业务层战略
战略4：业务层战略
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
例：成本领先的价值取向
奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅 是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客 提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。
例：产品领先的价值取向
产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这 类战略的企业由于产品性能优异，或是总能 够率先推出新产品，因而可以将产品售得更 高的价格。
的最有效的
Frequent Evaluation Processes to Monitor
Procuremen生t 产设备 Suppliers’ Performances
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Delivery Schedule that Reduces Costs
Marketing & Sales
Service
辅助业务
营销和销售
公司框架
人力资源管理
精干而受过高级 培训的销售队伍
技术开发
采购
产品订价要能够 产生巨大的销售 额
Small, Highly
Effective Product
Trained Sales
Installations to
Force
Reduce Frequency
Selection of Low
Processes
Timing of Asset Cost Transport
Purchases
Carriers
In物bo流u输nd入 Logistics Operations
Located in Close Policy Choice of Proximity with Plant Technology Suppliers
第5章 业务层战略
第5章业务层战略1. 引言业务层战略是一种面向整个企业业务领域的战略规划，旨在指导企业在市场竞争中获得竞争优势和持续发展。
业务层战略涉及企业的产品、市场定位、竞争策略等方面，是企业战略的重要组成部分。
本章将对业务层战略的概念、重要性以及制定过程进行探讨。
2. 业务层战略的概念和特点2.1 概念业务层战略是指企业在特定业务领域中的长期目标和方法。
它不同于整体战略和功能战略，而是具体到企业的某一个业务领域，如产品、市场、客户群等。
业务层战略旨在通过明确定位和竞争策略，实现业务增长和市场份额的提升。
2.2 特点•针对特定业务领域：业务层战略着眼于企业的某一个具体业务领域，如某种产品的开发和销售、某个市场的拓展等。
•长期目标和方法：业务层战略是为了实现企业在特定业务领域中长期的目标，需要通过制定具体的方法和策略来达成。
•定位和竞争策略：业务层战略需要明确企业在特定业务领域的定位，并制定相应的竞争策略，以获得竞争优势。
3. 业务层战略的重要性业务层战略对企业的发展具有重要的意义和作用。
首先，业务层战略有助于企业明确自身优势和定位，确定适合自己的业务领域和市场。
通过明确自身的核心竞争力和资源优势，企业可以选择恰当的业务领域，并在这个领域中寻找与自身定位相符的市场机会。
其次，业务层战略有助于企业提高竞争力。
通过明确的定位和竞争策略，企业可以在市场中寻找差异化和创新的机会。
通过不断优化并整合资源，企业能够实现竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
最后，业务层战略有助于企业实现持续增长和发展。
通过长期的目标设定和方法制定，企业能够在特定业务领域中持续进行优化和创新。
这种持续的优化和创新能力可以使企业保持竞争优势，并推动企业不断增长和发展。
4. 业务层战略的制定过程4.1 定位和目标设定业务层战略制定的第一步是明确企业在特定业务领域的定位和目标。
企业需要分析自身的优势和劣势，找到适合自身的业务领域，并确定长期的目标。
目标应该具体、可衡量和可实现，以便指导后续的战略制定和实施。
迈克尔波特提出的业务层战略的主要类型
一、概述迈克尔波特是著名的战略管理学家，他在其著作《竞争优势》中提出了五种业务层战略类型，这些类型在企业竞争中扮演着重要的角色。
本文将对这五种主要业务层战略类型进行介绍和分析，以便读者更好地理解波特提出的战略理论。
二、成本领先战略成本领先战略是迈克尔波特提出的首要业务层战略类型之一。
企业通过在生产、采购、研发等环节实现成本的最小化，从而在市场竞争中取得成本上的优势。
成本领先战略的核心在于降低生产成本，提高生产效率，以实现产品价格的竞争优势，从而吸引更多的客户。
三、差异化战略差异化战略是另一种主要的业务层战略类型，它强调企业在产品或服务上的差异化，使其与竞争对手形成独特的竞争优势。
企业可以通过品牌、技术、服务、设计等方面的差异化来吸引客户，提高产品的附加值，从而实现高价销售和盈利。
四、专注战略专注战略是波特提出的第三种业务层战略类型，它分为成本领先的专注战略和差异化的专注战略。
成本领先的专注战略侧重于在选择的细分市场中实现成本领先，差异化的专注战略侧重于在特定的细分市场中实现产品或服务的独特差异化。
五、成本领先与差异化的混合策略成本领先与差异化的混合策略是波特提出的第四种业务层战略类型，它强调企业在实现成本领先的又要具有一定程度的产品或服务差异化。
这种战略类型要求企业在降低成本的也要不断提升产品或服务的附加值，以满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势地位。
六、增值创新增值创新是波特提出的第五种业务层战略类型，它强调企业在产品或服务方面的创新，以提高产品或服务的价值和竞争力。
增值创新可以通过技术创新、设计创新、服务创新等方式实现，从而为企业赢得市场份额和盈利空间。
七、结语迈克尔波特提出的这五种业务层战略类型对企业的战略制定和竞争优势的实现具有重要的指导意义。
企业在选择和实施业务层战略时，应当结合自身的资源能力和市场环境，灵活运用这些战略类型，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
希望本文能够帮助读者更好地理解和运用这些战略类型，实现企业的成功和发展。
企业战略管理整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。
业务层战略
企业采取任何一种战略，其基本目标都是获取竞 争优势及赚取超额利润。 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品 市场的核心竞争力的利用以获取竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。 业务战略（Business Strategy），就是用你最具 竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、 服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。 “最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、 “最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
Strategic Management
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 现在如何界定和选择其目标市场？ 现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界 定和选择其目标市场？ 定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上 的意义? 目标市场中的顾客在购买行为 购买行为和需求特 的意义 目标市场中的顾客在购买行为和需求特 性方面， 性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配 目标市场将来成长潜力及需求特性 所选定的目标市场 合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性 的稳定程度如何?如果是工业品 如果是工业品， 的稳定程度如何 如果是工业品，也可以思考各个 目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如 本企业对它们的依赖程度又如何？ 何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市 场细分以后 企业未必就只选择其中一个。 以后， 场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
Strategic Management
业务战略的制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 创造价值，以满足顾客， 创造价值，以满足顾客，是业务战略关心 的重点。在进行业务战略制定时， 的重点。在进行业务战略制定时，可以分 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 产品线广度与特色 目标市场的细分方式 广度与特色、 产品线广度与特色、目标市场的细分方式 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
业务层战略与公司层战略的关系
业务层战略与公司层战略的关系业务层战略和公司层战略是相互关联的，两者之间存在着紧密的关系。
业务层战略是为实现公司层战略而制定的具体行动计划，这些行动计划是针对具体业务单位或业务领域的。
在制定业务层战略时，需要考虑公司层战略所确定的总体发展方向和目标，以及公司所拥有的资源、能力和核心竞争力等因素。
公司层战略则是企业整体的战略总纲，是最高层次的战略。
它旨在确定企业未来一段时间的总体发展方向和目标，并协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
因此，业务层战略和公司层战略是相互衔接、相互支持的。
业务层战略的实施可以促进公司层战略的实现，而公司层战略则为企业提供了一个明确的整体发展方向和平台，为业务层战略的制定提供了指导。
在实践中，业务层战略和公司层战略需要相互协调、相互支持。
企业需要通过制定合理的业务层战略，以实现公司层战略所确定的目标。
同时，公司层战略也需要为业务层战略的制定提供指导和支持，包括对业务单位的协调、资源分配、核心竞争力培育等方面。
总之，业务层战略和公司层战略是密不可分的，两者之间的有效衔接和协调是实现企业整体发展和成功的重要保障。
战略管理：业务层战略
企业要有很强的研究开发能力，企业要 具备一定数量的研发人员，要求这些研 发人员要有强烈的市场意识和创新眼光， 及时了解客户需求，不断地在产品及服 务中创造出独特性。 企业在产品或服务要具有领先的声望， 企业要具有很高的知名度和美誉度。 企业要有很强的市场营销能力。要使企 业内部的研究开发、生产制造、市场营 销等职能部门之间有很好的协调性。
在价值链各环节实现差异化的途径
产品差异化 服务差异化 渠道差异化 采购差异化 制造差异化 形象差异化
实施差异化战略应具备的条件
顾客的偏好呈现出多样性的特征 顾客对价格的敏感性不强 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为 有价值的； 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手 的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别； 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手 模仿和复制。 因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别 化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首 先对差别化的成本进行预计和评估。
方法二
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
方法一：控制成本驱动因素
规模经济 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联
连接广告与销售、物流与运作
生产能力利用率 战略选择与经营运作决策结合 垂直一体化
方法二：改变价值链的结构
简化产品设计 削减产品或服务的附加 新的原材料 直销代替间接销售 根据供应商或买方的位置改变自己的地点 利用电子通信技术 新的分销渠道 新的广告媒体 前向整合或后向整合
爱荷华牛肉包装公司(IBP) 对价值链的重新配置
老方法：
农场 牛 活牛运到火车站 （芝加哥） 屠宰成 大块 在市场上切成 盒装牛肉块 将盒装牛肉 块运到市场
业务层战略概述
示例 西南航空
哇哈哈八宝粥
将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制 蛋黄酱生产商 造的整个过程。
控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、 沃尔玛，耐克 使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立 成本优势。
通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、 流水线，大规
生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成 模生产制造技
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使 是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
可减少费用 4.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，
所以每班上岗人数不超过100人 5.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行
选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 6.商品数量起点较高，包装大
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 用来生产和分销产品的流程可能会因竞争对手
的创新而过时； 过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾
客对于“竞争性差异化水平”的感知； 模仿。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
业务层战略
第三节 成本领先战略（cost leadership )
成本领先战略又叫低成本战略，即在 较长时期内在价值链的各环节上企业 产品的成本保持同行业中的领先水平
理论基础 规模经济效益
学习曲线效应
一、成本领先战略的类型及逻辑
主要有五种类型： 简化产品型； 改进设计型； 材料节约型； 人工费用降低型； 生产创新及自动化型。
3B. Differentiation Focus
三种基本竞争战略
第2节 业务系统的选择
业务系统的构成 选择产业 进行目标市场的细分与选择 持续竞争优势与业务选择
一、业务系统的构成
资源基础 （资产的存储）
活动系统 （价值链）
提供产品 （价值定位）
市场
二、选择产业
产业的定义
产业就是一组提供相同或相近产品或 服务的企业的集合。
差异化战略的风险
差异化的优势不易 持续，因为： •竞争对手的模仿 •对于重要的购买 者而言，差异性的 系吸引力在弱化 容易造成高成本
集中化战略的风险
集中战略被模仿，目标市场失去 吸引力，因为： •市场结构变化 •市场需求转移、变化 定位于较广目标市场的竞争者覆 盖了当前的细分市场，因为： •现有的细分市场过于狭隘 •市场上采用较宽产品线的优势 越来越明显
业务层战略
本章主要内容
第1节 业务层战略及其种类 第2节 业务系统的选择 第3节 成本领先战略 第4节 差异化战略 第5节 集中战略 第6节 基本竞争战略与持续竞争优势
第1节 业务层战略及其种类
业务层战略的含义 影响业务层战略选择的因素 业务层战略的种类
一、业务层战略及其种类
High
逻辑：
如果企业能够在某个具有结构性吸引力的细 分市场上获得持久的成本领先优势（集中成 本领先）或差异化优势（集中差异化），那 么该集中战略的实施者就成为整个产业内的 优势竞争者。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略是指企业对目标市场进行分析、产品或服务的设计和开发、
定价等，以获得最大回报的一系列方针决策。
它是影响企业在市场格局的中
的成功关键因素，考虑到企业价值、服务体验、产品特色等要素，制定和实
施一般性战略规划。
业务层战略主要针对营销、销售、项目开发、技术实施等部门，以及客
户调研、市场营销、分销政策等多项业务活动，它旨在围绕相关信息技术和
商业解决方案，实现企业最大利润。
业务层战略关注企业技术发展和目标市场发展，旨在推动和帮助企业快
速发展，在市场获得更高的竞争力和份额，从而产生和得到一定的经济效益。
一项完善的业务层战略，必须考虑企业运营流程，了解客户的服务需求，并结合企业的优势进行改善，以便满足客户的服务需求，使客户满意，让企
业真正在市场中获得竞争优势，从而取得更好的经济利益。
因此，企业在品牌定位、产品分析、产品开发、服务定位、客户关系管理、市场分析、促销管理等方面也必须实施全面战略，以达成更好的营销效果，达到最佳运营效益。
总之，企业采取正确的业务层战略，可以助力公司在一定的市场中取得
更好的经济利益。
它可以激发企业的创新能力，在竞争激烈的市场中获得竞
争优势，更快地发展壮大整个企业。
第六章-业务层战略
22
23
成本领导者还经常忽视产业内众多的细分市场， 定位于吸引“普通”顾客。这一选择的理由在于 为不同的细分市场生产差异化产品是一种代价高 昂的做法。 这类企业的战略经理们致力于生产或提供数目最 少的能够满足最大多数顾客需要的产品。因此， 尽管顾客可能无法获得自己真正想要的，但低价 本身已经足以保证赢得更多的顾客。
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差异化与忠诚还创造了进入这一产业的壁 垒。新的企业必须拥有自己独特的企业竞 争力，这是一种代价高昂的投入。
最后，替代产品的威胁取决于竞争对手的 产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费 者的品牌忠诚。这种情况当然是有可能的： 电话公司就面临着来自数字光缆、卫星和 互联网的威胁。这里的问题是企业为自己 的独特性产品收取多少溢价才不至于让顾 客流失。
31
一般来说，差异化企业选择进入许多细分市场和 利基市场。战略经理们致力于加强在每一细分市 场上吸引更多的愿意支付溢价的顾客的能力。 最后，在选择企业应当建立的独特竞争力时，差 异化企业专注于提供差异化优势的职能。基于创 新和技术能力的差异化依赖于研发功能；改善顾 客服务的努力取决于销售部门的品质。 由于建立具备差异化优势的独特企业竞争力往往 是代价高昂的，差异化企业的成本结构通常比成 本领导者来得高。
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战略选择
相对于竞争对手，成本领先者选择较低或 中等程度的差异化。差异化是昂贵的，企 业投资于产品独特性的资源越多，成本越 高。
成本领导者的目标是在不低于(实行差异 化战略的)竞争对手的差异化水平下保持 低成本。成本领导者并不试图在差异化方 面成为产业领导者，只有当顾客需要某一 特性或服务时才提供。
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在职能部门建立新的企业竞争力以保持差 异化吸引力并不意味着可以忽视成本控制。 差异化竞争者研究成本领导者的经营方式， 试图模仿节省成本的创新，从而在保持自 己竞争优势的同时降低成本。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略，也称为企业级战略，指的是一个企业在实施经营策略的层次上的决策，旨在把企业的组织有效地集中并朝着达到某个预定目标的方向发展。
它涉及决策和管理的所有层次和方面，包括市场定位，定价结构，技术开发，人力资源管理以及金融等。
企业级战略关注于实现在市场中建立竞争优势，以实现更高的利润水平，并有效地把整体目标落实到企业的具体操作中。
业务层战略的重要性在于，它概括了具体的经营策略，使企业能够依据不同情况实施有效的经营策略，实现更高的效益。
它有助于企业对未来的局势做出有效的预判，以把握市场中机会，提前采取相应的措施做好准备，充分发挥企业竞争优势。
业务层战略提供了一种以实现未来发展目标为基础的规划框架，指引企业按计划行事，形成有效的竞争力。
业务层战略的实施需要经过复杂的过程，要考虑国内外市场的发展趋势，明确企业发展主题，明确竞争策略，并建立有效的绩效考核与激励机制。
除此之外，企业还要建立清晰的运营流程，监控营销活动的进度和效果，以及把控企业的组织有效性，包括角色划分，系统设计以及管理制度建设等。
有效的业务层战略能够为企业带来实现长期发展目标的基础。
企业要把握住市场发展机会，以把握市场竞争优势，实施有力的业务层战略，持续提升企业的绩效水平和竞争能力。
此外，业务层战略更注重企业的资源协调，帮助企业建立一套精细的管理结构，实现企业的
可持续发展。
总之，业务层战略是企业经营的重要组成部分，企业要想稳健发展，必须重视业务层战略的有效落实，从而形成有利于企业发展的策略环境。
建立有效的业务层战略，有助于企业在不断变化的市场环境中充分发挥优势，提高企业的效率和绩效，实现企业长期可持续性发展。
战略管理-业务层战略
• 2014年12月29日，小米科技创始人雷军今日在微博透露，小米上周刚完成最 新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。
• 2015年1月15日下午2点，小米新品发布会在北京举行，发布小米新系列手 机—小米Note 。
铺租赁成本，并由凡客下属如风达配送。 • 国人思维定势严重，配置再高价格也无法超越iSO
系统价格，要抢占市场份额必须走最险的低价策 略。
（2）实施成本领先战略的条件
（3）成本领先战略的优势与劣势
三、差异化战略
• 涵义：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
• 目标：通过差别化的产品和属性的供给，确保顾 客长期保持支付产品溢价的能力，实现差别化竞 争优势。
• 指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的 产品与服务在整个产业中具有特色。
（1）差异化分类
• （1）产品差异化战略: 产品差异化的主要因素有：特
征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式 样和设计。
• 2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿 元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一。
• 2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面 的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内 容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向 优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。
联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷 兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新 技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的 广告主之一，联合利பைடு நூலகம்每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
企业战略规划的三个层次
企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。
企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。
战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。
在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。
企业，并实现企业的总体目标。
它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。
企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。
企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。
一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。
另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
业务层战略又称经营单位战略。
企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
业务层战略
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售 研发和服务 的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
开发成本优势的途径
2改造的价值链;省略或跨越一些高成本的价值链活 动
主要途径：
简化产品设计; 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业流程;减少重复劳动
•发展新的生产体系 •通过广告提高认知 •关注质量 •强调研究开发能力 •通过低的转工率和高的激 励最大化人力资源的贡献
第2节 差异化战略
采用差异化战略的优势
形成竞争壁垒
现有竞争者;替代品
增强议价能力
分销过程更容易;顾客的价格敏感度降低
第2节 差异化战略
采用差异化战略的劣势
成本之痛 差异化特质被模仿 差异化失效
第4节 不同行业与竞争战略选择
平庸的竞争战略
第五位的： 其基本战略是不和高位次开展竞争;而适合与第
一位共同生存;努力稳定整个行业市场;放弃在这个行 业成为首位的打算;把一部分资源投到别的领域中;开 展多角化经营
第4节 不同行业与竞争战略选择
分散性行业的的战略选择
首先要在成本领先 差异化经营和集中经营这三种基 本竞争战略中选定适合具体情况的战略;除此之外;还有 以下几种战略方案可供选择：
1 建立有集中控制的分权体制战略 2 分散布点;在每一个分点上配置高效率 低成本的设备 3 增加产品或服务的附加价值 4 产品专业化 5 简朴实惠
• 大可能会忽视一些小的利基市场 • 可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争 • 聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动
中以建立竞争优势
第3节 集中化战略
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成本领先战略的危险
竞争对手找出更佳的降低成本的方法； 竞争对手模仿成本领先者的能力； 一味强调削减成本，影响了产品的需求。
差异化战略
目标：通过创造一种顾客认为重要的有差别的 或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优 势。如果其产品价格溢价超过了它为产品的独 特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈 利高于平均水平的佼佼者。 只要顾客相信产品的差异化品质值得额外花 钱，他们就愿意付高价。
集中成本领先战略
瑞安航空公司起初是一家集中成本领先者，只 经营从伦敦到都柏林的航线； 西南航空开始只在德州经营，现已都发展成了 全国性的航空公司。
集中差异化战略
集中差异化企业往往选择专注于同一种 顾客类型。
集中战略的优势
结合五力模型 集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产 品和服务保护自己 集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者 从其他地方买不到相同的产品 新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 顾客忠诚减少了替代产品的威胁 集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的 改变
思考
成本领先者会不会试图在 差异化方面成为产业领导 者？Why?
成本领先者的战略选择
选择较低或中等程度的差异化。差异化 是昂贵的，企业投资于产品独特性的资 源越多，成本越高。
成本领先者的战略选择
成本领先者通常只有在顾客需要某一特 性或服务时才会提供。
思考
成本领先者会如何考虑细 分市场？
无细分 高度细分 集中细分
战略选择
具体的市场选择的依据可能是:
地理因素 顾客的类型 产品线的细分
集中企业将自己定位为:
低成本企业或 差异化企业 集中成本ຫໍສະໝຸດ 先战略 集中差异化战略集中战略
例举 地域性细分 在某个地区甚至位置，一家水泥厂、小 超市在某地区、城市、位置成为成本领 先者/差异化企业。
集中战略
集中战略
集中战略的企业拥有很大的发展机会， 可以同成本领先者和差异化企业进行竞 争。
企业战略管理
地大经管学院 马海燕
第五章 业务层战略
——基本的竞争战略
内容要点 1.理解企业基本竞争战略的内涵 2.理解企业基本竞争战略的优缺点
回顾
战略管理层次
is about how to compete successfully in a particular market
本章涉及基础知识补充
差异化企业的战略选择
企业致力于加强在每一细分市场上吸引 更多的愿意支付溢价的顾客的能力。 为绝大多数细分市场提供产品的宽泛性 差异化企业并不多见。
差异化企业的战略选择
由于建立具备差异化优势的独特竞争力 往往是代价高昂的，差异化企业的成本 结构通常比成本领先者高。 差异化企业必须控制一切对差异化优势 没有贡献的成本，这样才能保证产品的 价格不至于超过顾客愿意支付的水平。 否则成本领先者就可能乘机向上扩展。
忽视产业内众多细分市场，定位于吸引“普通”顾客。
成本领先者的战略选择
在创造独特企业竞争力的过程中，成本 领先者压倒一切的任务是提高运营效率 和降低成本结构。
如何令企业同时做到低成本和定制化是成本领导 企业经理人面临的重要成本。
瑞安航空公司成为成本领先者
成本领先战略的优势
结合五力模型 竞争对手 供应商 购买者 潜在进入者 替代品
差异化战略
差异化企业常常按照市场愿意接受的价格定价。
差异化企业的战略选择
差异化企业选择高水平的产品差异化来 获得竞争优势。 产品差异化主要有三种实现方式： 品质 创新 客户响应
产品差异化实现方式
具体来说，公司可以从不同角度差异化：
独特功能 多种选择和一站购买 一流服务（ 产品设计与众不同 一流的形象与声誉（麦肯锡公司） 技术领先 ……
本章涉及基础知识补充
三种市场细分的方法
三种基本竞争战略
基本竞争战略：能够为企业带来竞争优 势的业务层战略。 成本领先战略 差异化战略 集中战略
基本战略：无论何种类型和何种产业环境都可以采用的战略。
成本领先战略
目标：想方设法建立一个单位成本比竞 争对手更低的成本结构。它同时也是在 给定的差异化选择下如何降低成本的过 程，因为差异化总要提高成本。 依靠降低成本为主要目标的商业模式实 现竞争优势。
差异化战略的缺陷
很难长期保持在顾客眼中的独特性
敏捷的竞争对手可以快速模仿 专利和先行者优势都是有限度的
企业不一定都是面向全国的、大型的， 有的企业只服务于一个或少数几个细分 市场。他们在一个狭窄的市场中争夺顾 客。
集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在 这些市场上拥有 差异化优势或低成本优势 。
集中战略的缺陷
集中战略企业对于强大的供应商表现出缺 陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将成 本转嫁给忠诚的顾客。 由于产量不高，集中战略企业的成本高于成本 领先企业 集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客 口味的改变而消失 差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场
people who stay in the middle of the road. They get run over.”
差异化战略的最大魅力就是能够使竞争对手很 难模仿或为模仿付出代价昂贵。
差异化企业的战略选择
差异化企业力图在尽可能多的方面进行 差异化。它同竞争对手的差距越大，越 能保护自己免受竞争威胁，扩大市场吸 引力。
思考
差异化企业会如何考虑细 分市场？
无细分 高度细分 集中细分
差异化企业选择进入许多细分市场和利基市场
顾客需求：市场细分
企业为获得竞争优势根据需求和偏好方面的重大 差异对顾客群体进行分类的方法。
本章涉及基础知识补充
市场细分的主要方法
忽略顾客细分群体间的差异 只为典型的或普通的顾客生产产品 注意到顾客群体间的差异 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求 面向特定的市场细分 选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
- Aneurin Bevan
“We know what happens to
差异化企业的优势
结合五力模型
顾客会形成品牌忠诚 （买方） 强大的供应商不再是威胁，产品具有独特性，企业更关注 它所收取的价格而不是生产的成本 （供方） 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客（竞争对手） 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒（潜在进入者） 替代品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力 差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价， 带来更高的收入和赢利能力