【目标管理】2目标成本与动态成本

目标成本分解——两个维度
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3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化
变更
目标成本 被调高
超目标成 本
改目标成 本
目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终 导致目标成本失控。
标准化：一个内涵庞大的话题 产品、流程、动作都是标准化的范畴； 以精装修成本管理为例，目标成本600元 a.责任成本：（被迫的） 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； b.标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工
目标成本与动态成本管理
王芷
一、目标成本、动态成本的定义、逻辑
• 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目 运作的可能成本；
• 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险， 根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；
• 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目 实际成本；
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、动态成本管理要求
3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词 • 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付
的非合同款项 • 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付
的非合同款项 • 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 • 确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。 • 分解到设计限额：
也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考 虑到了设计限额。 • 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊， 建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围 在各期之间分摊。
费用估算完成，集中采购完成锁定价格。 成本分级体系：实际上是标准化的一个表现形式；将不同
部分分不同模块，分不同业态建立标准化模块
结论：
责任成本
目标成本 成本分级体系 标准化的道路需要实践 和积累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累 状况选择最合适的成本管理之路。
五、动态成本管理
1、动态成本的管理价值
2、何人编制目标成本？ 编制目标成本人员需要具备的几个条件：
（1）扎实的房地产基础知识； （2）丰富的房地产工作经验； （3）良好的沟通能力； （4）建议：资格考试通过。
经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放 心的目标成本编制能力。
3、借助成本数据库编制目标成本
数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；，可持续发展
• 《成本核算》文件应包括以下内容： • 确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
1、何时制定目标成本？ （1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作
用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ （2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成 本的信息量： 越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确
万科制定目标 成本的时间
中海制定目标成 本的时间
目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理； 投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注 的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理
目标成本与测算成本； 没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式 上的目标成本没有实际意义与约束力
二、目标成本的构成与核算成本制度
• 制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管 理的先决条件。
在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在 成本中。
周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长， 预留金额宜越多。
四、目标成本的控制与实施
1、目标成本实施流程、制度、指引等公司级规范文件是目 标成本实施的必要条件。 万科目标成本实施配套文件： 《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人 签字确认的、总经理签发的成本指导文件；（强制力不高） 《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部 门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目 标成本执行文件。（强制力高）
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
4、各部门协作完成 • 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛
的沟通信息； • 使得编制的目标成本真正具备可行性； • 编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持，
不积聚矛盾， • 事前沟通与协作完成是必不可少的。
这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人
5、目标成本编制的明细程度 目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈； 并且与公司的资源、操作习惯等均有关系；