企业并购中人力资源问题
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企业并购中的人力资源问题
邓炜炜
(江西南昌330200)
摘要:近年来,国内外企业并购浪潮不断掀起,各国企业为扩大规模优势、增强竞争力、谋求长远发展等因素纷纷加入并购浪潮。但调查却显示,企业并购的成功率并不高。失败并不可怕,关键是如何面对它,如何找到失败的原因并总结经验。本文从人力资源管理方面对企业并购中失败原因进行了分析,认为,在通常的企业并购过程中,管理者往往更注重于对财务报表所反映的硬件资源进行整合,却忽视了软件资源中最具价值的人力资源,这直接导致了关键人才的流失,最终,并购不可避免的失败了。针对这些问题,本文就如何提高并购成功率的策略进行了论述,包括并购前的战略评估,并购中的整合计划、人才激励机制、企业文化融合策略等等。
关键字:企业并购,人力资源,文化冲突,协同效应,激励机制
并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。受全球经济一体化的影响,各国企业为了在激烈的竞争环境中谋求自身发展,不断地掀起并购浪潮。面对加入WTO的挑战,我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合,这对我国企业建立现代企业制度,及时有效获得领先优势具有重大意义。但是,在企业并购过程中,管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上,却忽视了企业中最具价值的人力资源。因此,千方百计地收拢人才、开发智力是世界各国优秀企业的主要战略之一,这对企业并购来说也不例外。然而,企业并购的成功率很低,美国学者米尔韦斯和马克斯的研究结果表明,在所有的企业并购中,有2/3到3/4是完全失败的。虽然导致并购失败的原因有很多,本文将从人力资源管理方面论述其失败的主要原因并提出如何解决这些问题的融合策略。
企业并购中面临的人力资源管理问题
问题一:员工心理压力,引发“并购情绪综合症”
企业并购作为企业变革的一种形式,会带给员工巨大的压力,导致员工非常关心工作的变动、职业生涯、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化等问题。Marks 和Mirvis (1985) ,以及Hunsaker 和Coobms (1988) 等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(Merger Emotional Syndrome) "。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。
问题二:核心员工离职,导致部门关键人才流失
研究资料表明:58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司,而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。专门研究并购中高管离职问题的Krug(2003)更是指出:并购后经理人员会一批批地离去,这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。不只是原公司经理人员会离开,那些新加盟的经理们从并购后的第3年起,其跳槽率也明显高于正常水平。造成关键人才流失的原因很多:购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感;被并购企业原来
的权力和控制结构发生变化,产生“地位比较”现象;不喜欢并购方的管理制度和企业文化,不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流失;由于业务重叠,预感自己将被解雇而主动提出辞职等等。
问题三:并购企业的人力资源政策的不同,整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。并购不仅带来了诸多的人力资源管理难题,还会引发人力资源政策方面的挑战,特别是薪酬、劳动用工、员工关系等方面的挑战。Schweiger & Weber(1989)在调查中发现:在并购完成后较短的时间内,被并购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移,越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系,而很少采用被并购方的人事政策系统,而重新设计一套新体系的比例也非常低(不超过10%)。一般来讲,由于薪酬是有形的,会影响到所有员工,也会引起员工的相互比较,所以人力资源政策整合中最先进行的莫过于薪酬政策的整合。
问题四:整合手段过于单一,忽略对文化的整合,形成文化冲突企业也是一个生命体,存在一定的性格,我们称之为企业文化,实际上就是企业的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一,它具有不可模仿性。研究认为,并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上,并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险,甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出,与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购成功地开展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司,发现有85%的首席执行官承认,整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。可见,文化整合对人力资源整合至关重要,但令人遗憾的是,在人力资源整合实践中,并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合的作用,整合手段尚显单一,而且事倍功半。
企业并购中的人力资源融合策略分析
协同效应一挖掘,就是一个宝藏。Hewitt认为,人力资源整合工作是一项复
杂的、充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策,使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一:选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中,人力资源的整合举足轻重,人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,因此,在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。在尽职调查阶段,主要着力于战略评估,人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判,在准备整合阶段,则主要致力于建立项目办公室,制定100天计划和制定改进计划。
策略二:尽早开始,制定周密的整合计划,引入专业中介机构要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。用柳传志的话说,这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合,从如履薄冰的新联想成人礼,到联想用2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。
案例分析:联想尽早开始人力资源融合,成功收购IBM PC业务
2003年10月左右,IBM聘请的美林证券将联想排到了目标收购者的第一位,开始安排双方面谈。2003年底,联想开始进行详尽的尽职调查,并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后,聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前,经过一个漫长的谈判过程,联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”,由双方的最高层领导牵头,还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日,联想宣布收购IBM全球PC业务。2005年5月1日,完成全球业务交接。2006年3月,提前实现全球组织整合。
策略三:建立整合领导小组,委派合适的主管人员和保留关键人才思科CEO钱伯斯曾说:
“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的