鲦鱼效应：惯性思维的魔鬼法则
100条法则 管理定律
100条管理定律与人生至理名言1、二八定律——抓住主要矛盾：用20%的付出赢得80%的收益。
2、蝴蝶效应——细节决定成败，1%的错误导致100%的失败。
3、幸福递减定律——不要让感官味蕾失去对幸福的敏感。
4、马蝇法则——感谢对手，正是他们催化了你的成功。
5、帕金森定律——时间是海绵里的水，做高效率人士！。
6、韦奇定律——走自己的路，让别人说去吧。
只有自己才最了解自己，只有自己才能对自己负责。
7、鲦鱼效应——做出色的领导者，让下属心甘情愿地追随你。
8、犬獒效应——困难是造就强者的学校，竞争是铸造辉煌的通道。
9、大拇指定律——你是大拇哥吗？不想当将军的士兵不是好士兵。
10、权威暗示效应——不想被别人牵着鼻子走，自己就要有主见。
迷信则必轻信，盲目则必盲从。
11、威尔德定理--有效的沟通始于倾听，说的功夫首先在于听上。
12、莫非定律——做好万全准备：感觉会出错的事，往往就会出错。
13、蓝斯登原则——员工也是上帝，营造快乐的工作环境，是解决员工工作倦怠的有效方式。
14、倒U形假说——半兴奋状态奠定成功之路。
过犹不及，只有适度才是最佳。
15、避雷针效应——能疏善导，化解隐患。
善疏善导，是管理的精髓；善于沟通，是个人在职场发展的必备能力；通过沟通，让组织里的成员上下一心。
16、巴纳姆效应——自信，才不迷信：自己才是自己的镜子和坐标。
17、蔡戈尼效应——善始善终，坚持到底，毅力造就成功。
从某种意义上说，成功就是简单的事情重复做。
18、光环效应——全面、客观、透彻地认识事情，才能避免爱屋及乌。
提升自身形象，扩大自己的“光环”；名人造就名牌，借名人增加产品的光环。
19、吉格勒定律——设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
只有目标远大，才能卓越非凡。
20、比仑定律--失败也是一种机会。
21、霍桑效应----让员工将心中的不满发泄出来，额外的关注能引发绩效和努力。
22、霍布森选择效应——培养能发挥主动性和创造性的环境。
成功经理人与鲦鱼效应(徐剑)
成功经理人与鲦鱼效应通过多年来在大企业任职高层的丰富工作实践，同时通过研究大量管理理论和世界500强以及其他著名企业案例，本人积累了大量的经理人成功的实战经验和理论体系，从而致力于为中国企业培养更多的成功经理人。
十余年来，本人从一名国有企业最普通的员工成长为大企业的总经理，为了将自己的成功经验影响更多的人，本人走向了职业培训师道路，专注于为我国企业培养成功经理人。
我发现我国企业很多经理人实际上缺乏一些缔造成功的核心观念。
掌握了这些核心的观念，经理人就能够更容易、更快速地获得成功。
经理人要想成功，就必须应该知道并深刻领悟‚鲦鱼效应‛。
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的‚鲦鱼效应‛！有些人已经知晓‚鲦鱼效应‛，可很少有人能够深刻地领悟‚鲦鱼效应‛带给我们的启示！作为经理人能够从‚鲦鱼效应‛中得到哪些启示呢？启示一：企业、部门与团队，以及任何组织，只要出现了问题，经理人应该承担不可推卸的责任。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。
同样地，在一个企业或者组织中，只要经理人出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。
经理人就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
经理人往往是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理人所看到的一般只是一小部分而已。
像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。
有很多经理人在企业或组织出现问题的时候，总是认为这是别人的责任，甚至认为是员工缺乏素质等等，而看不到出现问题就是经理人自身的责任。
因此，在出现问题的时候，经理人往往一面推卸责任，一面指责别人。
而成功的经理人只会花时间来解决问题，而不是推卸责任或者指责别人。
鲦鱼效应
51 鲦鱼效应可怜的鲦鱼鲦鱼，身体小，呈条状，侧扁，白色，群居，以强健者为自然首领。
这是生物学家给鲦鱼下的定义。
它的群居习性还引起了德国动物学家霍斯特的注意，他将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，其他鲦鱼却仍像从前一样追随，尽管此时这条头鱼已经失去了自制力，行动也极其紊乱。
这就是“鲦鱼效应”。
显然，鲦鱼的追随行为是惯性思维造成的。
惯性思维又叫常规思维或顺势思维，是指行为主体在处理一个问题、看待一件事情或评价一个人的时候，常常用以往的知识、经历、经验和直觉，不由自主地对问题的原因或结果直接做出条件性的判断，这样的判断在学术上就是所谓的“已知障”，即受到虚假事实的障碍而形成的思维定势。
因此，决策学把它称为基本假设思维。
2002年9月29日，河南省渑池县人民法院开庭审理原卢氏县县委书记杜保乾受贿、报复陷害一案。
原卢氏县公安局副局长邹某被检察院指控向杜保乾行贿，并要求当庭作证。
可是在庭审过程中，邹某却被以扰乱法庭秩序当场被司法拘留。
原来，杜保乾在法庭上百般抵赖，发表了一番与审判无关的“演讲”。
邹某在听完杜保乾的“演讲”后，竟情不自禁地鼓起掌来。
当问及为何为贪官的谬论鼓掌时，邹某回答说：“自己老听领导讲话鼓掌，习惯了。
”可见，惯性思维的威力有多大！《北京晚报》有一则消息说，一位田先生早上上班途中遇到一个乞丐，那天天很冷，而这个乞丐却光着膀子，他觉得挺可怜，就给了乞丐一些钱。
可是，当天晚上，田先生竟然又看到了那个乞丐，这一次，那个乞丐完全换了个人，脸洗得很干净，身上的衣服也是干干净净的。
田先生很好奇，就躲在旁边偷看，只见这个乞丐竟然钻进了一辆桑塔纳轿车里。
看来乞丐也不都贫穷啊，我们再也不能让惯性思维——乞丐很可怜——欺骗我们善良的感情了。
2004年7月29日《齐鲁晚报》载：潍坊市城区一居民夜间到自动取款机取钱时，钱未取到卡却被吞。
他按照“警告提示”拨打故障电话报上密码后，再进行查验时，不料却发现账户上的3000元钱不翼而飞。
人生做事的一些定律、法则、效应
64 托利得定理 —— 一心二用，全面分析，正确决策（一心二用可以防止目光狭窄；充分考虑不同意见，深思熟虑）
65 马太效应 —— 世界是不公平的：强大，才更有优势（失败固然是成功之母，成功则更是成功之母。一步步小的成功，最终奠定大成功。做大做强，实现“赢家通吃”）
33 马斯洛理论 —— 渴望被尊重，就先尊重别人 （以人为本，才能造就常青基业；人在本质上都渴望得到别人的尊重和赞美）
34 德尼摩定律 —— 找到你最合适的位置 （领导要知人善任；用人不能带着有色眼镜，要最大化别人的优点，最小化其缺点）
35 苛希纳定律 —— 不要“多多益善”，只要“最佳数量” （找到最佳人选，维持最佳数量，才能保证最高效率）
54 皮格马利翁效应 —— 不要吝啬激励（人有70%的潜能是沉睡的，给人以激励和赞美是开发潜能最有效的途径）
55 蘑菇定律 —— 努力为自己增值：当你有价值时，才会得到承认（适当运用“蘑菇管理”，锤炼人才；把简单的工作做到完美，才有机会跃过龙门）
56 华盛顿合作定律 —— 明确任务：避免三个和尚的尴尬 （制度创新，让“三个和尚水多得喝不完”）
45 卡贝定理 —— 适时放弃会得到更多（当你紧握双手，里面什么也没有；当你打开双手，世界就在你手中。旧的不去，新的不来，放弃是创新的钥匙）
46 “路径依赖”原理 —— 选择正确，就等于成功了一半 （万事开头虽难，但好的开始是成功的一半）
47 王永庆法则 —— 节省一元钱等于净赚一元钱 （钱要用在刀刃上；勤俭是持家和经营的真谛；赚钱是能力的体现，而花钱则是一种智慧）
论述合作学习的“鲶鱼效应”和“鲦鱼效应”
论述合作学习的“鲶鱼效应”和“鲦鱼效应”新课程的实施让“小组合作学习”作为一种教学模式走进课堂。
它的优点是显而易见的：合作学习能营造宽松自由的学习环境，使每位学生学习的自主性得到发挥，个性得到张扬，还能促进学生在学习上互相帮助，共同提高，增进同学间的感情交流，改进人际关系，提高课堂效率。
因此，小组合作学习的教学模式现已被大多数教师所认同并广泛应用。
但在我们的教学实践中小组合作学习却并非时时和预想中那么灵验，存有不少问题，其中就有小组活动的“不活跃”和“假活跃”两种现象。
在经过不断分析与实验后我们发现出现这两种现象的主要原因是学生对“小组合作学习”的新鲜感降低和参与积极性的降低是出现问题的其中的原因之一，这就提示我们在进行小组合作学习时要注意学生中也存在“鲶鱼效应”和“鲦鱼效应”。
1 利用好“鲶鱼效应”鲶鱼效应来源于这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。
由于沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。
但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不一会儿就会死去。
怎么办呢？一次偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱里。
当他回到岸边打开船舱时，惊奇的发现以前都会死的沙丁鱼竟然都活蹦乱跳地活着。
渔夫马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳。
原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。
而沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。
后来，渔夫受到启发，每次都会在沙丁鱼的鱼舱中放几条鲶鱼，这样每次都能把鱼鲜活地运回海岸。
渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。
在小组合作学习过程中这一现象同样存在，课堂中那些不再活跃小组就是“沙丁鱼”群，我们有必要给他们引入一条“鲶鱼”，让他搅浑平静的水面，让“沙丁鱼”都动起来。
鲦鱼效应,组织需要变革
鲦鱼效应，组织需要变革鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
有科学家做了一个试验，将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
从某种意义上说，具有“鲦鱼效应”的群体并不全是坏事，反而有利于组织的稳定性和行为的可预测性。
然而，作为被管理学认定的有负面影响的“鲦鱼效应”，恰恰又是由于定性思维和惯性行为会产生对变革的抵制。
在企业里，抵制变革就等于拒绝创新和妨碍进步，而群体的随大流现象无疑是保守主义的一贯作风。
像鲦鱼一样盲目和无所适从的群体，从来都不承认自己就是“鲦鱼”，他们更相信经验和自觉。
这种固执的态度和行为在组织中会经常存在，但通常不会引起注意，结果却成为变革最顽抗的敌人。
组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫。
作为人类根深蒂固的一种习性，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护眼，在保卫自己免受外界的威胁和影响外，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。
组织内对变革的抵制，一般都是从个别到群体的。
习惯性防卫与“鲦鱼效应”的区别在于抵制变革的表现形式不同。
前者是隐形的不合作，后者是公开的墨守成规。
在当今这个高速发展的社会，惟一不变的就是变，而变化必然要引发一些新的问题。
特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
据相关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富500强的企业今天有三分之一被淘汰出局。
为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？目前，有许多企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。
十二个效应定律原理你知道吗
十二个效应定律原理你知道吗不懂其意，终于找到答案蝴蝶效应、青蛙现象、鳄鱼法则、鲇鱼效应、羊群效应、刺猬法则、手表定律、破窗理论、二八定律、木桶理论、马太效应，这些你都明白吗？1、蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
2、青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。
如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
3、鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎，就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
4、鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。
后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。
这是何故呢?原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
5、羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
8个职场人必知的世界著名心理效应
8个职场人必知的世界著名心理效应1、鲶鱼效应挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。
虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。
后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼，沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避。
这样一来，沙丁鱼缺氧的问题得到解决，大多数都活蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
（作为企业领导，要懂得用“鲶鱼”刺激“沙丁鱼”，不断提高工作效率，怎么做呢？引进新人才，或引进新技术。
）2、鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
这种现象被称为“鲦鱼效应”，由德国动物学家霍斯特发现。
（如果团队业绩出现问题，团队领导是不是更应该以身作则，从自己身上找原因。
）3、古狄逊定理不做一个被累坏的主管。
这就是“古狄逊定理”，由英国证券交易所前主管N·古狄逊提出，告诉我们管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人把事情做好。
（如果领导所有事情都亲力亲为，那么招聘其他人做什么呢？）4、狮羊效应狮羊效应源于拿破仑的一句名言：一只狮子带领的九十九只绵羊可以打败一只绵羊带领的九十九只狮子。
这句名言充分说明了主帅与领导的重要性。
（作为企业领导，如果没有能服众的的本领，那么，要么没人追随，要么走不长远。
）5、俄罗斯套娃现象人们喜欢选择与自己类似，但比自己“小”的人为自己的下属，这种现象被称为“俄罗斯套娃现象”。
在企业中，大多数领导宁愿选择招聘比自己差一些的人，因为他们害怕下属能力比自己强，会威胁到自己的位置。
但这样会导致一个恶性循环，即手下的人越来越差，将影响整个团队的突破和发展。
（如果每次招聘的人，能力都比领导差一些，那么企业底盘永远不变；如果每次招聘的人，能力都比领导强，那么企业底盘会越来越大。
学管理要懂的这些定律
学管理要懂的这些定律1. 鲶鱼效应为延长捕获的沙丁鱼的生命，渔民将沙丁鱼的天敌——鲶鱼放在运输容器里。
为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，保持旺盛的生命力回到渔港，沙丁鱼就能卖个好价钱。
一个组织，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，员工就容易产生惰性。
因此有必要找些外来的鲶鱼进入公司，给员工紧迫感。
2. 金鱼缸法则鱼缸是透明的，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
工作透明度高，领导者就被置于全体部属的监督之下。
强化领导者的自我约束，也增强了组织的凝聚力。
3. 洛伯定理对管理者来说，要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
如果你只想让部属听你的，那当你不在身边时他们就不知道应该听谁的。
4. 鲦鱼效应鲦鱼因为个体弱小而采取集体活动，以强健者为自然首领。
当首领的行动发生紊乱，鲦鱼仍然会盲目追随。
部属的悲剧总是领导者造成的，部属觉得最没劲的事，是跟着一位差劲的领导者。
5. 木桶定律一只木桶能装多少水，取决于木桶中最短的一块木板，而不是最长的那块木板。
组织中的各部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却决定组织整体的水平。
问题是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丢掉，否则就一点水也装不了。
6. 手表定理一个组织不要同时设定两个目标。
一次戴两只手表不但不能让自己知道更准确的时间，还会失去准时的信心。
对同一组织采用两种管理方法，或设置两个不同的目标，组织就无所适从了。
7. 酒与污水定律把一匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。
组织里永远都有几个麻烦人物，他们存在的目的似乎是为了把事情搞砸。
因此，主管只有及时处理，才能避免它迅速传染。
8. 不值得定律一个人会用敷衍了事的态度来从事自认为不值得做的事，因此管理者要适当的分配工作。
让成就欲较强的员工带头完成具有一定风险和难度的工作，让依附欲较强的员工融入团体中共同工作。
9. 霍桑效应工作环境的人际关系是否良好，是影响工作者表现的最大原因。
管理中的鲦鱼效应 下属做不好 都是领导的错 好的领导会这样做
管理中的鲦鱼效应下属做不好都是领导的错好的领导
会这样做
管理中的鲦鱼效应下属做不好都是领导的错好的领导会这样做分析如下：
管理中的鲦鱼效应，也被称为“头鱼理论”，是由德国动物学家霍斯特提出的。
他注意到了一个有趣的现象。
有一种鱼叫鲦鱼，它很弱，很难抵御天敌的攻击。
因此，他们经常群居，以群体中的强者为首领。
首领游游向哪里，其他小鱼也游。
如果作为首领的鱼失去自制力，游向错误的方向，其他小鱼也会像以前一样盲目跟随，这将导致整个鱼群的危机。
在企业管理中，管理者就像鱼的首领，引导整个团队朝着一个方向前进。
如果决策者犯了错误，肯定会影响整个团队的效率和成绩。
许多管理者总是认为，当一个企业或组织出现问题时，是别人的责任，甚至把原因归咎于员工素质不高等。
因此，在处理问题时，管理者往往推卸责任，同时又责怪他人。
成功的管理者只会花时间解决问题，而不是推卸责任或责怪他人。
如果他们学会承担责任，接受自己的责任，经理们就会展望未来，成为一名优秀的经理。
鲦鱼效应
鲦鱼效应万耀文鲦鱼效应又称为头鱼理论，是统御层面的管理学经典定理之一。
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
德国动物学家霍斯特在实验中发现，如果将一只强健的领头鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随，这种定性思维和惯性行为导致的集体紊乱特征就是在企业管理中经常提到的鲦鱼效应。
鲦鱼效应是自然界的一种奇特现象。
鲦鱼是一种喜欢群聚群游的鱼类，在畅游过程中鱼群的整体方向是以游在前面的大鱼为标准，排队式的信息传递是鱼群保持队型不散乱的关键。
现代管理学家以鲦鱼效应来说明一个组织内的群体具有定性思维和惯性行为的特征。
具有鲦鱼效应的群体利于组织的稳定性和可预测性，但是，定性思维和惯性行为又是创新和进步最顽固的敌人。
鲦鱼效应表现出来的特征，对于下属来说，领导者就如同鲦鱼的首领，带领下属前进；而对于领导者的上级来说，领导者就如同鲦鱼首领带领的一群小鲦鱼。
像鲦鱼一样盲目和无所适从的群体，从来都不承认自己就是鲦鱼们，领导者也就更相信经验和直觉。
这种固执的态度和行为经常在企业或者组织中发生，领导者也就因此会常常陷入惯性思维的泥潭。
作为人类根深蒂固的一种习性，习惯思维犹如我们穿在身上的看不见的防护服，在保卫自己免受外界的威胁和变化影响时，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。
习惯思维心理使领导者失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。
因此，作为领导者应该千万要注意，不要陷入惯性思维的泥潭。
人无远虑，必有近忧，这句话同样适用于今天的领导者。
在这弱肉强食的竞争时代，一切都在瞬息万变，任何领导者都不能保证自己时刻立于不败之地。
领导者要生存就离不开忧患意识，只有居安思危、未雨绸缪，才算得上高明之举。
优秀的领导者就应该勇于挑战自己、战胜对手并成为强者。
思维导图?这47种思维模式，不要记住，要理解
思维导图▶这47种思维模式，不要记住，要理解不定期分享思维导图第3期间：高清图片地址在这里：1、刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
2、鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
3、雷鲍夫法则在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是：你干了一件好事！3、最重要的六个字是：你的看法如何？4、最重要的五个字是：咱们一起干！5、最重要的四个字是：不妨试试！6、最重要的三个字是：谢谢您！7、最重要的两个字是：咱们。
8、最重要的一个字是：您。
记住经常使用，它会让你事半功倍。
4、波克定理只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
5、韦奇定理即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。
1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
6、巴菲特定律在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
7、古特雷定理每一处出口都是另一处的入口。
上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
8、氨基酸组合效应组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
当缺一不可时，一就是一切。
9、米格—25效应前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
10、磨合效应新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
方式逆向的例子
方式逆向思维是指从相反的方向或角度思考问题，寻找新的解决方案。
以下是一些方式逆向思维的例子：
1. 羊群效应：羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
2. 鲶鱼效应：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
船长严格保守着秘密。
直到船长去世，谜底才揭开。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
3. 鳄鱼法则：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎，就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
以上是一些方式逆向思维的例子，希望对你有所帮助。
鲦鱼效应
鲦鱼效应：惯性思维的魔鬼法则鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
通用电气的创新解构策略1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。
当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。
它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。
员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
而实际的情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。
GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。
在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。
如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。
GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。
在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。
当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。
向企业的“鲦鱼效应”宣战
向企业的“鲦鱼效应”宣战--明阳天下拓展培训最近听到一个很有趣的名词——“鲦鱼效应”。
网络上查了一下，解释如下：“鲦鱼效应”又称为“头鱼理论”。
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随!如果把头鱼比作企业的董事长或CEO的话，是不是能从这个效应中品出很多道道?我们已经看到了太多因企业家个人能力而兴的企业，也看到了太多由于企业家个人问题导致的企业衰败，这似乎成了一个怪圈。
很多企业家都盲目自信不会陷入这个循环，但又往往无力跳出自己构建的循环。
那么，我们能做点什么呢?首先，企业家自身要不断挑战自己的舒适区，不断学习。
很多企业家会参加EMBA课程，参加经理人项目，也会参加各种行业协会、论坛，也有很多聘请了自己的私人教练。
抛开生意、圈子等因素，学习新知、开拓视野，能让企业家保持对新鲜事物的热情，保持对商业趋势的敏感度。
企业家的学习精神，会直接影响核心团队乃至企业全员的精神面貌，这是无法准确估量的巨大影响。
其次，企业要从个人决策向集体决策过渡，形成企业的集体智慧。
不论是董事会还是执行委员会、总裁办公会，目的都是要建立一个集体决策公司重大事项的机制。
很多企业把形式学到了，但精髓没学到，还是少数人拍板，无非是从一条鲦鱼变成了几条鲦鱼。
集体决策的程序非常重要，有科学的决策过程，才可能得出可靠的结果。
一个人的智力终究是有限的，如果能集合企业所有基层员工的智慧，甚至整合全价值链、全社会智慧，这样的企业一定是不可战胜的。
最后，企业一定要从人治向法治、向机制治转变。
个体决策容易受到各种情境的影响，决策失真、失误都是无法避免的。
通过固化过往的优秀经验形成流程、制度，能够使企业的多数工作按照正确的方向推进。
伟大的企业，其伟大之处在于它能建立一套自我更新的机制，由机制推动创新，由机制推动变革。
关于惯性思维以及打破惯性思维
关于惯性思维以及打破惯性思维（思维惯势）逃离思维惯性黑洞为了更好的说明本文的主题，不妨首先重温一下“惯性”和“黑洞”这两个物理概念。
惯性是物理学中最基本的概念之一，牛顿在他的《自然哲学的数学原理》中表述为“所有物体始终保持静止或匀速直线运动状态，除非由于作用于它的力迫使它改变这种状态。
”。
而黑洞属于广义相对论理论范畴，早在200年前，英国的米歇尔和法国的拉普拉斯就简要地定义了黑洞的概念：一个质量足够大并足够致密的恒星会产生强大的引力场，以至于连光线都不能从其表面逃逸。
1939年美国物理学家奥本海默首次用相对论定义了这样一个时间－空间区域：光或任何东西都不可能从该区域逃逸而到达远处的观察者。
史蒂芬·霍金在他的畅销书《时间简史》中进一步普及了黑洞这一概念，同样让它成为了通用名词。
本质意义来说，黑洞是无法逃离的，而在本文中用了“逃离惯性黑洞”这一夸张的标题，只是希望更好地揭开“思维惯性”，以及由此产生的“组织惯性”的可怕之处。
无疑，如果没有创新、变革和流程再造等这些外力去改变，思维惯性和组织惯性就会象“黑洞”一样吞噬组织和个人的生命力。
毛毛虫的悲剧与思维惯性两则试验很好地说明了思维惯性的可怕。
法国科学家法伯曾做过一个著名的毛毛虫试验。
他把若干毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相连，围成一圈，并在花盆周围不到6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈又一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，毛毛虫们还是不停地围绕花盆在转圈，一连走了七天七夜，它们终于因为饥饿和精疲力竭而死去。
毛毛虫的悲剧在于思维的惯性，在于不假思索的盲从。
其实，只要有一只毛毛虫能越雷池一步，打破固有的习惯及跟随的习性，就会逃脱死亡的陷阱。
事实上，很多时候，我们人，何尝不是如此。
让我们再来看看关于思维惯性的另一个实验。
美国一位科学家在海洋馆里做了一个实验。
他用玻璃板把一条具有攻击性的大鲨鱼和一条小鱼隔开。
“鲦鱼效应”给人的启示
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是，其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！有些人已经知晓“鲦鱼效应”，可很少有人能够深刻地领悟“鲦鱼效应”带给我们的启示！作为经理人能够从“鲦鱼效应”中得到哪些启示呢？启示一：任何单位与部门，只要出现了问题，经理人有不可推卸的责任。
鲦鱼的首领行动的紊乱，会导致整个鲦鱼群行动的紊乱。
同样地，在一个企业或者组织中，只要经理人出现了问题。
那么，整个企业或者组织，也就不可避免地会出现问题。
经理人就是，一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
经理人，往往是团队中最后一个知悉问题的人，而且，经理人所看到的一般只是一小部分而已。
（就象：冰山的一角，在水的上面让人看到，但，藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。
）有很多经理人，在企业或组织出现问题的时候，总是认为：这是别人的责任，甚至认为：是员工缺乏素质等等。
而看不到，其实，就是经理人自身的责任。
因此，在出现问题的时候，经理人往往一面推卸责任，一面指责别人。
而成功的经理人，只会花时间来解决问题，而不是推卸责任或者指责别人。
当经理人推卸责任和横加指责的时候，经理人的注意力就集中在过去。
如果经理人学会了承担责任，（懂得企业或者组织出现问题，就是自己的责任。
）才会将眼光投向未来，这样的经理人，才能够成功！启示二：下属的悲剧，总是经理人一手造成的。
作为员工的出路一般只有三个，第一个就是：获得升迁。
第二个出路就是：保持，保持现有的状态。
第三个出路就是：自愿离职或者被辞退。
事实上，第二和第三个出路，对一个员工来说都是悲剧。
但这种悲剧是谁造成的呢？就是我们的经理人。
鲶鱼效应
鲶鱼效应
人类以沙丁鱼为美食，可是绝大部分沙丁鱼在运输过程中因窒息而死亡。
为此，渔民们便想着在装沙丁鱼的鱼槽里放一条以鱼为主要食物的鲶鱼，鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题便迎刃而解，结果是一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应对安全管理的启示：
惯性思维，麻痹大意，侥幸、懈怠心理是企业安全生产的天敌，表面上安全生产形势相对稳定，看似很“安全”，实则随着时间、空间的改变会出现各种安全隐患，因此必须树立危机意识，要居安思危。
通过落实安全生产责
任制，常态化开展隐患排查与治理，
注重安全生产技术技能的培训，杜绝
组织和个人违章违规行为，剖析事故
案例使安全警钟长鸣等等，多举并
措，共同发力，才能保持安全生产形
势平稳受控。
团队主管必懂的7条管理定律
团队主管必懂的7条管理定律团队管理是一个永恒的话题，特别是保险团队，主管和伙伴并非真正的上下级关系，因此如何让保险团队的管理更行之有效是团队长们不断探索的事情。
借用阿联酋保险业巨星Sanjay在《28000》一书中的一句话来说，即：“所有的内容都是集合古老金钱智慧的观点，以及你早已熟悉却可能忘记的技巧。
”这句话放在团队管理上同样适用，就是前人的智慧早已总结出很多行之有效的定律，只是我们可能忘记了而已。
在此整理出7条管理定律，以期给团队主管一些启发和借鉴。
一、鲦鱼效应德国动物学家霍斯特研究发现，鲦鱼因个体弱小而群居，并以其中的强健者为自然首领，若通过外界力量让这条强健的鲦鱼失去自控力，使其行为发生紊乱，其他鲦鱼也还会像从前一样盲目追随。
换一个简单的词语，即盲从。
纵观大多数保险团队不难发现，鲦鱼效应在团队中是存在的，即一个团队的发展取决于主管的格局和能力，一个优秀的主管必然会有一支优秀的团队，反之亦然。
二、洛伯定理美国管理学家洛伯研究发现，对于一个经理人来说，最重要的事情不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
也就是说，如果属员只听你的，那么你不在的时候他们就不知道听谁的了。
洛伯定理告诉我们的是，一名优秀的主管，并不需要事必躬亲，要学会适当放权，让伙伴学会自主经营，这样就算主管外出开会、培训、旅游等，团队还是能够正常运转。
很多优秀团队的主管曾表示：“就算我不在团队里，伙伴也会自己组织开早会，不需要我操心。
”这是弄懂了洛伯定理的主管，但在很多团队，特别是小团队，显然并非如此。
三、牢骚效应美国密歇根大学社会研究院曾有研究表明，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人的公司或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
而在当下的保险团队中，提倡的是消灭一切负面声音，保持积极正能量。
其实，很多事情需要一分为二看待，因为伙伴之所以发牢骚，肯定是在某些方面遇到了困惑，如果主管只会一味扼杀伙伴的不同声音，久而久之就可能会造成这部分伙伴的流失，而这部分流失的伙伴很可能包括优秀伙伴。
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企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。
惠普的博
士＋汽车库
1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器，他和同学大卫·普克德决定以此合伙创业。他们向银行借了1000美元，又向导师特曼教授借了538美元，租用了一间破旧的汽车库。惠普公司就这样成立了。
看点：所有尽心尽职的企业家应该完全分析所有的形势，在事情发生前就应明晰所有的问题，并为这些问题负责，在必要时就快速地解决这些问题。然而，当轮到你从鳄鱼池中站起来时，恐怕很难让你想起自己的最初目标是抽干沼泽地里的水。鲦鱼效应警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部
门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。
而实际的情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公,以利于创造上下级之间融洽合作的气氛。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
通用电气的创新解构策略
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。
在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”的协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性—这就形成了惠普的“目标管理”政策。
拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20世纪90年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度—分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作—这就是“汽车库”式的方针。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
经过几年的实践，惠普公司确立了自己的管理公式。
人才=资本Leabharlann 知识=财富 惠莱特和普克德是这样解释的：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。”
在这个公式下，员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创造宽松的环境留住人才，想方设法避免让过多的制度束缚住员工的手脚。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。
现在，再来看惠普的第二个管理公式。
博士+汽车库=公司
惠莱特指出：“公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。
惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。