跨国公司管理 市场进入方式

EPC：工程咨询服务的最高境界
• 公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目 的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若 干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对 所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
– Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括 整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施 组织管理的策划和具体工作；
ODM之后的出路：两种选择
• 战略创业：企业为 了创造财富而把寻求机会和 追求战略优势整合在一起 的行动 ， 是一种从战 略视角实施的创业。
– 创业企业存在资源能力缺口，这要求它们构建新的 能力以确保自身的生存与发展（在成功识别和开发机 会的基础上构建竞争优势 ）；而在位企业要想构建 竞争优势，必须在自己的战略管理实践中体现企业家 精神或创业精神（在保持竞争优势的基础上不断识别 和开发新的机会）。
✓ 对于品牌企业来说，OEM使其充分利用制造商的生产能力；ODM更使 之减少了自己研制的时间。而对于制造企业来说，OEM与ODM的好处 在于利用品牌企业的品牌优势与销售渠道，扩大生产规模，回避开拓 市场的风险。
✓ 制造企业做OBM，越来越不是OEM和ODM之后的必然发展过 程：因为OBM需要完整的产品开发能力（包括明确目标市场 和形成产品概念），而这些能力不可能在ODM中发展起来。
出口经纪 人
1.国内营销与国际营销的关系； 2.对出口销售的控制力度
长虹进入美国：遭遇Apex
• 在“走出去”的过程中，四川长虹曾数次赴美考察，最后与美 国Apex Digital Inc公司接洽。合同约定：接货后90天内Apex公 司向长虹付款，否则长虹有权拒绝发货。
• 长虹自2001年7月开始将彩电发往美国，由Apex公司在美国直 接提货。然而彩电发出去了，货款却未收回。此时的长虹一方 面提出对账要求，一方面继续发货，直到2004年初，四川长虹 又发出3000多万美元的货给Apex。而且，在四川长虹的海外 销售额中， Apex公司作为四川长虹对美出口最大的经销商， 一直占有较高的比例。
– 一个典型的国内分销渠道为：生产者一批发商一零售商；而 国际销售的分销渠道则可能为：生产者—出口代理商一进口 代理商一大型批发商一小型批发商一零售商。
• 国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高：建 立分销机构、进入新的市场及国际分销渠道运作的费用
• 有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进 行销售：
非股权形式：契约型进入模式
• 现在国际化经营已不再仅仅涉及直接对外 投资和贸易这两个方面。非股权形式日益 重要，2010年非股权形式产生了2万多亿 美元的销售额，主要是在发展中国家。非 股权形式包括合约制造、服务外包、订单 农业、特许经营、许可经营、管理合约及 其他类型的合约关系，跨国公司通过这些 关系协调其在全球价值链的活动并影响东 道国公司的管理，而并不拥有其股份。
非股权形式
• 跨国公司在价值链任意环节中最终选择直接投资还是选择非股 权形式(或贸易)，要依据其战略、相对成本和效益、相关风险 和可用备选方案的可行性。在价值链的某些部分，非股权形式 可以替代直接外资，在其他部分，二者可以起到互补作用。
• 从发展角度来看，非股权形式伙伴关系和外国子公司(即直接 外资)都能使东道国融入全球价值链。非股权形式的一个关键 优势在于这是与本地公司之间的灵活安排，跨国公司的内在动 机是通过传播知识、技术和技能，投资开发其业务伙伴独立发 展的能力。这就为东道国经济体提供了相当大的潜力，通过就 业、增值、创造出口和技术引进等若干影响发展的重要渠道， 进行长期产业能力建设。
– 2000 年7月，新科第一批DVD通过其进出口代理商（中国五金 制品进出口公司）向APEX供货，到当年年底，APEX就拖欠新 科货款2200万美元。2001年初，中国五矿与APEX对簿公堂， 向中国国际经济贸易仲裁委员会提起诉讼。
出口：为什么这么复杂？
• 国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间 环节
市场进入方式
跨国公司管理 第八章
1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产 都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营 销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司 开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响 下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组 装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人 员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈， 建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国 本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获 取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和 美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的 管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成 品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后， 考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像 管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多 的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下 属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略 领导地位。
• （2）证券投资可以作为企业长期计划的一部分， 因为它可能有助于加强技术、许可证和销售协议。
• （3）证券投资也是扩大企业在其他国家利益的 一种方法，如为了较长时期地占有、为了多样化 经营，或是为了搜集市场信息，去建立一个基地。
对外证券投资
• 尽管这些动机以及许多其他动机可以说明在国外从事证 券投资的原因，但是制造业企业很少会把它的长期计划 建立在这种投资的基础上。与直接投资相比，这种间接 投资有两个基本弱点：一是证券投资虽然涉及所有权问 题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业 所持有的资产；二是证券投资很难充分发挥该公司的技 术或产品的优势。由于这两个基本弱点，证券投资妨碍 了企业把它持有的国外资产充分结合起来使用，而直接 投资却能做到这一点。
对外直接投资
• 与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外 直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、 资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国 家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥 竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资 缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可 利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要 素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息 和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调 整生产。此外，对外直接投资也使企业跨越东道 国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资 还能享受东道国提供的某种优惠。另外，投资进 入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这 就意味着风险更大，灵活性差。
对外直接投资：独资经营
• 对外直接投资方式可分为全资子公司与合资两种形式。 • 全资子公司（即独资经营）：由母公司拥有子公司全
部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控 制着一个企业的生产和营销。这使企业拥有百分之百 的控制权，全部利润归己所有。
• 采用全资子公司的形式进入国外市场有两个优点：
• 在某些情况下，非股权形式可能比直接外资更为适宜。例如， 在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投 资的问题――尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用。
非股权方 式
特许经营 OEM
பைடு நூலகம்合同生产
ODM
工程咨询 服务
合同服务
OPM/OI M
销售与商 业服务
管理咨询 服务
OEMODMOBM：贡献与局限
对外股权投资
• 对外证券投资 • 对外直接投资
对外证券投资
• 对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但 并不控制该企业或参与管理，购买外国股票可能 出于若干重要战略因素考虑：
• （1）证券投资可能成为直接投资的前奏。一些 跨国公司把证券投资当作一种先发制人的行动， 其目的是防止被国内或国外对手兼并。
– Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购， 而更多的是指专业设备、材料的采购；
– Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安 装、试车、技术培训等
– 中国企业“出去”与跨国公司“进来”
价值链中非股权形式类型的若干范例
– 在出口量较小的情况下，维持独立分销系统过于昂贵，此时 海外市场上当地公司的营销技巧可能比产品本身更重要；
– 海外市场的某些规定可能会阻碍甚至禁止一个公司进入这一 市场的分销或销售业务。
• 国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品 在市场上的销售情况及其原因
– 可对销售系统做前向整合，或者与国外分销商建立深度合作。
✓ Michael Hobday对台湾在1970-1990年代期间电子工业升级路径 的研究揭示了发展中经济从制造到创造的过程，也就是从 OEM起步发展成为OBM 的过程。而这个过程的另一面是美国 和日本电子工业巨头先后向台湾进行合同生产转移的过程。
✓ OEM(Original Equipment Manufacturer ， 原 始 设 备 生 产 商 ) 和 ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)又称贴牌生产， OEM是品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM是品牌厂商 看中生产制造企业设计制造的某一产品，或者提出部分修改意见，生 产厂家按要求生产，配上品牌厂商的品牌来进行生产。OBM (Original Brand Manufacture，原始品牌制造商)则是制造企业做自有品牌。
对外直接投资：合资经营
• 合资经营：协议共同投资的各方各按一 定比例的股份出资，共同组成一家具有 法人地位，在经济上独立核算，在业务 上独立经营的企业。
– 合资方式可用于：加强现有业务、将现有 产品打入国外市场、将国外产品引入国内 市场和拓展新的经营业务。
– 但由于合资企业由多方参与投资，因而存 在协调成本问题，这尤其取决于合资各方 在目标和文化上的差异。
– 管理者完全控制子公司在目标市场的日常经营活动，并确 保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
– 摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子 公司的经营战略与企业总体战略融为一体。
– 但这样会耗费大量资金和资源，更重要的是难以得到当地 政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力严重不 足。
市场进入与开发战略
• 出口 • 股权投资（对外直接投资，证券投资） • 非股权安排
出 口 贸 易 ： 不 出口 同 形 式 及 其 定 义
易货 贸易
纯粹易 货贸易
转口贸 易
间接 出口
出口 贸易
直接 出口
出口经销 商
出口行 采购行 互补营销
出口代理 商
综合出口 经理人
制造商出 口代理商
出口管理 公司
Apex：早有前科
• 截至2003年底，长虹的应收账款期末余额高达50.84亿 元，其中仅Apex公司一家的欠款就高达44.51亿元。
• Apex公司1999年底才在美国市场亮相，公司由季龙粉与 徐安克共同创建，主要销售Apex品牌的DVD，但仅用 一年时间就超越索尼和松下等知名品牌，成为美国DVD 市场的新霸主。然而，Apex公司虽然表面辉煌，实际经 营上却存在着严重的问题。其主要通过小额交易建立信 誉，然后用赊账的方式与供应商交易，拖欠了国内多家 DVD制造商数千万美元的货款。
• OPM/OIM：Original Planning/Idea Manufacturers
三诺的OPM：中国版OIM
• Hobday在2000年提出了原始创意生产商(OIM) 的概念。在中国企业的实践中，三诺的OPM与 OIM有异曲同工之妙。
• 从市场出发，原创性地提出产品需求，为客户 高效提供从策划设计到制造推广的产品整体解 决方案的一站式服务。