挑战：•变革管理：管理者需要适应不断变化的外部环境和市场竞争，对组织进行变革和创新管理，以保持竞争力。
•沟通和协作：管理者需要有效地与员工和其他利益相关者沟通和协作，以解决问题和推动工作进展。
•压力管理：管理者承担着较大的责任和压力，需要具备良好的压力管理和应对能力。
•人才管理：管理者需要吸引、培养和留住优秀的员工，建立高效团队，为组织的发展提供强有力的支持。
管理者的技能及与管理层次之间的关系在马工程第几章
管理者的技能及与管理层次之间的关系在马工程第几
章
管理者的技能及与管理层次之间的关系在马工程第七，八章。
内容：
1.罗伯特库茨管理者技能模型。
概念技能，人际技能，技术技能。
2.管理者层次：高层，中层，基层。
高层：对整个组织负有全面责任的人。
中层处于中间层次，上传下达。
基层最底层一线工作。
3.不同层次的技能侧重。
高层：负责制定全局性的决策，影响范围更广，期限更长，需要更多掌握概念技能，进而把全局意识，系统思想，创新精神渗透到决策过程中，无需全面掌握技术性技能，做基本了解即可。
基层：全面掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能，基层人员也会面临一些例外复杂问题，故也需要掌握一定的概念性技能。
4.不同层次的管理技能侧重。
高层：在计划和控制上的时间比较多，基层在领导上的时间比较多。
同一管理职能，不同层次管理者从事的具体管理工作的内涵不完全相同。
就计划而言，高层关注的是涉及组织整体的战略规划，中层偏重中期内部的管理性计划，基层侧重短期作业计划。
管理与管理者
管理与管理者管理是一门复杂而又关键的艺术，一个优秀的管理者不仅需要具备出色的领导能力，还需要有深厚的专业知识和丰富的实践经验。
本文将探讨管理与管理者之间的关系，以及管理者在组织中所扮演的重要角色。
一、管理的定义与特点管理是指对组织内部的各种资源进行合理配置和有效运用的过程。
它涉及到组织的规划、组织、领导、控制等多个方面，旨在实现组织的目标，并确保组织的持续发展。
管理具有以下几个特点：1. 综合性：管理需要涵盖组织的方方面面，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
管理者需要综合考虑各种资源的配置和利用，以达到组织目标。
2. 目标导向：管理的核心是实现组织的目标。
管理者需要制定明确的目标，并通过有效的管理手段来推动组织向着目标前进。
3. 灵活性：由于环境的不断变化，管理需要具备一定的灵活性和应变能力。
管理者需要及时调整管理策略，以适应外部环境的变化。
二、管理者的角色与能力管理者是组织中的关键力量，他们承担着决策、组织、协调、控制等多种职责。
一个成功的管理者需要具备以下几个角色和能力：1. 领导者：管理者需要具备领导能力，能够激发员工的工作热情和创造力。
他们应该成为团队的榜样，为员工树立正确的工作态度和价值观。
2. 战略家：管理者需要具备战略思维，能够为组织制定长期发展规划。
他们应该有前瞻性，能够准确判断市场的变化趋势，并作出相应的战略调整。
3. 沟通者：管理者需要善于沟通，能够与员工、上级和合作伙伴进行良好的沟通交流。
他们应该能够清晰地表达自己的意思，并倾听他人的意见和建议。
4. 问题解决者：管理者需要具备解决问题的能力，能够从复杂的问题中找到解决方案。
他们应该善于分析和判断，并能够迅速做出决策。
5. 学习者：管理者需要不断学习和提升自己的能力。
他们应该保持开放的心态，积极参加培训和学习活动，以跟上时代的变化。
三、有效的管理者与组织的关系一个有效的管理者可以对组织产生巨大的影响力。
他们能够带领团队高效地完成工作，提高组织的绩效，实现组织的目标。
有效管理者与成功管理者的区别
有效管理者与成功管理者的区别(总1页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--有效管理者与成功管理者的区别郦瑶炜东2—305摘要：有效的管理者是凡事亲历亲为，而成功的管理者是管好下面的主管，可以说这是下者劳力，中者劳智，上者劳人的最佳写照。
关键词：有效管理者，成功管理者，区别正文：有效管理者及成功管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者，而成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。
那么从管理学角度来研究，究竟有效管理者与成功管理者的差距在哪呢？根据弗雷德·鲁森斯和他的副手对450多为管理者的研究表明，管理者主要从事以下四种活动。
1．传统管理：计划、决策和控制。
2．日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。
3．人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。
4．社交活动：社会化活动和与外界交往。
定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。
其实就是注重于小细节，事事劳心，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。
这使得组织拥有极为出色的绩效，但是同样的也养成了组织成员对他的依赖性，使得组织离开他就难以成功运作。
成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。
换句话说，成功的管理者更注重人际关系，他在管理组织过程中做到了资源的合理利用，22。
如何处理管理者与被管理者之间的关系
如何处理管理者与被管理者之间的关系兰州市建设工程质量监督站——丁进斌所谓管理就是为了将一些分散的部分组合起来，一期发挥系统的功能。
但如何将分散的部分组合起来，很多人认为是一门艺术，靠的是管理者的聪明与灵感，这就是经常强调的“领导艺术”。
其实，管理主要靠一套科学的制度，在制度不完善的地方才需要艺术去弥补管理与管理系统科学研究的结果证明，系统的效能要比系统的各组成部分的效能之和大。
要将分散的各个部分组合起来，就需要管理。
管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来，一期发挥比个体功能之和更大的功能。
管理的分类按照管理部门的不同，可以将管理部门分为公共部门管理和私人部门管理。
管理按一个部门或者单位分：1——内部管理，2——外部管理，3、作为我们其中的每一个成员——既是管理者，又是被管理者。
由于企业是国民经济的细胞，所以，企业管理受到人们的广泛的重视，企业管理理论也较为历史悠久和成熟。
质监站属于公共部门管理，但不管是企业管理还是公共部门管理，他们对人的管理都有共同的地方。
人是经济活动和社会活动中最积极最生动的因素，即使是对物的管理，也离不开对人的管理，因此，把人管好了，也基本上把整个管理都搞好。
对人的管理，也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人管理要依靠制度。
管理制度内容很广，有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度，二是激励制度（也叫激励约束制度）其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。
评价是激励的基础，没有评价，激励将是没有依据没有目标也没有效果的，所以管理是科学的。
我们站所有职工在站内是管理者或者是被管理者，在监督工作中大家又是管理者，管理工程项目的参建各方。
所以我们扮演的是双重角色，不管是站内还是站外，作为我们其中的任何一员想要把自己的本职工作干好，把上级交办的工作作好，不光需要各方面的专业知识，更重要的是如何把我们的管理工作不断的创新和不断完善，如何扮演好角色。
管理者的领导力和管理能力
管理者的领导力和管理能力作为一个拥有管理职位的人，具备良好的领导力和管理能力是非常关键的。
这两个方面不仅会影响你的团队和员工，还会直接影响企业的业绩和长远发展。
在这篇文章中，我们将会探讨管理者的领导力和管理能力的重要性以及如何提高这两方面的能力。
领导力的重要性首先，让我们来谈一谈领导力的重要性。
作为一名管理者，领导力是引导和管理团队的关键能力。
具有领导力的管理者能够启发团队成员，使其向更高的目标努力，并且能够让团队成员为公司的成功贡献自己的力量。
在一个公司中，一个好的领导者需要能够通过诸如鼓励、批评和鞭策等手段来激发员工的工作热情，激发他们对事业发展的热情，提高员工效率和企业绩效。
这一点尤其重要，因为领导者的能力和水平直接关系到公司业务的成败。
如果一个领导者无法有效的领导和管理团队，他将难以达成目标并推动公司发展。
管理能力的重要性其次，让我们来探讨一下管理能力的重要性。
管理能力是指管理者针对公司业务的技能，包括分配资源、优化管理流程、控制成本、提升工作效率等方方面面的能力。
一个高超的管理者应该拥有全面而深入的了解，能够利用公司资源最大化地开展工作，不仅要能够明确目标和策略，还要有能力规划、组织和执行计划，最终将企业推向成功。
管理能力和领导力紧密关联。
领导力是指激发员工的热情，让他们为公司的成功贡献自己的力量。
而管理能力是指利用资金、物质、人力等资源，将公司事务规划好，使企业实现最大化的价值。
如果无法掌握有效的管理能力，任何优秀的领导能力也都会落空。
如何提高领导力和管理能力那么我们该如何提高自己的领导力和管理能力呢？首先，要不断学习和提高自身专业素质。
只有深入了解公司经营情况和业务流程，才能在自己的职位上显现出领导力和管理能力。
长期而言，这种学习并不是一次性的，我们需要不断去了解不同领域的经验和知识，不断探索最适合企业的业务模式，并持续改善和优化自身管理能力。
其次，一个好的领导应该践行“学以致用”的原则，将学到的知识通过实践灵活运用。
管理和管理者的定义
管理和管理者的定义管理是一种普遍存在于各个组织与机构中的活动，旨在合理组织和调动资源，以实现既定的目标。
管理者则是负责进行管理活动的个人或团队。
管理的基本概念管理是一种与人们的行为相关的活动。
它涉及到制定目标、规划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
管理是通过合理分配和有效利用资源来实现组织或机构的目标的过程。
管理者的角色管理者是组织中负责管理活动的个人。
他们的职责是确保组织或机构的目标得以实现，并提供指导和支持以促进员工的发展和绩效提升。
管理者在组织中具有多重角色和职责。
领导者作为领导者，管理者负责为员工设定明确的目标，并提供所需的支持和指导。
他们需要发展一个积极的工作环境，以激发员工的潜力和创造力，推动组织的发展。
组织者作为组织者，管理者需要有效地分配资源，并确保合适的人员在适当的时间和地点完成任务。
他们需要建立清晰的职责和工作流程，以实现高效的团队合作和协调。
沟通者管理者作为组织内外的重要链接，需要具备良好的沟通技巧。
他们需要与员工、上级、合作伙伴以及利益相关者保持有效的沟通，以确保信息的流动和理解。
决策者管理者经常需要做出重要的决策，这些决策可能会对组织的发展和绩效产生重大影响。
他们需要收集和分析相关信息，权衡各种因素，并做出明智的决策。
控制者管理者需要确保组织或机构的运营符合既定的目标和标准。
他们需要制定适当的控制措施，监测和评估绩效，并及时采取行动进行纠正和改进。
管理者的重要技能为了有效地履行管理者的角色和职责，他们需要具备一系列重要的技能。
领导能力管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和激发员工的潜力，并带领团队实现组织的目标。
沟通能力管理者需要具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达信息，并倾听和理解来自员工和其他利益相关者的观点和需求。
分析和决策能力管理者需要具备分析和决策的能力，能够从复杂的信息中抽取关键因素，并做出明智的决策。
团队合作能力管理者需要具备团队合作能力，能够与不同的团队成员合作，实现共同的目标。
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第一章管理者与管理1.描述管理者与作业人员的区别管理者指导组织内其他员工的活动。
管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。
而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。
2.解释管理的含义管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。
这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。
3.区分效率与效果效率是指利用最小的资源代价完成活动。
效果是成功地完成活动，即实现目标。
4.描述管理的4个基本过程计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动）5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。
中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。
中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。
中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。
高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。
6.概括管理者所担当的几个主要角色明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。
他把这些角色分为3类：○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）；○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。
7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力○3技术技能：应用专业技术的能力○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力(一)泰勒书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父”科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。
管理四原则：○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法；○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）；○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做；○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。
管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
(二)吉尔布雷斯夫妇○1专门从事疲劳和动作研究，“动作专家”。
○2弗兰克最着名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究○3工人操作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作”○4主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。
(三)霍桑○1人力资源学派对管理最重要的贡献来自于霍桑研究；○2霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。
○3贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。
第二章当今世界的管理1.以全球化的视角来审视管理的重要性竞争者不再局限于国界之内。
新的竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。
因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。
他们必须准备应对带来的改变，并能够与各种不同文化的人们一起工作。
2.解释“企业家创业精神”“企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险事业，计算风险，坦然接受创业中的错误与事实。
第三章计划的基础1.定义什么是计划计划就是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。
2.解释计划工作可能产生的作用计划能够给出方向、减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建立起了标准，便于管理者控制。
3.区别战略计划与战术计划○1战略计划涵盖的时间较长（一般在五年以上），内容也更为宽泛，并包括正式目标；○2战术计划涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。
4.定义目标管理以及它的一般要素目标管理（MBO）是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标；达到目标的过程要定期回顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。
MBO计划的四个一般要素是：目标明确、参与决策、明确的时限、绩效反馈。
5.描述四种主战略○1成长战略：提高组织的运作水平；○2维持战略：在组织中不进行显着的改变；○3收缩战略：缩减组织的规模或经营多样化；○4混合战略：同时运用两种或两种以上的主战略。
6.解释SWOT分析方法SWOT分析方法是指分析组织的内在优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定组织可行的业务。
第四章决策1.描述决策过程中的几个步骤决策制定包括八个步骤的过程：○1识别问题；○2确定决策标准；○3确定决策标准权重；○4拟定备选方案；○5分析方案；○6选择最佳方案；○7实施方案；○8评价决策效果。
2.识别理性决策模型中的假设条件理性决策模型假定决策者能清除识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有偏好的一贯性、不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回报最大化的方案。
3.理解确定性、风险和不确定性以及其与决策之间的关系确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的，因此管理者能够做出精确的决策。
由于这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。
如果决策者对问题既没有清楚的了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决策。
4.区分决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。
结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。
非结构性问题是新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。
5.说明团体决策的优点和缺点○1优点：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；○2缺点：浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。
第五章组织设计的基础1.识别和定义组织结构的六种基本要素○1工作专业化：将一项工作的每一步骤交给一个不同的人完成，而非由一个人完成全部工作；○2指挥链：一位员工只允许向一个上级汇报的管理原则；○3管理幅度：一位经理能有效管理的员工数目；○4职权（管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力）和职责（完成指定任务的义务）；○5集权（决策由高层管理做出）与分权（决策制定权下放到组织中的最底层）；○6部门划分：按照职能、产品、顾客、地理或流程划分组织活动。
2.描述工作专业化的优点和缺点○1优点：体现在经济效率方面。
它使不同员工拥有的各种职能得到有效的利用；通过不断重复作业，技能得以开发，并且与通才型员工相比，时间浪费得到减少，培训也更加容易而且成本低廉。
○2缺点：可导致人员的不经济性；过度的工作专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣制品、常旷工和高离职流动率。
3.区分职权和权力○1职权：指职位中所规定的权力。
○2权力：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职权。
职权是法定权力的同义词。
然而，一个人可以不必拥有职位却拥有强制权、奖赏权、专家权或建议权，因而，职权实际上是权力的一个子集。
4.确定管理者划分部门的五种不同方式○1职能（所做的工作）；○2产品（生产的产品或服务）；○3顾客（所服务的群体）；○4地理区域（工作地点）；○5过程（工作流程）。
实际上，大多数的大型组织适用所有这五种方式。
5.对比机械式组织与有机式组织○1机械式组织（官僚式组织）工人专业化程度高，正式工作制度条例多，集权化程度高。
工人承担特定的工作职责，其行为通过正式工作条例指导，决策通常在组织的高层做出。
○2在有机式组织中，员工作为通才完成完整的工作，面对较少的工作条例，有时可对与工作直接相关的问题做出决策。
6.解释矩阵式结构的作用通过将来自职能部门的专家分配到一个或多个项目经理领导的项目小组工作，矩阵式结构综合了按职能划分部门和按产品划分部门的优点。
因此，它同时具有专业化和责任明确的优点。
7.描述无边界组织并说明何种要素对其发展起作用无边界组织是一种没有被界定或包括在传统组织结构范围或类别中的组织设计形式，它打破了组织内横向、纵向以及组织间的障碍，富于弹性并和环境相适应。
导致无边界组织出现的因素包括经济和竞争对手的全球化、技术进步和快速变革的需要。
第六章人事与人力资源管理1.区分工作说明书和工作规范书○1工作说明书：关于员工做什么、如何做和为什么要这样做的书面描述；○2工作规范书：描述员工为成功完成工作应满足的最低限度的资格要求。
2.比较招聘和裁员○1招聘是为寻求潜在的工作求职者。
一般的招聘来源包括内部搜寻、广告、员工推荐、就业机构、学校招聘中心和临时性服务等；○2裁员是通过解聘、解雇、自然减员、调换工作岗位、缩短每周工作时间、提前退休以及工作分享等方式来缩减员工规模。
3.描述用于员工绩效评估的各种技术管理者可以采用把员工绩效与一些绩效标准进行比较、对员工进行相互比较，或在既定目标的基础上评估绩效等方法来对员工进行绩效评估。
当前较新的绩效评估方法是三百六十度评估法。
使用这种方法时，员工的评估要同时参照老板、同事、直接下属，甚至客户的意见反馈来进行。
第九章认识工作团队1.解释组织中盛行工作团队的原因团队逐渐在组织中盛行的主要原因是当完成任务需要有综合性技能、判断力和经验保障时，团队的绩效要优于个体。
团队具有更强的灵活性，能够时刻保持对不断变化的环境做出反应。
对于管理者来说，团队作为一个有效的手段可以增加员工的参与度，提高员工的道德标准并促进员工的多样化。
2.比较工作团体和工作团队○1一个工作团体的主要活动是共享信息并做出决策，这有助于完成其职责范围内的工作。
工作团体没有需求和机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。
结果是，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员个体投入的贡献加总，在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的绩效水平大于个体投入的贡献总和；○2一个工作团队能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。
团队个体努力的绩效，其结果比个体投入的总和大。
3.高效团队的特点有明确的目标、一致性的承诺、良好的沟通、相互的信任、有效的领导、外部的支持、内部的支持、谈判的技能、相关的技能。
第十章激励和奖励员工1.描述激励的过程激励是个体付出很大努力去实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需要。
激励过程始于一个未被满足的需求，它产生了心理的紧张，从而驱动个人去追求目标，如果目标实现，则需求得以满足，紧张得以解除。
2.定义需求需求指的是一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。
如果个体需求没有被满足，人们可能就会采取一些行动。